员工进入到一家新公司，往往会睁大双眼找寻自己的位置。
位置总是有的，最重要是自己是否有能力站的稳。
当初，梁天成进入创世，很快就发现方宇博在激励机制上做的不到位，童展业对外贸的业绩不满意，下面的人员对没有提成诟病已久，所以，梁天成借方宇博之手让提成制度上了睡。这关键的一招，让业绩提升了，员工收入增加了。上下对他都很满意。另外，他发现创世全公司上下的士气低落。他以身作则，率先垂范，每天以十足的精气神，信心满满的干工作，不仅在气势上带动大家，他还用增长的业务量带给各个部门无尽的希望与信心。这样，梁天成很快就在创世立足，并施展更大的抱负。
在研究人方面，钱子威更厉害。
他首先要弄清楚童展业是个什么样的人。几次沟通下来，他发现童展业很喜欢聊天，也很擅于聊天。经常从产品聊到同行，再聊到社会现象，对于热点问题发表一番自己的评论，似乎是要让人觉得他很有见地，有时候会聊起身边朋友的一些趣闻轶事，不免也开开玩笑，一起喝喝茶，吃吃东西，还聊一下茶的种类，什么红茶是哪里好，绿茶是哪里的地道，白茶对身体有什么好处，发酵的茶有什么作用，然后拿出一包很精美的茶来，说说这茶的来历，有多么的珍贵，会聊到家人，问问聊天对象的家人都在哪里，是做什么的，收入怎么样，有没有异性朋友，朋友在哪里，打算什么时候结婚，会聊到自己的经历，自己如何的花钱，家业，等等。总之，童展业希望别人知道他有思想，有见识，会挣钱，能与大家分享成果，前途一片光明，能团结人，带领人，识人用人与众不同，待人热情，没有架子。同时，他也渴望了解别人，能关爱朋友，关受同事，关爱家人，因人施策。
钱子威抓准了童展业擅于聊天，东扯西拉，模糊焦点的特征。他打算以此为突破口，获得童展业的赏识。他要以自己的专业性来破童展业聊天的低效率。虽然童展业经常找同事们商量工作，但是说来说去，就跑偏了，每次谈工作，谈着谈着，最后成了东扯葫芦西扯瓢，浪费了同事们大量的时间。也就是，他花了经理的工资，请了一批陪聊的人。大多数时候，同事们被叫进他的办公室，半天不能出来，至于事情议到什么程度，没人关心。仿佛老板在办公室比较关心每个部门的工作，经常找大家了解情况，现场解决问题；仿佛老板在办公室又比较寂寞，找进去汇报工作的同事们，最后都成了童展业演讲的听众。听他评论国家大事，本市要闻。从他口中说出来，让人觉得这事好像离他特别近，好像与他休戚相关，甚至比自己公司的事都要紧。每一次，童展业自己都忘记了叫同事进来是说什么事情的。
钱子威对于童展业的每一次问询，都以数据说话，比如每批产品不良率，每家供应商本月到料的及时率，良品率，对于不良品的处理方案及时效，哪家供应商质量频频无法保障，影响了产线的生产效率，浪费了多少工时，进而会对公司的客户造成什么影响，从长远来看，会对公司造成什么伤害。于是，童展业就问以他的经验，要怎么样来改善这些问题。钱子威又用过往专业的经验一番详细讲解。这样，话题的主动权就被钱子威掌握了。
只有在向钱子威了解部门情况时，童展业才有全新的感受。钱子威可以让童展业静下心来听自己的见解和建议。有了建议权，就有了施策的资本。施策，就是改变公司以前的做法。
钱子威的目标是让创世的供应商评估体系更完善，这品质更可控，并得到持续改善。保留合格的供应商，剔除不合格的供应商，导入新的供应商。只要是钱子威的报告，童展业不用过目就会签批。对外方面，对供应商的管控，钱子威进展的很顺利。
对内，钱子威还得观察观察。作为一个新人，在创世没有桩脚，没有亲信，钱子威唯一可以利用的只有童展业的许可。那童展业对创世内部的老员究竟持什么态度呢？与品质最相关的外部因素供应商，已被他清理搞顺。研发部与生产部是与品质最相关的两大部门。这两大部门的人，他是否能动呢？如果动，他能得到童展业的默许，或者支持吗？
研发部的主管深得童展业信任，因为张笑然不仅业务能力强，技术过硬，工作态度也无可挑剔。他不仅干研发部的工作，也干采购部的工作。新品开发的进度，与采购部的配合密切相关。但是童展业往往只牵住张笑然这个牛鼻子。为了一切尽在掌握，物料的跟进，张笑然也代劳了。他常常不是在供应商那里，就是在去供应商的路上。也就是说，研发主管拿着经理的工资，干着跑路采购员的活。张笑然与壳料供应商确认材料，确认工艺，确认规格，确认件与件之间的紧配度，确认防火等级，确认颜色，与电子料供应商确认功能，规格，安全标准，等等。很显然，钱子威在童展业心目中的地位，与张笑然没法比，他甘拜下风。
他发现童展业对生产部特别不满。比如，他曾听到童展业评批生产部的汪月明厂长：“每台产品的加工费那么高，怎么回事？”“产品很难装，到料又不及时，有时候上线后才发现来料不良，又得停线转拉，效率怎么高的起来呢？”钱子威从童展业的眼里看到了不满与愤怒。于是，他确定，如果他动汪厂长，是能得到童展业的支持的。
生产部实际上是一个垃圾倾倒场，并且这种倾倒，生产部没有拒绝的能力。
研发部设计的产品有缺陷，导致装配困难，件与件之间有断差，要到生产部做大货时才能发现。产品已定型，不能让研发从来再来，再难装，生产部也得装下去。采购回来的物料有问题，来料检验没有发现，到产线上才暴露，产线得停拉。物料没有按时到，生产计划得重新调整，备料过程得再来遍。客户急着要货，否则，就取消订单，业务员要求插单，生产部得重新排单c熬夜加班。无论是什么方面的问题，最终到了生产线上才完全败露，这都成了生产部的问题。料没到上不了线是生产的问题，经常转线c效率低是生产的问题，品质问题是生产的问题，单交不出来是品生产的问题。背了黑锅，挨了骂，就有情绪。这情绪反弹到研发，反弹到采购，反弹到品质，反弹到业务部，就没有一个人喜欢生产部了。于是，只要童展业一提到生产部，其它人都有诉不尽的委屈c倒不完的苦水。一个人不喜欢你，可能是那个人的问题，所有人都不喜欢你，那就一定是你的问题。
对于童展业的过问，汪厂长常常一脸的不高兴，也是一肚了的委屈与不满。但是在童展业的心中，已经认定是生产部的问题。一个部门的问题，主要是领导的问题。
钱子威认为自从自己执掌品质以来，已经大大改善了品质问题。但是，他还是经常听到汪厂长的抱怨：“是怎么回事，啊？这批来料色差这么大，你究竟让我停拉还是做下去？你们来料是怎么检的？”“前壳与后壳之间的缝隙这么大，你们在检来料的时候有没有预装配？”“这些按键积油这么严重，装上去以后，根本按不动，要么按下去后不回弹，为什么总是出现这样的问题？”“这个外单的挂绳，订单上写的明明是黑色，来料却是红色，你们检料是按什么要求和标准来检的？”“在以前，像这么小的尘点都是可以过的，现在巡检又说不能过，你们有没有统一的标准？如果不能过，来料检验又是怎么过的，非要等到上线后才发现不能过？”
以钱子威的专业眼光来看，汪厂长说的每一项几乎都是切中要害。但是，他却对汪厂长的投诉极其反感。为什么呢？因为他看到了童展业对汪厂长不满意，这就让他在情绪上有了明显的变化，他认为汪厂长的话不重要，或者说他认为汪厂长是故意找茬。童展业都对自己的工作非常满意，你汪厂长算哪根葱？说到底，我钱子威和你汪月明都是为童展业打工。现在，领导不满意的是你，而不是我。
气愤难平，钱子威自恃有童展业的赏识，他打算为自己立威。上行下效。员工们看钱子威得宠，汪厂长失宠，很快便选边站了。钱子威看到了这种形势的变化，他要利用这种变化。于是，他召开了一个局部会议，怂恿生产部的一帮小兵联名写了一封投诉信，投诉汪厂长的信。收信人是童展业。
生产部的员工为什么要投诉生产部的老大呢？因为汪厂长平时总批评他们：“能不能快一点，啊？你看你这么堆机堆成什么样了？”“为什么你这道工序总是出现不良，都像你这样，工厂都要被你整垮！”“离开工位为什么不找人来顶岗，我这条拉还要不要流动起来了？”“为什么不戴静电手环？有很多不明原因的不良，就是因为静电将ic打死了。”“为什么将这个不良品摆在这里，混进良品去怎么办？”“这么多胶丝都没有擦干净就流下去了，这样的产品卖给你，你要不要？”
童展业收到投诉信，对汪厂长更不满意了。相比之下，对钱子威更信赖了。
就这样，钱子威失去了监管，在创世如鱼得水。供应商看到他如此得势，自然想要巴结讨好他。一种不言自明的利益输送链，就暗自打通了。
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