定都行不通。行不通，就不得不造假。所以，基层员工的造假行为，往往都是上级逼他如此做的。如果上级不管那么多，他就不需要造假。
如果一位老总告诉自己的汽车司机：“你每天走几公里都给我记载下来。”司机就开始造假了。因为如果老总对自己的司机连基本的信任都没有，就是在逼他造假。当然司机要造假太容易了，他可以修一次车报很多钱，可以加一次油报很多次，甚至开朋友的车去加油，他的各种造假行为让你防不胜防。最好的办法，就是老板用统计的数字来看司机的大概状况，只要不离谱就可以了，这也叫“持经达权”。
各阶层的经权必须密切配合，以免愈来愈偏差，最后完全变了样。各阶层经权串联时是不能分开的，必须“持经达变”，紧密地扣在一起，力求配合。我们承上启下，指的就是秉承上级的“权”，作为自己的“经”，再传达下去，以自己的“权”，作为部属的“经”。
上级只有用意，没有困难；部属只有困难，没有用意。一个是用意，一个是困难。用意是虚的，困难是实的。因此，各个阶层要去认真体会上级的用意，同时，要设身处地地了解下级的困难。只有这样，上级的权宜应变，才能够成为下级的不易的“经”，意旨才能够顺利传达下去。
五、上有政策下有对策
上级的“权”，变成下级的“经”。这一级的“权”，就是次一级的“经”。这样“上有政策，下有对策”，其实是层层串联的必然现象。因为上有政策，叫做“经”，下有对策，即为“权”。上有政策，下有对策，到底好不好？请把你的高见简要地写下来：
1?
2?
3?
4?
其实“上有政策，下有对策”，这是必然的，不是错误的。没有人说“上有政策，下没有对策”。没有对策，是行不通的，那就只能造假。
因为，很难有一个政策可以百分之百地得以实施。中国领土这么广阔，南方和北方差距这么大，中央的一个政策如果能适用于全国，都符合地方情况，那就是造假了。我们大家来开会，一个意见提出来以后，百分之百的人赞成，那就是造假了。一部分人一定有那种隐藏的、不敢说出来的理由。
所以我劝很多企业的老总，千万不能要求你的部属零缺点。因为他不可能零缺点，否则就会造假给你看。他心里会想：“上面规定我零缺点，如果我全心全力地去做，最后一定是我累死，上级不会累死，他会很轻松，那我累死自己干吗？”中国人是卖力可以，卖命不行。如果你对他讲：“哎呀，不要那么认真。”他就很认真地做给你看；如果你让他认真一点，他就会马虎一点。这叫“一yīn一阳之谓道”。
我一生最佩服的人，就是我的妈妈。因为从小到大，我妈妈从来没有对我讲：“去做功课！”这和许多小孩的妈妈是不一样的。我现在每回忆起我妈妈，就想起她常讲的一句话：“去睡觉！”这是我妈妈最厉害、也是最高明的地方。每次临睡觉前，即使我的作业还没有做完，妈妈也会说“做不完作业没有关系，睡觉更重要”。但第二天老师会因为我没有完成作业而打我的手，不会打妈妈的手。这样，就逼得我每次放学回家，不敢直接去玩，而是赶快做完作业，要不然又要被叫去睡觉了。你看我妈妈多厉害。
中国人是相当有反叛xìng的。很多妈妈很奇怪，她叫自己的小孩好好去读书，叫小孩回家后去做作业，结果孩子拿起笔来，就开始在课本上画妈妈，而且把妈妈的满脸都涂得黑黑的。妈妈看了一肚子火，却又有什么办法？
我妈妈并没有直接叫我去做作业，而是规定我晚上十点钟前一定要睡觉，这样我就很紧张，放学一回家赶快做作业，做完作业后有时间才敢去玩，没有时间我根本就不敢去玩，最后我变成了学习最好的学生。这就叫“釜底抽薪”，解决了根本问题。
其实，我们中国人是“威武不能屈”的，你越强硬，他越不理你。我们是“以柔克刚”的。中国人最怕听的就是好话，不怕听坏话。所以，我在当领导时，我的管理方法很简单，我会对部属说：“这件事慢慢来，不必那么急。”我从来没有叫他快点做，结果他很快就做好了。
“上有政策，下有对策”，好坏介乎一个字，到底是公还是私？因公而“上有政策，下有对策”，就是好事一桩；为了私利而“上有政策，下有对策”，那一定是坏事情，仅此而已。
所以从现在开始，我们不要浪费时间，去争论“上有政策，下有对策”到底对不对，而是要看是因公做的调整，还是因私耍的花招。道理就这么简单。只要你是为公的，最后大家都会接受调整；只要你是营私舞弊的，结果自然是很难逃得过责任的。
从整体来看，“上有政策”的这个政策，应该是正确的，问题是我们必须考虑地方xìng的因素、局部xìng的变数或者一些突发xìng事件。假如政策本身不妥，根本行不通，或者不能因时制宜，这种盲目依照既定政策去执行的做法，只能叫做“愚忠”。这种人也是“害群之马”。但是，不依据上级的政策，盲目制定自己的对策，叫做“目无长上，自以为是”。这种人是很可恨的、很可恶的。
所以，我们“上有政策，下有对策”，必须以贯彻上级意旨为目的。“上有政策，下有对策”，只要以公为出发点，并无不妥。虽然暂时会有一些误解，也没有关系，我们要敢于承担，这就是道德勇气。
六、目标一致经权配合
经权要求密切配合，必须上下目标一致。目标为什么能够一致？就是因为我们有一个“经”在那里。
公司从上到下的管理层级数量，每一个公司都是不一样的。当然层级越多，沟通越不顺畅；层级越少，沟通越方便。但是一家公司不管有多少层级，信息在上下传递时，在每一层级多少会扭曲一点，改变一些，结果到最后，完全走样了。再加上中国人有一个习惯，就是开完会了以后，是不往下传的。老板把所有部门经理找来开会，开会时有什么决定，回去后就没有人知道了。照理说部门经理去开会，应该把开会的结果讲给自己的部属听，这样开会才有意义。结果，上下几个层级由于没有做到环环相扣，这个目标就被扭曲或遗忘掉了。
我们必须要把原来的真正用意，用心地“体会”出来。为什么说是“体会”？就是因为中国人上对下时，不太习惯把事情讲得很清楚，多半很含糊，“简单说一下”。下属一定要好好去体会，上级到底是什么用意。如果有不明了的地方，一定要问清楚。
我们是上对下不讲清楚，下对上有问题一定要问。问谁？问上级的左右手，而不是问他本人。我年轻的时候，主管讲什么话，我不敢去问他，否则就会挨骂。我去问他秘书，秘书就会替我问了，然后他就会把答案传达给我。不要得罪老板的左右手，因为他是你最好的咨询对象。
我们对上级的指令有什么疑问，一定要把它弄清楚。我们不要期望上级会把一切jiāo代得很清楚。我们自己去斟酌，然后产生对策，只要稍有私心，结果必然造成偏差，愈来愈偏离目标。
我们产生对策之后，一定要和自己的顶头上司商量，这是至关重要的。上司往往有好几层，千万记住中国人的一句话，“只怕管不怕官”，我们不怕官大，只怕管到你，“管”就是顶头上司，就是刚好管到你的那一个人。你一定要和他商量，只要他不支持你，你所有好事都会变坏事；只要他支持你，哪怕你有一点错误，他都会替你掩盖起来。因为你尊重他，他有面子，他就有责任保护你；你不尊重他，自己想表现，任何事情不向他汇报，他非打击你不可。
因此，我们有任何改变，一定要和你的顶头上司商量商量，取得他的支持，让他有面子，让他受到尊重。公而无私，政策与对策之间，就比较不容易产生矛盾，上下之间也比较容易沟通和谅解。彼此以诚相见，目标容易趋于一致，而经权也自然密切配合。
第64节：经权配合有三原则(1)
第5讲经权配合有三原则
“权不舍本”、“权不损人”以及“权不多用”，是经权配合的三原则，目的在求“经权”易知易行，以免增加困扰。
一、经权配合要遵守三原则
二、权不舍本就是权不离经
三、权不损人以免引起不安
四、权不多用尽量
外
五、既得利益应该逐渐消减
六、例外的比例要尽量缩小要授权，就必须经权配合。老板确立目标和原则，部属应该视为不可擅自改变的“经”，自己所拥有的“权”，乃是因应企业内外情势所产生的压力，比较各种可能的状态，选择最有利于达成目标的方法，却不能为所yù为，置老板的“经”于脑后，而任意“权”变。
一、经权配合要遵守三原则
经权密切配合，通常要遵守三大原则，说明如后：
（1）权不舍本。就是“权不离经”的意思。一切权宜应变，不可以离开原则，不可舍离根本的“经”，也就是原始的目标。
（2）权不损人。任何改变，一定会有人抗争，抗争的人是谁？就是享有既得利益的人。如果他的既得利益受到损害，他一定会抗拒。所以，权宜变通的时候，不可以损及他人，以免受损害的人起而抗拒，甚至全力破坏。我们就要考虑，如何让他人的权益获得相当的保障，如何把他人的损害降到最低。
（3）权不多用。规定不可能没有例外，但例外不能太多，因为例外太多就等于没有规定。尽量减少权宜的措施，以减少例外的比重。
权宜应变，原本是不得已的事情，并不是一切都需要如此，不是常常要做的。三个原则并重，才不致顾此失彼，有损于经权的配合。
二、权不舍本就是权不离经
上司所订定的目标和原则，是部属权变的依据。中国人希望“以不变应万变”，即是用不变的“经”来应付万变的环境，也就是竭力在变化多端的因素当中，寻找有利的途径，以达成不变的目标。许多人误解了它的意思，把它当成“不变”，其实是“变”。自古以来，中国人就要求适当权变，但务必要合宜，也就是再怎样变，都不可失去根本。
权不舍本，因为它非常重要，所以自古以来，我们常说权宜应变不能够舍弃根本的原则，也就是权不能离经。不管是权在经内，或者权在经外，都是权不离经，叫做“权不舍本”。
权不舍本，因为它的四个切点都很清楚，符合“以不变应万变”的精神。就是我在原则上抓得很紧的，但是，我一切都在变。
权不舍本，才是万变不离其宗的表现。大家比较容易接受，认为它很合理，所以权不舍本是经权配合的基本原则。
三、权不损人以免引起不安
权宜变通的时候，切记不可损人。只要损害到任何人，这些被损害的人，当然会产生不满而加以抗拒。就算他不公然反抗，仍旧是潜在的危机，在那里伺机而动，终有一天你会遭遇到他的破坏。
因公害私，理论上应该乐于接受，实际上却很难推动。因此，对于受损害的可能xìng，我们应该在权宜应变之前，详细考虑，有哪些人的既得权益可能受到损害，如何补救以使其安，然后逐一沟通，取得充分的谅解，并加以化解。可能补偿的，应该给予合理的补偿；可以转移的，要事先商量，请其配合转移。
此时再予通权达变，才能使大家安心，当然能获得众人的支持，大家通力合作，才不致因权益受损而引起不安。权变才能通达，原订的“经”始有顺利完成的可能；否则方法再好，也是行不通的。
我举个例子。有一家公司从美国请来一位技术人才，目的在于全面提升公司的技术竞争力。为了给他提供比较好的待遇和职务，公司就请他做了副总。但这位技术人才当了副总以后，他什么都管，反而不管技术了。此时，公司该怎么办？
你能把他调换了吗？绝对不可以，如果是物品不合适，可以随时调来调去，因为它没有情绪，但人是有情绪的，你要调动他的位置，他一百个不愿意，因为他没有面子了。
那怎么办呢？方法很简单，公司多请几个副总就可以了，让这位技术人才当技术副总，其他人当财务副总、生产副总、销售副总等，这样就没事了。我们要保障他的既得利益，不要损害他，他就会安心，开始支持公司的工作了。
如果每一次改变，都会损害一些人，我们就要想办法去弥补，而不是道歉了事，而不是叫他忍耐。那是做不到让人安心的。
比如，乘客在乘坐某班飞机到达目的地时，下了飞机以后，发现自己的行李并没有及时到，航空公司该怎么办？如果向乘客说抱歉，尽快给他找行李，找到后马上送去，行吗？不行，乘客今天晚上的洗漱用具、内衣内裤都在行李箱里，是等着急用的。优秀的航空公司都知道，只要乘客的行李没有及时拿到，服务人员都会先给他一张券，先请他去喝杯免费咖啡，然后利用他喝咖啡的时候，帮你查找行李的下落；如果行李已经在下一班飞机上了，服务人员就会告诉他：“三个小时以后我们将行李给你送到，不会耽误你。”这样他就没话讲了。如果航空公司一看当天根本找不到行李，可能要到第二天了，他们就会送他一套内衣裤、洗漱用具，这样他也没话讲了。因此，做到让人家没有话讲，这才叫补偿；只是嘴上说抱歉，是没有什么用的。
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