将这一发展目标翻了几倍：1995年将争6亿改为争20亿，而1996年要达到100亿，1999年则要达到900亿。按照这一宏伟的构想，三株的年增长速度最高可达1600-2000%。三株很快发展了几十万人的销售队伍，最终由于组织管理没有跟上，销售人员各自为政，导致组织失控，最后分崩离析。
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第二章 企业管理中的八个基本问题（10）
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铁本为何突然叫停
2004年4月，铁本成为中央宏观调控第一个“祭旗首级”，其位于江苏省常州市，设计产能达800万吨钢铁的在建项目因盲目投资而被叫停，与此同时，铁本创始人戴国芳也因偷逃税被拘。
这种停滞意味着滚雪球般惊人的损失，作为占地9000多亩的大型建设项目，除了因停建而产生的设备折旧及报废外，铁本每个月需要支付的贷款利息就达1700万元。这不但令戴国芳在狱中坐立不安，也让接管铁本的当地政府不堪重负。
铁本公司处于某些地方官员与中央政策的矛盾之中。某些地方官员希望铁本公司承载更多的政治意义，承载自己的政治前途。当官首先要有政绩，最容易出政绩，让人看见政绩的地方在哪儿？修路、盖楼、企业做大，所以，伴随着官员的政绩提升和官位升迁，在这个地方栽跟头的企业就越多。
除了偷税、漏税、非法占用项目用地外、巧设名目立项外，铁本事件的深层次根源在于决策时未能超越官本位的文化制约，产业决策时对中国官文化的认识不够，充当了某些地方官员与中央政策博弈的牺牲品。中国是一个官本位盛行的国度，铁本公司把做大企业作为获取官方青睐的工具，为了达到这一目的竟然与中央政府宏观调控政策对着干，最终被中央政府叫停。
在当地政府协调下，2004年5月铁本以一种特殊形式进入破产程序：原有生产仍继续开工，并由此开始长达两年的整顿期，如果债权人和债务人最终达成和解，两年后铁本还可申请撤销破产。
五、创新与破坏
（一）创新
目前创新成为我们企业家谈论得比较多的一个话题，大家都在谈论如何创新，如何让我们从一个制造大国成为一个创造大国，要实现大家的期望，如何定义创造、创新就显得十分重要，如果我们对创新理解都有问题，我们断无可能实现我的目标。现看下面我的这段杂文：
再谈创新
创新这词一点也不新，现在谈论得也太多了，我们这国家现在是欣欣向荣，大家都高兴，最近有机会陪同成思危副委员长去南美的阿根廷访问。南美离我们这么远，也能处处感受到我们的国力强盛，人丁兴旺，在这大家都高兴的关头，国家又大声提出要全民创新，要有自主创新，自主知识产权。这真是英明，太好了，成为一个强盛的民族，自主创新，自主知识产权当然是不可少的。在这节骨眼上我当然更高兴了，我从1996年在全国推我研究的精确管理，其中就有一点是对创新问题的研究，当时就提出创新不是要搞全面的否定，是要5%的改进、改良，今天在大家都谈的时候，我还要再谈一下，是因为我又怕了，怕什么呢？怕我们大家对创新标得太高。
多年不在家打扫卫生的我在家打扫卫生，心情复杂，但有一点是非常兴奋的，兴奋在哪，在打扫卫生时我使用的两件工具，一是拖布，一是扫帚。我记忆的这两件东西可不好对付，但没有想到我家现在用的拖布再也不是无法绞干，搞得地板湿湿的，现在这拖布是你可以随时卸下清洗，擦过的地板能保持在一定的湿度，真是太方便。再说扫帚，原来的扫帚因是塑料毛，不用就放在地上，用不了多久，塑料毛就弯了，扫起地来挺别扭。但现在我家用的这扫帚与扫斗合在一起，不用时扫帚就扣在扫斗的把杆上，这样扫帚的塑料毛就不再弯曲了。我一边打扫卫生一边想，这两件东西是谁发明，谁创新的，这人简直是太伟大了，这之前怎么也没有听说呢？记得在电视上有一次看朱总理答记者问时赞扬台湾做的指甲剪，能防止剪下的指甲蹦出，还想到日本有一个电视比赛节目，专门让人想各种各样的新想法，在原先的物品的基础上做出来的东西进行比赛，我们在今天大家都在讲创新的时候，我们能否将创新的眼光放到这些方面呢，我们不但要有登月，我们还要有日常的创新。
写上面这段小杂文，是我当时想到，我成为一个创新的大国，一定是全民对创新有全面认识国度，如果对创新的认识是片面的，我们最终的结果也一定片面，这是最为基本的问题。我们国民，我们企业现行对创新的认识是不够全面的，我们多数人认为“砸碎一个旧世界”才是创新。我们的传播、宣传也在强调着这样的创新，这样的观念也使我们养成了不重视前人的经验，不重视历史的习惯。我们喜好标新立异，重砌炉灶，这即使是创新也是对社会资源极大的消耗，也是要我们谨慎对待的。
（二）5%的改善与改进就是创新
创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，积小变以求大变。对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。
对于创新，有不同的解释，我这里先谈一个另外的话题：
关于专家
1996年下半年我在美国，朋友经常会带我去见某某专家。刚开始我很激动，因为，以我在中国生活了这么多年的理解，能称上专家的，那一定是很了不起的人物，是全才。而见多了这些专家后，我发现，美国这些专家与我心目中的专家不一样。美国的专家是在某一特定的方面有一些专长的人。所以美国的专家特别多，很多人也愿意在某一方面研究，成为某一方面的专家。而在我国专家好像特别少。在我国，做到专家特别难，因为人们似乎希望他们什么都懂。
1983年我大学毕业，分配到工厂去时，就有几个月特别难受。那时大学生特别少，一个千人的工厂也就几个。一分到车间，工人师傅什么问题都来问你，你还不能讲不会。要讲不会他们会认为你没水平，还大学生，这都不懂。为了不被他们瞧不起，就要什么都能回答。后来实在受不了了，我们几个大学生就不断告诉他们，我们是分专业的，大学生不是什么都懂。时间长了，大家都清楚了，我们的日子也好过了。我之所以讲这些，是想对创新的认识能讲得清楚一些。
事实上，我们对创新也是有认识上的误区的：
在创新这个问题上，无论是我们企业，还是(我们)社会，我们都付出过巨大的代价，但是目前并没有产生让大家共同认可的创新概念，社会还在时时为之付出更大的代价。
我在一个县城生活过一段时间，这个县城是一座古城，很美。1980年初，当时的领导认为应该有创新的思想、创新的动作，因此拆除了一个很美的古建筑，建造了一些大家不是很明白的城市标志。可是没有几年，换了一批领导后，新领导认为还要有创新的动作。于是又拆除了原来的一些标志，换上了新领导认为有创新思想的新标志。在老百姓看来，新标志还是看不懂。就这样后来人还要再创新，再更换上他们认为是创新的东西。这之间就没有一个是在原来的标志基础上修补、改进的，都是拆除，重来。我们企业也是这样，虽然民营企业领导不换，但拆除重来还是有的。企业的管理方法、制度、战略，我们企业不是潜心研究现有政策、战略的缺陷，进行必要的改进与改善，而是动不动就花重金请来不同的咨询公司。这些咨询公司为了显示自己的水平，总是全面否定企业原有的管理体系，标新立异地重搞一套，有些实在是一样的内容也要换一个名字。
控制论告诉我们：世界上任何存在的一个体都可以看着一个系统，每一个系统都有它自然的规律，都在不断地发生着变化。变化是永恒的，稳定是相对的。系统最为经济，最佳的状态是系统的参量作微小的调整，以使系统走向更为完美的平衡（如图1），我们不希望系统参量出现突变，使系统到时候出现超调，这样的超调会使系统出现危险，甚至发生崩溃（如图2）。
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第二章 企业管理中的八个基本问题（11）
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附：迪斯尼的创新
迪尼斯不会枯竭的灵感源泉，实质上是让创新形成一种用知识固化下来的业务模式，别人看来天才造化般的神奇作品，在迪斯尼却成为例行xìng生产作业流程的结果。运用知识管理，你的企业同样也能获得创新的“魔力”
创新是企业生命力之源、竞争力之本，也将成为企业吸引客户、占领市场的最重要的筹码。当创新产生新的市场契机时，企业往往能够大幅度超越竞争对手，取得极佳的经营成果。但对任何一个企业来讲，要持续创新绝不是一件易事，这更使得迪斯尼的成功充满神奇的色彩。
迪斯尼公司并不是在使用“砸碎一个旧世界”的思路引导整个公司持续创新，而是有一个系统化的方式，运用已有的知识来指导员工，不断进行5%的改进与改良，以此完成了一个又一个令无数人绞尽脑汁的创新任务。迪斯尼能做到这一点的原因就在于，迪斯尼在公司内部早已创建了一套“创新知识管理流程”，使创新不再简单体现为毫无依据、凭空想像，“砸碎一个旧世界”的过程，而是用一整套经过长期实践、证明行之有效的业务流程、知识管理和创作框架“固化”下来的体系在整个作品的创作过程中，每一个参与编写剧本、动画设计、采编剪辑、录制合成等工作的人员，都能够在本人负责的环节上借鉴所有整合提炼好的知识资源，并在一定的业务规则指导下，有条不紊的输出智慧。这使得企业的创新动力不再仅仅依赖于个人的魅力与智慧，而是组织整体的协同运作。规范化的业务流程与业务规则看似“腐朽”，但却成为迪斯尼不断创新的源泉！
迪斯尼公司推出米老鼠、唐老鸭、古飞狗等脍炙人口的卡通形象后，在连续创造数十年的辉煌战绩之际，还能不断推出更新意的产品。今日，我们还会发现，在迪斯尼动画梦工厂，几乎每天都有新的创意产生，每年都有新的动画大片推出这些新作品是如此全面地汲取原有作品的优势与为人称道之处，同时融入了创作者多少天才的创作灵感与智慧。迪斯尼作品，始终能给我们以耳目一新、赏心悦目的感觉。
创新与积累的问题，过程的问题紧密相关的，国内外的经验都说明，创新不是凭空想象，不是“砸碎一个旧世界”，是在前辈经验积累之上的创新，我们更鼓励一线员工的创新与积累。
这里讲一个每一个企业都会遇到的电话销售的创新案例。
案例
在一个企业里电话销售是一个最基础的岗位，这个岗位的工作说起来是有些枯燥的，每天都进行同样的事情，通过电话开发客户。但是如何能做到让这样一个岗位员工既要快乐的工作，还要形成经验的积累与创新呢？
小谈，是我公司的一位电话销售代表，职责就是通过电话开发有需求的客户，并且是要找企业的一把手，既有难度，有挑战，天天如此还很枯燥。就是这样的一份工作，她从事了两年，我们从她的身上并没有看到一丝的枯燥乏味，她两年始终如一的保持一份激情在做这份工作，她是如何做到的？
刚开始，电话无论打到哪家企业，当让前台转接老总时，都会碰到同样的拒绝“你是哪里？找老板什么事？他很忙，现在不在。”一天下来无数次同样的碰壁后，她学会了利用网络。在google，baidu上输入“某某企业∪总裁”，企业只要接受过媒体采访或者有网站，做过网络广告，都会有老总的姓名。小谈高兴了，电话再打过去，“您好，帮我转黄总。”“您是哪里，您贵姓，找他有什么事吗？”不会撒谎的她开始发慌，电话又失败了。她把困惑与同事老赵讨论，有一些经验的老赵听了后说：“当客户问你找黄总什么事时，你应该讲，我是老赵，和黄总约好了，你转一下。态度强硬一些，前台肯定不敢拦你。”她在老赵的建议下去尝试，还真管用，电话真的轻松的找到了老总。但是新的问题又产生了，如何能让老总对她讲的话感兴趣？如何能做到在一分钟之内把要讲的话说完，还让领导感兴趣？小谈不断积累，不断大胆的创新。我们给她布置了任务，让她总结了一套模板汇报给我们。我们完善后，再把模板转给我们全国的代理商及分公司的员工去共享。这时候，小谈的电话开始忙了，众多的人开始给她来电咨询，有的给她提建议，她简直是一位电话专家了。这时候的小谈即看到了她的价值，也开始对这份工作产生浓厚的兴趣，开始主动总结。后来公司陆续招了一些新人，大家在她的电话模板上又不断创新与积累，就这样，我们公司的电话销售的能力不断增强，源源不断地找到了客户。
我公司正在推进创新的激情文化，当创新成为我们每日正常的，有序的激情工作，我们离成功还会远吗？
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第二章 企业管理中的八个基本问题（12）
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五、过程与结果
（一）过程
1．过程论的定义
过程论的定义是：过程决定结果，结果是过程的必然反映。由于社会的变革与不确定xìng，我们对过程论的认识产生了模糊，使社会、企业付出了沉重的代价。
2．过程的重要xìng
我们不断地在宣传结果，而不是重视过
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