、是、是，然而做出来的结果，和我们jiāo代的完全不一样，这就是经权分离。
对于“离经叛道”的行为，我们非加以追究不可。无论这是如何一种不正当的方式，就算他达到了目的，我们也不能放过他。
我是不接受以成果来论断的做法的。离经叛道，就是一种为达目的、不问手段的做法。因为“离经”就是“离谱”，已经把事情变得脱离了原则，逐渐失去原来的面目，已经是“反”，而不是“变”了。
离经叛道，就是“经”“权”两个没有jiāo集，甚至“权”与“经”反，应该列入“有所不为”的范围，不要轻易尝试。换句话说，这是绝对不允许的事情，而不是说“没有关系，反正结果已经很不错了”。
“经”与“权”分离，即使是“经”有问题，也应该事先充分沟通，不能造成经权分离的事实。经权分离使上司非常不放心，会导致彼此的不安。
六、权与经反情况更严重
“权”与“经”互相脱离，并不一定就是“权”与“经”相反，还有可能是采取另一种异曲同工、殊途同归的方式。如果“权”与“经”反，那就情况更加严重，完全是为反对而反对。
“为反对而反对”，就是一种完全不合作的表示。当你的部属有一种“为反对而反对”的态度时，你再去注意恐怕已经来不及了。
我们要了解部属与上司之间的关系，就要从这些看不见的变化里面去掌握，不要等到事情无法挽救时，才想到要处理，那已来不及了。我是看了很多凄惨的结果，才会去想这些事情的。
凡是总经理，不管你讲什么，部属总是反对你，这样是不可能做事情的。可是这种状况，绝不是一朝一夕形成的，而是长期渐变的结果。这时候上司必须做一番果断的处置，以免形成不良的风气。
权与经反，不能列为管理的例外情况，应该视为禁止的事项。因为企业与社会不同，是不允许是有“革命行为”的。
第61节：经权配合层层串联(1)
第4讲经权配合层层串联
授权不是分权，必须层层串联，才不致一旦授权，便失去掌控，令人很不放心。
一、经权必须密切配合
二、上司的命令就是经
三、自己的斟酌即为权
四、上级的权下级的经
五
政策下有对策
六、目标一致经权配合中国老板并不是不知道授权，而是中国人太聪明，又太喜欢取巧，使得老板不敢授权。因为授权不是分权，必须层层串联，才不致一旦授权，就失去了掌握，谁能放心?我们常说“离谱”、“离经”，便是把事情变得脱离了原则，逐渐失去原来的面目，那是“反”，根本不是“变”。中国人太会“变鬼变怪”，所以历来的老板，都不敢授权，宁愿自己劳累一些，事必躬亲，至少不会糊里糊涂地被部属的“乱变”、“出怪点子”所牵累。辛苦换来放心，是一种不得已的求安之道。
一、经权必须密切配合
管理一方面是科学，一方面是哲学。如果我们认为管理只是科学，只能一辈子呆在基层，连当主管的资格都没有。如果一个基层的员工讲“我一切按照规定做”，这就是好的员工。但如果一个人当了主管，还说“我一切按照规定做”，那这个人就没有当主管的资格。
但是很多人一辈子都想不通，他到了40、50岁时还在讲：规定就是规定，就是不能改动，我看这样的人什么事都不要干了，而且可以证明他是毫无管理经验的。
因为凡是一切照规定办得通的事情，基层都已经做完了，不会去请示主管。凡是去请示主管的事情，是基层按规定已经证明办不通的事情，才会来找你，道理就这么简单。如果当主管的人说，“按照规定去做，不要找我！”部属听了一定会觉得很好笑，他会想：“连这都不懂，你当什么主管？”
一个人只要当上主管，就应知道很多事情照规定做是行不通的。凡有规定，必有例外，规定就叫“经”，例外就叫“权”，这是随时可以发现的问题。
“经权”并不是把管理分成“不可变”和“可变”两大部分，分别来加以处理。因为“可变”和“不可变”是同时存在的，不能分开来看。
很多人现在就是很喜欢把管理分开来看，一分就得不到整全的东西。我们不可以说某些事情是可变的，某些事情是不可变的，应该说在可变的部分里面，有一部分是不可变的，而在不可变的里面，也有一部分是可变的。我们把“可变”和“不可变”合在一起，就叫做“无可无不可”。不要分开来说，“可，不可”。
西方人的观念是分开来，“可，不可”；中国人是同时来看，“也可也不可，也不可也可”。这是高难度的。所以，当我们嘴巴讲“可”的时候，心里头会想“不可”；当我们嘴巴讲“不可”的时候，心里会想“可”。中国人就是这么矛盾，这么复杂的。
这样大家才能了解，别人给你香烟的时候，你一定说“不要、不要”，然后他再说“不要客气”的时候，你就顺手拿来抽了。也就是说，当你说“不要、不要”的时候，真正的意思其实是说：“你如果有多的，我一定要；如果只有一根，我当然不要。”我们的话讲得非常清楚，但是听起来似乎含含糊糊的。这是一个中国人在社会上生存的最起码的素养。否则的话，你一辈子是会很痛苦的。
经权是把“不可变”的部分当做“经”，作为判断的依据；把“可变”的部分当做“权”，“权”就是变通，叫做“权宜变通”，从而达成最合理的决策。
管理本身是一个整体，具有连续xìng和循环xìng，是不能分割的。所以，管理一定要有规定，但是规定本身就应该具有弹xìng。
我来举个例子。大学老师往往都是很有学问的人，但是他们的行为表现是非常奇怪的。有一位老师在监考的时候，抓到了考试作弊的学生，就把学生送给学校处理。学校明确规定：凡是考试作弊者一律退学，就让那位学生退学。被要求退学的学生没有什么话要讲，监考的老师反而讲话了：“为什么要学生退学？如果早知道要让他退学，我就不抓了。”为什么？“因为别的老师都没有抓，只有我抓了，那我不是害人吗？”
第62节：经权配合层层串联(2)
对于老师的抗议，学校不得不修改校规。最后只好这样规定，凡学生考试作弊者，处以下列处分：一，退学；二，留校察看；三，记大过一次；四，口头训骂。口头训骂就等于没有处罚。有了这样的规定，大学老师自然就好办多了。有的老师抓住考试作弊的学生后，根本就不送给校方，就打个嘴巴，“你下次还敢吗？回去！”就处理完了。老师这样做，学生也很高兴，回去摸一摸脸蛋，没有事，真是皆大欢喜。
经权的对象是人、时、事、地、物，彼此之间都有直接或间接的关系，具有不可分割的连带xìng。经权是“常”和“变”的配合，同样不可能加以分割。
经权配合，一定要有整体观，要顾全大局，才能够收到持经达变的功效。而不是说自己想怎么样就怎么样，也不能仅站在个人的立场，认为自己想的就是对的。对，有时候会带来更大的问题，因此还不如不对。
二、上司的命令就是经
“经”除了组织体的共同管理原则之外，还包括上级主管的命令。上司的命令和指示，对部属来说，就是不可变的“经”。对于上级的命令，我们是“要听”还是“不要听”？请把你的高见简要地写下来：
1?
2?
3?
4?
中国人是非常看不起那种百分之百地服从的人的。完全服从上级的人，那就是典型的奴才，是中国人非常讨厌的人。但是只要你对上级有一点点不服从，你就被认为是叛逆，会被上级当做眼中钉。
对中国人来说，凡是听话的都叫“奴才”，凡是不听话的就叫“叛逆”。我们既不要做奴才，也不要做叛逆。所以，要把听话和不听话合在一起想，应该能够寻找出一条两全的途径，也就是同时兼顾听与不听两个部分，听到好像没有听到一样，没有听到好像听到一样，这样就成功了。
其实我们可以很具体地描述出来。当老板给我们下达一些指令、一些命令的时候，你一听就知道它们是行不通的。但我们千万不要马上做出反应，否则就是叛逆了。一个聪明的人，老板无论怎么讲，都说老板永远是对的。可是我们知道根本行不通，怎么办？你就回去，隔一段时间以后，把难处向老板透露一点，老板就会知道自己有缺失，自然愿意主动调整，这样事情就容易商量多了。对于老板的指令，我们当场就做出不听的反应，他是十分不高兴的，因为这样做，使老板下不了台。
中国人有了面子，他是非常好商量的；中国人没有面子，他是天底下最难商量的。道理就这么简单。
我们许多部属老爱怪罪自己上司的指令错误，其实错了，因为所有的事情都是你自己闯的祸，完全错在自己。我们要记住两句话：第一句，上司的话永远是对的；第二句，对于错误的命令，不要听它就对了。也许你会疑问，这样做不就是阳奉yīn违吗？它的确是。但是我们不能讲阳奉yīn违就不好。因为阳奉yīn违到合理的地步，所有人都会叫好的。
比如，一位客户因对价钱不满意，和老板讲价失败后摔门而去。老板马上让你出去把那个客户追回来，以客户出的那个价钱卖给他产品，你一听就知道这是一个错误的决定。你说：“好，我去。”但你的步子一定要放慢一点，回来就说追不到客户了。老板已经知道那是一时错误的决定，心里正想“追不到才好，追回来我就惨了”，此时他会非常感谢你的。老板也知道你的实际速度肯定慢了半拍，假如以你平常跑百米的速度，早就把客户追回来了。但是老板会觉得你配合得很好。
上司的命令和指示，如果符合组织的管理原则，是合理的，当然可以接受，你无论如何要照做。
上司的命令和指示，若是不符合组织的管理共识，就应该提高警觉，弄清楚为什么会这样，如果是不合理的，是错误的，我们无论如何不能照着做，但不能讲出来。西方人可以讲，中国人最好不要讲。
命令和指示有不对的地方，我们不可以妄加改变，要设法让上司知道，把行不通的地方回馈给上司，由上司来决定改变。
其实，聪明的部属从来不改变上级指示。但是，聪明的部属会想办法让上级自己去改变他的命令。这是最高明的。
上级希望部属能够随时改变他的观念。但是，只要有形，只要很明显地表现出来，上级就没有面子了。一旦没有面子，他就会恼羞成怒。所以，中国人很会传递那种看不见的信息，然后让上级自己改变。对于上级的命令或指示，要服从到底，这才是最了不起的部属。但自己斟酌的部分叫做“权”，上级既定的命令和指示，便是不易的“经”。
三、自己的斟酌即为权
上级的规定经常是不切合时宜的。因为职位越高的人，越不了解实际的状况。现场是变动的，不是固定的。只有现场的人最了解情况，不在现场的人，统统不了解。
部属在执行上司的命令时，可能会视实际情况而加以合理的调整。部属依实际情况来斟酌，做出来的调整便是“权”。凡是不管三七二十一，彻底执行上级命令的人，都是不怀好意的，都是没有责任感的。
部属要依据上级的命令，把它当做“经”。但是，部属要看实际的状况，去做合理的调整，务求“经”“权”合理配合，这才是好的部属。
盲目依据上司的“经”，不切合实际的要求，有时候会造成执行上的困难。所以，上级都不要牵涉太多零零碎碎的事情，只能指示大方向，细部的cāo作要jiāo给部属自己根据实际状况去斟酌，以求权宜应变。只要切合时宜，便是良好的经权配合。
我们听命令办事，不如用心把工作做好。现在许多人是不用心，只知道听命令。
四、上级的权下级的经
上级的命令是“经”；自己的斟酌是“权”。然而对自己的部属来说，自己的“权”又是部属的“经”。这样层层串联，上级的“权”成为下级的“经”。这一级的“权”就是次一级的“经”，层层相扣。
图4?2“经”“权”层层串联
例如，董事长的命令就是“经”。可是总经理要把董事长的命令贯彻下去，他一定有相当的权变，他的权变就变成部门经理的“经”。然后部门经理根据总经理的“经”，他又有相当的权变，他的这个权变就变成下面科长的“经”，这样层层串联，层层节制，权不离经，产生合力的授权，而不是各部门“各自为政”、充满本位主义的授权。各级主管，才能放心为之，而各阶层人员，也才敢大胆放手去权变。久而久之，彼此有了信心，“多做多错、少做少错、不做不错”的陋习，就会被“多做不错、少做就错、不做大错”所取代，从此改变风气，不必经常骂人，显得劳而少功。
第63节：经权配合层层串联(3)
层层串联，整体配合，不会有太大的缺失和偏差。我不相信董事长讲的话，可以一直延伸到基层。因为，有很多细节，他是根本无法搞清楚的。所以职位越高的人，只能够发出方向xìng、概略xìng的指示，不可以讲细节，慢慢向下，一层一层地把细节加进去，这才是合适的做法。
董事长如果想全面控制，事无巨细，一切都规定得好好的，最后这些规定一
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