于有效委派，因为你不知道 如何与员工一道制定明确的目标。
对于这些弱点，答案非常明确：学会你所需要的技能或知识。
弥补弱点，加长短板(2)
让自己变得不可替代
生物学家研究发现，在成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁都很勤快，寻找食物、搬运食物争先 恐后，少数蚂蚁却东张西望地不干活。
为了研究这类懒蚂蚁如何在蚁群中生存，生物学家做了一个实验：他们把这些懒蚂蚁都
做上标记，断绝蚂蚁的食物来源，并破坏了蚂蚁窝，然后观察结果。
这时，发生了令生物学家意想不到的情况。哪些勤快的蚂蚁只会一筹莫展，而懒蚂蚁则 “挺身而出”，带领伙伴向它早已侦察到的新食物源转移。接着，他们再把这些懒蚂蚁全部 从蚁群里抓走，实验者马上发现，所有的蚂蚁都停止了工作，乱作一团。直到他们把那些懒 蚂蚁放回去后，整个蚁群才恢复到繁忙有序的工作中去。
大多数蚂蚁都很勤奋，忙忙碌碌，任劳任怨，但他们紧张有序的劳作往往离不开那些不 干活的懒蚂蚁。懒蚂蚁在蚁群中的地位是不可替代的，他们能看到事物的未来，能正确地把 握了当前的行动，使自己在蚁群中不可替代。
西班牙著名的智者巴尔塔沙?葛拉西安在其《智慧书》中告诫人们：“在生活和工作中 要不断完善自己，使自己变得不可替代。让别人离了你就无法正常运转，这样你的地位就会 大大提高。”
事实确实如此，如果一个人在他所供职的公司中变得不可替代，就像蚁群的那些懒蚂蚁 一样，那他的成功也就指日可待了。比如在公司里你能勤动脑，以战略的眼光去思考企业的 发展，不断寻求企业新的增长点，不断开发新产品，开拓新市场，把握住企业的目标，努力 让企业“做对的事"，那你一定会成为公司里的顶梁柱，那时还愁没有升职加薪的机会吗？
一位成功学家曾聘用一名年轻女孩当助手，替他拆阅、分类信件，支付女孩薪水与相关 工作的人相同。有一天，这位成功学家口述了一句格言，要求她用打字机记录下来：“请记 住，你惟一的限制就是你自己脑中所设立的哪个限制。”
她将打好的文件jiāo给老板，并且有所感悟地说：“您的格言令我大受启发，对我的人生 很有价值。”
这件事并未引起成功学家的注意，但是在女孩的心目中却烙上了深刻的印象。从哪天起 ，她开始在晚饭后回到办公室继续工作，不计报酬地干一些并非自己份内的事，譬如，替代 老板给读者回信。
她认真研究成功学家的语言风格，以致于这些回信和老板一样好，有时甚至会更好。她 一直坚持这样做，并不在乎老板是否注意到自己的努力。终于有一天，成功学家的秘书因故 辞职，在挑选合格人选时，老板自然而然地想到了这个女孩。
在没有得到这个职位之前，女孩就已经身在其位了，这正是她获得这个职位的最重要原 因。当下班的铃声响起之后，她依然坐在自己的岗位上，在没有任何报酬承诺的情况下，依 然刻苦训练，最终使自己有资格接受这个职位。
故事并没有结束。这位年轻女孩的能力如此优秀，引起了更多人的关注，其他公司纷纷 提供更好的职位邀请她加盟。为了挽留她，成功学家多次提高她的薪水，与最初当一名普通 速记员时相比已经高出了四倍。对此，做老板的也无可奈何，因为她不断提高自我价值，使 自己变得不可替代了。
对于个人而言，如果不希望成为木桶中最短的一块木板，并还能求得个人的不断发展， 只有不断地给自己充电，提高自身的竞争力。同时，如果能够利用公司提供的在职员工培训 ，则会在互动的环境中非常有效地增加业务知识和提高工作技能。
弥补弱点，加长短板(3)
迅速提高职业竞争力
近年来“迅速提高职业竞争力”似乎已经成了老生常谈，但是很少有人在提高自身何种 竞争力，如何提高职业竞争力上做文章。多半情况是头痛医头，脚痛医脚，经常忙着学这、 学那，没有清晰的学习的目标，这样做似乎竞争力是提高了，但是却只是学得多，真正用得 上的少，往往事倍功半。
原因何在？就在于对学习的结果没有评估的过程，控制学习就更谈不上了。这又怎能“ 迅速提高职业竞争力”呢？正确的做法应该是：
第一步，做SWOT分析，针对自身面临的机会和威胁进行分析。为了更好地抓住机会和回 避风险，只需要弥补严重制约自身发展的劣势。补短的关键在于判断哪一项劣势才是自身目 前最应该弥补的。要有目的的补，而不是无目的、盲目地补。
第二步，制定补短的目标，即自身希望达到的学习效果。这一点至关重要，目标一定是 可以实现的，要量化以方便衡量结果，不同的学习目标要有层次，而且要相互协调。
第三步，制定一个补短的计划，由计划来指导学习和工作，而不是随意地想做就做。
第四步，制定一个补短行动方案和时间进度表，以利于计划的执行和控制。
第五步，对补短的学习过程进行控制。计划执行的过程中要及时地衡量学习的结果，进 行评估，诊断结果，然后采取修正行动。在现实中，控制这一环节往往被很多人所忽视了， 只是去补了，去学了，但是没有控制，这很容易造成补短的低效。
弥补弱点，加长短板(4)
对员工进行必要的培训
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高短板子的长度。只有让所 有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充 满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响 整个组织达成预期的目标。
要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效的凝聚起来，最好的办法就是对员 工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作。优秀企业的员工，都很乐 意接受教育和培训，这对于培养企业的团队精神大有裨益。
根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿 美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就 达5亿美元，并且将成倍增长。
惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年 就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接 受。对于员工培训，惠普公司坚持以下原则：
——员工培训在内容上应注意将个人智慧标准化、制度化和手册化。
倘若把企业的某个部门或某一岗位比作一个木桶，那么这个部门或岗位上的每位员工就 是组成这只木桶的某块木板。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以 组成这只木桶的木板也是长短不一的，其中必有一块是最长的。
我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块看齐，从而有效地避免木桶定律的副作 用，从而增大木桶的容量。
很多企业一提到员工培训，首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发 培训资源。实际上，企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的先进者，作为最强的 先进者必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些先进者的成功经验进行挖 掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，从而成为非常切合其所在部门和岗 位的宝贵的培训资源。
——员工培训的内容应从狭隘的岗位职务培训转向丰富多彩的全方位培训。
如果把员工比作一只木桶，那么组成这个木桶的木板就是该员工所掌握的各项知识和技 能，该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。
对于某个具体的员工来说，除非岗位知识和技能是他的薄弱环节(例如新员工)，否则单 纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。
喜欢围棋的人都知道，许多棋手在暂别棋坛一段时期后重回棋坛，水平往往会突飞猛进 ，这就是人们常说的“功夫在棋外”。现代社会是个协作xìng社会，以合作求竞争才能达到利 益的最大化，所以，员工培训的内容应从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训上来。
——员工培训应注意提高员工特别是中高层员工的人文素养。
良好的人文素养一方面可以让人站在哲学的、历史的、文学的、艺术的高度看问题，有 利于提升员工的知识和认知水平，增强人的创造能力；另一方面，它作为价值观念和思维方 式，可以渗透于人的内心之中，使员工抵御一些不正当的物质或功利的诱惑。
弥补弱点，加长短板(5)
给下属成长的机会
虽然一个称职的领导者必须是一个“万事通”，但一个能力很强的领导者并不一定能管 理好一家企业。有些领导做事，喜欢大小权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当 他的助手，造成自己整天忙得像只无头苍蝇。
一个领导者，如果任何事都亲自过问，下属也将乐意将问题上jiāo，统统由你去处理。你 可能会为会计改正她的账目差错，而不是退给她自己去改；平时你还自己起草业务方案，而 不是jiāo给业务经理去执行。
把困难工作留给自己去做，是因为他们认为别人胜任不了这种工作。他们觉得亲自去做 更有把握，当被问及有关这种工作的问题时，他们自信能对答如流。如果一个企业的领导者 总这样大包大揽，下属就没有任何学习成长机会的。
美国著名管理学家哈默有一纽约客户就是这种类型。当他在自己的办公室时，除了要与 客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去处理，每天都 忙得不可开jiāo。
每次到加州出差，哈默都要约他早上六点三十分钟见面，他必然会提前三个小时起床， 处理公司转来的传真，做完后，再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论，觉得他做得太 多，而他的员工只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任 何的责任与风险，像他这种做法，好的人才不可能留下奉陪到底。
而这位顾客说，员工没有办法做得像他一样的好，对此，哈默向他说明两点：
“第一，如果你的员工像你这么聪明，做得和你一样好的话，那他就不必当你的员工， 早就当老板了。第二，你从不给他机会去尝试，怎么知道他做得不好呢？”
一个人只有一双手，一天即使不睡觉也只有二十几个小时可供使用，况且不可能天天不 睡觉。因此，不可能什么事都自己做，惟有授权属下。当员工做错事情，你必须去分析、去 了解，无论是故意或是疏忽还是不懂。除非是故意做错事，否则不该大声责骂，让他难堪。
如果事情已经发生，责备就于事无补，此时员工所需要的，就是领导的体谅与细心的指 导，告诉他该如何去做，如何去解决问题。问题得到解决，不仅员工能进步，长期而言，公 司也能受益，可谓一举两得。
如果想要员工成为木桶上一块足够长的木板，首先要做到以下几点：
——信任员工，无论他做得多么差劲，你都要相信他努力了，然后鼓励他，让他充满自 信地投入到工作中。
人不是生下来就会做事的，做任何事情的能力和技巧都是学来的，犯错误，在所难免。
因此，你一定要让员工有学习的机会，细心教导员工，让员工由错误中学习经验，吸取 教训。如果事事躬亲，员工就没有学习的机会了，也不会快速地成长、成熟起来。允许犯错 ，但同时又要提醒他们绝不允许犯同样的错误。
——让员工有自主权，好像自己当老板一样，获得尊重与肯定，只有这样，员工才能具 有成就感。
身为领导者，你必须明白：请别人为你做事，你才可能从他们中发现有才能的人。给他 们机会，为你完成更多的工作，也可以说是训练他们承担额外的工作。
为了激励员工的成长，身为领导，应对他们所提出的建议，有专心倾听的雅量，有开明 的作风接纳意见，以感激的心情接受热诚，使公司充满发展的朝气。
——培植有潜力的员工，并委以重任，尤其是应该让他做主产品品种开发和营销方面的 工作。当然，把一项重要的工作授权某个员工后你仍须随时待命，当业务遇到难题，员工解 决不了时，你仍须亲自出马解决。
领导者，不可能什么事都自己做，必须有心栽培值得你信赖的有潜力的员工，耐心地教 导他们。刚开始的学习阶段，难免发生错误，致使公司蒙受损失，但只要不是太大，不会动 摇公司的根本，就把它当作训练费用。你一定要脱身去处理首要的事情，因为它可能关乎整 个企业的前途。适时放手让你身边的人承担责任，并考核他们的表现。当他们妥善地完成工 作时，就要让他们知道自己做得不错。
经过一段时间之后，你认为他已有足够的经验与智慧去应付一切事务，就该大胆地授权 给他，让他去做主，去发挥。这样，公司才留得住可用之才，这也是一个公司长久
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