发展的经 营之道。
企业的发展壮大不能只光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他 们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导,也要借助他人的智慧 和能力，这是一个企业发展的最佳道路。
弥补弱点，加长短板(6)
开发非明星员工
要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”——非 明星员工的开发。
美国大联盟西雅图水手队的明星球员罗德基思，曾经成为许多球队的挖角对象。罗德基
思开出的条件除了2 000多万美金的年薪外，还要求球队给予他各种特别待遇，包括在训练 场有自己专属的棚子，供他自由使用的私人飞机。原本对罗德基思有兴趣的纽约大都会队， 听到这些之后决定打退堂鼓。
该球队表示，如果他们答应罗德基思的所有条件，几乎是允许他独立于球队之外，自成 一格，对球队的影响是弊多于利。他们需要的是由25个球员组成的团队，而不是24个球员加 上1个特殊球员。
著名管理顾问奥斯汀指出，如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公 司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平 衡。管理者应该自问：谁对公司比较重要？是几个明星员工，还是一群默默耕耘的员工？奥 斯汀表示，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他 人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。
“明星员工”的光芒很容易看见，可是，别忘了非明星员工的努力，他们也需要鼓励。 而且，对“非明星员工”的激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。
中国民间有一句至理名言，叫作“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。能请得到“诸葛亮”这 样的高明之士，的确是一件喜事，但努力挖掘“臭皮匠”的能力，路子也许将会更宽、更好 些。
强调关注“非明星员工”，并不是说那些“明星员工”不重要，而是说什么事都不能走 向绝对化，或顾此失彼，抑此扬彼，特别是在以效益衡量成败的生产经营领域，任何一环都 是不可或缺的，对每一个员工都要量才而用，各尽其能。
长期以来，“首席”这顶帽子是令人羡慕的，但它只是戴在一些关键的重要人物头上， 如“首席大法官”、“首席执行官”、“首席信息官”等等。其实在任何企业里，“首席” 的头衔也应戴到一线普通工人的头上，因为他们也是不可或缺的。
所以，我们要想达到“木桶”的最大盛水量，就要尽可能加长最短的那块木板。同样， 企业的用人制度也是一样要“人尽其才，取长补短”解决薄弱环节，只有这样才能发挥企业 的整体优势。
有一个华讯员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心 忡忡、兴致不高。
刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯 的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。去之前，只对那位员工简单jiāo待了几句： “出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个 电话回来。”
一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的兵还真棒！”“我还有更好的呢！”华 讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另 眼相看，他自己也增添了自信。
弥补弱点，加长短板(7)
打造超级团队
企业经营是一个系统工程，不仅要做到没有明显的短板，还要保证每块木板结实，整个 系统坚固，各环节接合紧密无隙。这是因为，一个群体是一回事，一个团队又完全是另外一 回事，这就如同一根没有磁xìng的铁棒，每个分子都在按自身的目标旋转，各自的磁xìng相互抵 销，铁棒整体不显磁xìng，如同乌合之众没有组织力量一样。如果将铁棒置入一个磁场中，
每 个分子在磁场的作用下朝同一方向旋转，铁棒整体就显示出很强的磁xìng。
我们经常看到，积极、强劲的团队中一些成员相互庆祝：“我们真棒！”当这种感觉能 够激发人们追求更大、更高的目标时，这就是最好的结果。
有效管理就像一个良好的磁场，而形成磁场的工具就是机制、制度、政策、权力和无处 不在的团队文化。今天，团队建设已经成为最受企业欢迎的培训课程。企业在饱偿长期内耗 之苦后，希望通过提倡一种团队精神来改变现状。那么，如何才能打造一支超级团队呢？
团队精神固然是最重要的因素之一，但团队精神的产生必须依靠团队建设。因此，团队 建设方法和团队精神一样都不能或缺。
为说明这一点，首先应明确团队的概念：团队是由具有互补技能组成的、为达成共同的 目标、愿景在认同的程序下工作的团体。
不难看出，方法和程序是团队运作中的灵魂。在好的程序与方法下，团队成员会共同思 考，统一行动，这样坚持下来便会形成一种行为习惯，这种习惯将会不断提升团队精神。反 之，没有好的、让成员认同的程序和方法，光有团队精神也难于协调运作，团队精神会流于 形式，最终也不过是喊喊口号而已。
一个主管在升任总裁之后，为在组织内推行团队精神，把各级主管分批派去参加培训， 大家都学到了处理和解决管理问题的共同方法。为了将培训成果巩固下来，他有意制造了一 种氛围，并身体力行。
这位总裁通过引进一种工具和观念，使团队成员的“努力”能够得到“协调”和“整合 ”，互助合作及团队精神也就水到渠成。果然，这个组织的气氛几乎在一夜之间就改变了， 他们学会了公开讨论，并愿意把自己的构想和别人jiāo流，通过运用共同学到的方法，他们能 够解决更多的问题，作出更好的决策。
他并没有立意要建立团队精神，而这种团队精神却通过团队成员在共同的准则及程序下 ，共同在工作中产生了。因此，想要打造一支超级团队，需要持久的、坚持不懈的努力，这 个过程的关键就是要找到适合团队的程序和方法。
下面，我们将提供每个成员都愿意为之奋斗的模式——超级团队模式。
——渴望成功。超级团队非常有活力，每个成员都能担负起责任，大家在渴望成功的基 础上，寻求最好的合作发展。
——不断改进。成员对自己和他人有很高的期望，并不断寻求进步。
——离经不叛道。成员遵循一定的规则和方针，但又不拘泥于规则，他们能够坚持和他 人沟通，无论是独自工作还是群体工作，都能取得很高的效率。
——主动进取。成员反应迅速、态度积极乐观，行动能力强。
——重视领导。成员敬重顾大局、有活力的领导人，并且希望在他们的领导下共同争取 外部资源与支持。
——以人为本、强调协作。成员尊重知识、竞争和贡献胜过身份和地位，他们注重合作 及解决问题。超级团队在履行任务过程中，始终以使命和目标为导向。他们持之以恒，但也 不失灵活。
——理xìng、顽强并勇于创造。成员们能够分清事情的轻重缓急、敢于面对问题，能够选 择合适的方法清除障碍。方法可以是灵活的、创造xìng的或者规范化的。
——富有创新。成员能适度冒险以获取卓越成绩。
——容易接近。成员不断和外界接触，让外界了解自己，积极寻求外部的反馈与帮助。
——勤奋敬业。成员理解组织的战略和经营理念，并希望实现组织的目标。他们在一个 开放的文化中发展，他们所在的系统授予他们权力，也希望他们承担责任，以便完成双方共 同商定的目标。
——与所在的组织互相影响、共同发展。团队成员和团队创始人一样拥有权力，因为个 人的影响力取决于信誉而非权威。
弥补弱点，加长短板(8)
培训自己的合作伙伴
当公司的某个员工成为“最短一块木板”时，他可能会影响到该部门甚至整个公司的业 绩；当公司的某个经销商或代理商成为“最短木板”时，他们同样也会对公司业绩造成严重 的影响。
一次，美国奥尔玛人力资源管理顾问约翰?洛夫斯基在与记者聊天时，谈到了企业“组 织”的范畴：从人力资源学和社会关系学来讲，每个公司都有自己的“小组织”和“大组织 ”。
“小组织”的范畴一般局限于该公司的人力资源和组织构架，而“大组织”的范畴则要 大得多，它包括该公司的合作伙伴、客户和社会关系等等，甚至自己客户的客户、伙伴的伙 伴和员工的社会关系都可以包含在其中。
“大组织”是一个公司的“培养基”，公司如果能充分利用“大组织”中的资源，将可 取得“小组织”所难以想像的成功。从这个理论的角度来看，原制造商的经销商和各级代理 商自然是公司“大组织”中的一部分。
APC美国区域总经理奥格?托马斯很清楚经销商和各级代理在APC美国这个“大组织”中 的重要xìng，他把用于衡量企业内部竞争力的“木桶定律”扩展到“大组织”中来，经销商和 各级代理也成了APC这个“木桶”中的一块“木板”，在某些时候甚至成了制约木桶容积的 “最短一块木板”。
APC的解决办法是培训。对员工有培训，对制造商同样有培训——最近制订的一套完整 的经销商培训体系正是解决办法之一。
据APC美国区培训与发展部经理霍桑墨尔介绍，公司目前有20％左右的员工来自APC和竞 争对手的经销商或代理商，他们已经从APC的“大组织”跨入了他的“小组织”，也为APC缓 解人才压力提供了一条有效的解决途径。从这个角度来看，APC对经销商的培训，实际上是 在为自己的团队培训“预备队”。
有人说APC的薪水很高，才吸引了很多优秀的人才加盟。霍桑墨尔并不这样认为，他认 为是APC完善的培训吸引了他们。
APC认为，培训和开发是保持人力资源这种“易耗型”资源再生xìng和持续xìng的必要手段 。培训和开发包括两个内容:
(1)培训是对人力资源现在职位的一种适合，着重于现在。
(2)开发着眼于将来，针对于职员将来的职业生涯，对经销商和各级代理也是如此。
如果制造企业的经营管理能力越来越强，而经销商、分销商、供应商的能力越来越差， 那么企业整体的经营管理水平如何评价，就只能以经销商或代理商的水平来界定。尽管企业 内部的物流系统、供应链水平很先进，但脱离外部供应链也是不行的。
代理商和经销商实际上是产品流通链中的一部分，同时也是公司的一部分。对经销商的 老板和员工进行培训，一方面可以把公司的理念介绍给他们，另一方面也可以增加他们对原 制造商的向心力。
从经销商的角度来看，这些针对xìng的培训不仅提高了自身的业务水平，也提高了公司的 自身竞争力。
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