屋感受一下飓风的破坏力。当采访者问他：“您希望走出小屋后会看到什么样的景象？”像采访者一样，我以为他会列数飓风后的灾难，如，破损的房屋，倾倒的树木和滑体的海岸线。但出乎意料，他只静静地说：“我希望发现一片新的海滩。”
自从听了他的回答以后，我一直在想：我和我的同事们能如此简洁地处理我们的工作吗？我们能如他般理解世界上的诸多改变吗？我们还会对新事物感到惊奇吗？
我们与这个地理学家生活在同～个世界上。但是我们工作的组织却视恐惧为仇敌。
飓风、组织危机和突发事件部可以毁坏我们苦心经营的成果。我们从没想过与改变为伍，恰恰相反，我们一直管理着改变，提心吊胆地控制它的发生。同时，我们以为这样做会对他人有所帮助，因为我们自以为人们都不喜欢改变；而且，我们还莫名其妙地断言：抵制改变是人类的本质属xìng，尽管周围的生物都展现出很好地生长、适应和改变的能力，我们仍然冥顽不灵。
牛顿世界观左右对组织问题的处理
我们对改变的敏感源于牛顿世界观。在我们眼里，有问题的组织就好比是一台破损的机器。我们总是用简化论来诊断问题，希望找到一个简单的起因。我们筛选各种可能的事故原因，最终找到出问题的部分。比如说，不称职的经理，不协调的团队，运作不良的商业部门。要修复组织，我们需要替换有问题的部分，直至恢复正常运行。
这是处理组织问题的一个惯用的方法，它源于工程学的思考模式。我想这就是为什么花了很大的努力，组织却没有改变的原因。许多公司的高级领导者都报告说，在他们所要进行的改造项目中，有75％达不到预期效果。如此大的失败率令人震惊。
但如果继续把组织看成是台机器，我们怎么能希望事情会有所转机呢？
在做项目改造时，我们会定义出改造的规模和尺度，这其实是受牛顿学说的影响。我们认为足够的质量才能保持组织的重量，在古典物理学中，质量是非常重要的因素，物体所受的力取决于两个因素——质量和加速度。我们按照这个法则办事，因此如果想改变一个大的组织，就会进行大规模的项目改造（以求所施的力与组织的质量相同），或是进行许多小规模的、但高速的项目改造。无论我们选择哪种策略，都非常关注于组织的尺寸。
学会与变化坦然相处
但是，当我们的生命过程经历改变时，就应采取完全不同的做法。我们不应将注意力还放在由力引起的改变中，而应更多地关注变化的网络，因为其中的信息更有意义。同时，我们要放弃机械的只讲质量和能量的观念，从生命系统的行为中学习体会。这样，新的动态的改变就成为了可能。
新科学是由充满了挑战和希望的过程组成，这些过程孕育了变化。但是要从中学到东西，就要转换寻找的目标。许多新科学的形成都源于这样一个转换，科学家们学会了通过物体或事物去审视无形的动态过程。科学家们在抛开机械论中孤立、静止看事物的做法后，发现了一片新的天空。他们感受到了孕育出不计其数生命形态的各种过程中隐含的东西，因而做出了许多种解释，以回答生命如此善变和多样的原因。面对生命无法遏抑的变化特xìng，有人表达了惊叹和敬畏，有人开始做诗，用这种新的语言来描述生命无尽的创造力。
我想，虽然我们不是科学家，但也应相应地转换一下思路。生活在这个多变的世界里，每天都面对着如此缤纷的差异，我希望大家都能学会与变化坦然相处，而不是控制或否定。是的，我们需要转换的地方太多了，就如同是在拓荒。
与整体协调工作
我们首先要转变的一点是，尽管系统由部分组成，但我们不应因此而流连于部分。即使我们在处理个别问题时，也应与整体协调工作。有了整体意识后，我们就会明白为什么不能孤立地看待某个问题或行为。这样，就能透过构成整体的众多个体过程，对系统中的动态运行作出解释。前几章中，我们描绘了最子物理学和混沌理论所反映出的这个新概念。当科学家们完成转变后，就会发现看似混沌的事物实际上是内在有序的，如同混沌系统以奇异吸引子的形式来展现自己。于是，看似违背了牛顿法则的现象已经变得合理合法。体现在实验中，一对电子即使相距甚远，仍然可以展示出协调一致的运动。所以说，单看孤立的事件和个体，你无法对整体有一个系统的理解。
但想要观察整体特别难，起码传统的分析方法帮不上忙，因为这些方法不仅局限了我们的视野，还阻碍我们去了解整个系统。我们了解的细节越多，离整体就越远。汉斯·皮特·杜尔——马克斯·普兰克学院的前任主管曾对我说：“逻辑语言根本无法描述量子世界中的所见，所以我只能说‘过细地分析事物根本没有意义，信息越细化，价值就越少’”。
这样说来，我们无法分析整体了。那怎样去了解它呢？几个世纪以来，这个问题一直困扰着哲学家和一些科学家，尽管他们尝试用很多种方式去解答，但结果总是不尽如人意。因此，他们没能提供给我们必要的分析技巧。每当我意识到，了解不同的世界需要新的分析技巧时，我就感到很沮丧，因为过去的分析方法都派不上用场。但是如果不使用传统的方法去感知，我们怎能知道需要新的方法去了解这些现象呢？（所以，如果你不明白下面的说明，就表明你正在进步。）
研究部分是了解整体的桥梁
当尽量从整体上理解组织时，我渐渐地变得感xìng化。德国哲学家马丁·黑迪格称之为“关注意识”。当我们关注于一群人或一件事时，我们就会慢慢地变得感xìng，而偏离理xìng分析。现在，我们允许自己做一个印象主义者，更多地注意感受，坐下来和大家在一起或是发挥一下直觉。我尽量鼓励自己和他人寻找尽可能多的图像、言语和图案（军队已经开始意识到直觉与效率的必然联系，因而在几年前，开始研究“指挥者的直觉”。）
19世纪早期伟大的科学家、哲学家和诗人歌德明智地意识到从整体看问题的重要xìng。他深切地体会到任何现象都不是孤立的，而是与其他现象相互作用的。在传统科学领域，科学家们提出了问题后，就开始考察研究对象。但歌德告诉我们怎样才能摆脱这些传统的做法、接纳问题，并以更开放的态度看待正在发生的一切，坦然面对无形整体的影响。我们关注着现象，同时也知道怎样让它了解我们。
歌德讲述了感知整体的几种方式。我对其中的一种特别感兴趣，即研究部分是了解整体的桥梁。这听起来好像是又同到了过去的部分论，但与以往不同的是，现在我们明确了整体是通过部分来体现的。我们所观察到的每一件事物、每一个现象都不是独立存在的，都与其他事物有着干丝万缕的联系（引自伯托夫塔，1996，6页），因此我们可以通过观察整体对部分的作用来了解整体。西方科学界很难认同这种观点，但佛教中早有这种说法，其教义中这样写道：万物共生，就如同泥土、水分、热量、树、云、太阳、时间和空间共同构成了叶子赖以生存的环境，缺一不可。万物都遵循共生法则，彼此依存。
要从这个角度去观察问题需要挖掘整体与部分的关系，而不是将两者混为一谈。
与分析系统的分形图或全息图不同的是，我们现在不是把部分作为微缩的整体来看待，而是通过部分去观察整个系统的动态运行。也就是说，部分虽然不能与整体划等号，但却能体现整体。
关重整体运行的动态过程
大部分人不愿意注意整体中运行的动态过程，尽管这个过程的影响无处不在。
对于一个优秀的工程师来说，我们接受的训练只是找出有问题的部分并替换掉它。
但这种做法常常失灵，究其原因是因为我们缺乏整体意识。个体的发展进化是在与其他个体相互接触的动态过程中实现的。如果我们要改变个体或局部的行为，就必须站在系统的高度来考虑，也就是说，必须结合整个系统的运行来了解个体的行为，同时还必须留意个体的行为以了解整体。
尽管所受的教育要求我们从局部出发，但许多组织中人已经发现，孤立地了解局部不会达到预期的效果和改变。如果有人质疑解决了每个问题是否意味着解决了全部问题时，大多数人会做出否定的回答。很明显，这些人明白还有其他因素在起作用，以致组织继续处于问题状态。虽然说不上来究竟是那些因素在起作用，但他们知道这些因素确实存在。
要看到系统动态过程中个体的相互作用，就要找出整体和个体间发生联系的迭代方程。具体做法是，先从宏观上了解整体，再去观察每个个体的运动。反复几次，你就会发现每一次观察都会加深你对整体的了解，同时也会改变你对个体因素的认识。这就如同我们要给整体画一幅肖像，就要先获取很多的细节，然后筛选出几个最重要的环节，加以更具体化的研究。我们不断在两个步骤间切换，最终积累了足够的感知和信息。如果我们能带着整体意识去研究部分，就会形成新的观念，这有助于我们理解整体与部分的关系。
整体荣誉促发个人改变
有许多过程有助于发展我们的整体意识，比如说，一个系统进程时间表，细致的思维，尽量多的细节等等。其中，任何一个过程都鼓励我们去动用非线xìng思维和直觉，以及诸如戏剧、艺术、故事和图片等的任何一种表达形式，因为危险和蛆丧的事情都会唤醒我们的感觉。于是，我们学会了同时关注多个现象，从而使感觉得以多元化发展。
举例来说，一个公司的业务部门失去了一份大的合同，于是开始总结经验教训。
首先，根据每个员工所能想起的事件和决定列了张时间表，但谁也不知道最终要做什么（结果时间表列了30多英尺长）。然后，每个人都检查这张表，以便对导致合同失败的整个系统有一个大致的了解。接着，公司所有成员共同确定了最重要的决定。
再接下来，员工分成几个小组，分头研究相关的决定（由于他们了解了整体，因而理解部分时的出发点已经自所不同）。接着，各小组汇总分析结果。结论立刻显现出来：每个决定都有着相同的模式。尽管每个分离的事件都是整体的动态展现，但如果人们事先没有整体意识，他们就看不到这些模式。再次重复上述过程，就会有几个动态过程变得格外清晰。我们会看到要找的东西。但怎样逆转这些不利的动态过程呢？
这需要整体的努力。人们必须明确各自的目标，当人们对整体了解得越多，自己就会越努力。因为他们知道了自己存在的价值和意义，就会更加恪尽职守。
要强调的是，个人寻求改变的原动力并非出自老板的命令或个人的自觉，而是出自整体荣誉感。人们深深地感受到，自己并不是在为个人或个别部门工作，而是为整个组织工作，因而更加主动、积极。
重新学习组织的联系方式
上述过程只是第一步。我们要做的第二步是组织生命系统的动态过程。生命系统的组织方式与组织系统图中所勾画的不同，因为生命系统是一个网状的组织，而不是简单的条条框框可以描述的。人们会通过关系网络自觉地进行组织。要成功地实现改变，就要放弃已有的组织观，重新学习组织的联系方式。
新科学提醒我们，在这个参与的宇宙中，没有生命可以独立存在。万事有因。
我们在不断地与信息、人、事件、想法和生命打jiāo道。就连现实都是参与各种关系的产物。我们选择要注意的事情，同时忽略了其他事情。通过选择xìng的接触，我们缔造了世界。如果想寻求改变，就一定要牢记：我们所面对的是关系网，而不是机器。一旦认识到这一点，我们就会了解组织变化的真谛。很多人都摸过蜘蛛网，因此都知道它是非常有弹xìng的，轻轻地使劲就会牵动整张网。如果网破了，需要修补。
蜘蛛既不会削掉一块，替换上，也不会撕破整张网，重新组织。它会利用蛛丝间的衔接关系重织受损的部位，结果网变得更结实。
改变生命网络的最复杂的策略体现在生物学中。如果系统出现了问题，它可以通过建立更多的连接来修复。要使系统变得更结实，我们必须发展更广泛有力的关系。这个道理让我明白：应该相信系统具有解决问题的能力。系统需要的解决方案通常存在于系统中。如果系统出现问题，就表明它还没有完全调整好。对此有四种可能的解释：一是缺乏信息，二是缺乏明确的自我意识，三是关系不协凋，四是忽略了有洞察力的观点。
帮助系统丰富自我
要保持系统健康，就要在它的内部建立更多的连接。采取一些关键xìng的改变策略是十分必要的。为了改变，系统需要加强对自身的了解，还需要一些过程来凝聚自身。这些过程——无论是促进系统自发现的，还是创造新的关系的——都要同时起作用。总之，整个系统最终都要参与这项工作，而不是靠外行或小型项目组来完成。
我和我的许多同事都认为，应从三个方面帮助系统丰富自我。首先，人们应具备基本的组织意识，这可以通过回答下列问题来完成：我们是准？要变成什么样？应怎样一起工作？其次，人们应接受新的信息，要经常问自己：“我们还需要知道什么？
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