场进入牛市，人手又不够了。只有找些新毕业的研究生顶上去。十多年的时间也沉淀不下来一支稳定的投资银行队伍。
第八章 让往事告诫未来（9）
本书中大量讲述的友联模式、友联的市场能力、友联的创新，几年过去了，至今还是很先进的东西，如果当初友联手上的上百个项目jiāo易下来，以今天中国市场的状态，友联每年的机构产品的业务至少可以做到几十亿的jiāo易收入。
七、传媒与企业
任何时候，传播媒体都因为其在公众面前的话语权而成为焦点。近十年，中国的财经传媒规模越来越大，水平越来越高，不论报纸、杂志、电视都对企业的发展产生着巨大的影响力。
德隆是一个关注度很高的企业。但是在2001年以前，也就是朗咸平在《新财富》杂志刊登封面文章之前，德隆一直神秘地像一艘潜水艇一样，从不浮出水面。市场上也没多少人知道德隆，知道唐万新。2001年底，就连冯仑到上海去拜访德隆时也弄不清楚，还问我德隆到底是谁当家。
我本身因为从事投资银行较早，又曾赶上资本市场热，当年万盟也是国内比较有名的投资银行，所以，我也经常是媒体采访报道的对象。但我一进入德隆，一进入这样一个神秘的公司，就自然而然地终断了和国内媒体的全部来往。所有工作仿佛一下从公开转为地下。连很多北京的朋友、合作伙伴都不怎么联系了。德隆内部的一个约定俗成的规矩是不与媒体打jiāo道，不接受媒体采访，更不会花钱买新闻。德隆之所以保持这样一种和媒体的关系，一则因为唐万新是做了也不说那种人。以德隆的海外并购为例。中国民营企业海外最早的一桩大型并购案例即德隆用3.75亿美金与麦肯锡、美国GE合作并购莫瑞公司一案，发生在新世纪刚来临之际，对中国企业的走出去战略无疑是一桩巨大的新闻，可以被各大主流媒体大肆bào炒一阵。这件事对德隆树立一个正面的市场形象非常有好处，但因为唐万新的风格，国内竟没有任何媒体报道过。由于在主流媒体上从来不认真对待更不主动披露一些重大新闻事件，没有人知道你德隆到底是一个什么样的公司。你在低调的同时，也让人没有途径来认真了解你，正确认识你。所以，朗咸平的文章一出，就为德隆系在中国公众面前有了一个定位，这个定位就让人知道你是庄家，你在敛财。你是个可恨可憎的坏公司。一旦这样的舆论定位形成，其影响力会弥漫到所有和你有关的机构和个人那里。“人言可畏”的意义就会显现。德隆是大鳄、是洪水猛兽的形象也就自然形成。
德隆没有通过媒体去表达自己的战略投资者形象，没有展示自己的产业，没有宣传作为传统产业整合者形象。政府、金融机构、监管机构、合作伙伴也就没有机会去获得这些印象。这就让德隆的话语权不在自己身上，而在朗咸平等一批媒体的身上。作为一个企业，德隆忽略了自己和媒体的关系。作为这么大型的综合xìng企业，应该定期召开新闻发布会，向媒体通报新的动态。
一个优秀的媒体，同样应当是以准确、真实、客观，不应当带着媒体的主观印象去报道新闻。中国也有了像《二十一世纪经济导报》、《经济观察报》、《中国经营报》、《中国企业家》等这样一些优秀的报纸、杂志。但同时我们也可以看到一些将个人主观意志临架于公众媒体之上的传媒人，将媒体作为其表达个人主观意志、学术观点的平台，公权私有。他们的某一个记者自诩为“德隆专家”，杂志的许多文字均是出自她的笔下，我也曾接受过两次关于德隆话题的深度采访。但他们刊登出来的内容与我们所提的信息相去甚远。也就是说，领导在安排采访之前，就已经定好了基调。采访只是为这个基调搜集素材而已，不论你是什么素材，都一定会为早就定下的主观基调服务。最后出来的文字，一定是带着浓重领导色彩的、主观臆断的、误导读者的东西。
有人说，德隆是被郎咸平骂垮的，被媒体骂垮的。我个人并不赞成，我也不认为郎咸平有这个能力，但是媒体却有这个能力。昆明商业银行科技支行曾经就因为一个行长卷款逃跑的谣言导致了一场严重的挤兑风波，让昆明动员了很大的力量才平息下来了。这还是口口相传的谣言，尚且如此，如果让这个谣言出现在媒体上将会是什么结果呢？
第八章 让往事告诫未来（10）
媒体和企业既不能相互冲突，也不能老死不相往来，也不能相互勾结。企业应该善待媒体，尊重媒体；同样，媒体也应该善待企业。这样的企业会健康，这样的媒体也会赢得更多读者和受众。
八、关于金融混业
德隆之败，最终是触犯了中国金融的天条。一个快速成长的民营企业不到20年的时间，居然或明或暗控制了20多个金融机构。如果任其发展下去，势必会成为新的金融寡头。一个仅仅二十年不到的企业，尚未在中国政府、中国金融监管*领域、中国金融服务市场建立起自身的市场信用。你凭什么要控制这么多金融资源？这必然涉及国家金融安全，尤其是在中国金融整体运作水平、服务水平、监管水平都不高的情况下。
但是中国金融目前又处在一个非常关键的历史时期。虽然各大银行通过几年的坏账剥离、财政注资、整体上市而改善了整个银行的金融资产结构。但是，中国大型金融机构的整体水平并没有明显的改善，虽然中国经济的快速发展尤其是城市化进程加快，房地产行业火bào使金融服务业的业绩大增而掩盖了服务水平不高的窘况，但潮涨总有潮落时，短短16年的资本市场历史足以证明过去的教训了。我们在金融政策上老是用堵的方法来对待海外的资本涌入和海外金融机构一轮又一轮的冲击，终归不是上策。
中国目前是放开金融混业经营的最佳时机。我们已经看到有了银河金融控股公司，有了中信控股、平安集团。但我们总是犹抱琵琶半遮面，总是像在偷吃禁果一样，不给予立法。应该尽快进行金融混业立法，尽快建立混业监管机制来规范目前已经发生的混业行业行为，鼓励健康的混业模式。
我认为应当根据目前中国已有的金融格局，尝试进行两类金融混业模式：一类是以银行为核心的金融混业模式；如工商银行、建设银行、中国银行、农业银行、民生银行等。这类机构以现有银行业务为核心，通过投资证券、保险、期货、信托等机构，以全资或控股的方式拥有境内外多个不同功能的非银行金融机构，建立混业模式，各机构不取消独立法人地位，在建立防火墙，建立风险隔离机制的同时，进行jiāo叉服务、jiāo叉销售，提高效率。这一混业模式是中国金融的旗舰，是支柱。只要他们不出问题，中国的金融就不会出问题。另一类为控股公司模式，类似于中信控股、平安集团、银河控股等机构。母公司不是金融机构，不直接经营，是投资控股机构，只投资于金融机构，包括非全国xìng商业银行，主要业务构成是投资银行而非商业银行或者保险业务。每个机构同样是独立法人，建立防火墙。除此之外，还有一些小型的、专业化极强的金融控股公司。如一个控股公司仅有两个金融机构，规模不大，但是在金融细分市场上有很牢固的地位。
九、大企业战略
中国迟早是要靠大企业立国的。但我们却看到一批又一批中小企业在走向大企业途中壮烈牺牲，存活下来的不多见。
德隆失败时已经是民营企业中的超大型企业了。几年过去，也没又见到哪个企业达到当年德隆的规模。许多企业都以德隆为戒不敢言大，要隐身，作隐形冠军。至今也有几个当年活下来的家族类企业十分活跃，但一直保持潜水艇的态势，不愿浮出水面。
这是一个极不正常的现象。中国应当建立培育大企业的国家战略，营造适合中小企业发展成为大企业和大企业健康生存发展的企业环境。而显然，我们整个国家战略中所要培育的就是国有企业，不论是中央国资委还是地方国资委，都可以动员国家资源来培育国有大型企业，而没有一个地方或一个机构是为培育民营企业而存在的。
当然，现阶段的民营企业依然不是国家经济的主流力量，几个中石油、中石化、中国电信一类企业创造的利润、税收，就足以抵消几乎所有的民企。因而，民营企业地位很低，甚至低于前些年。
但民营企业除了外部环境之外，自身的很多问题依然没有解决。现在活跃在市场上的民营企业有一定规模的，大股东几乎都是上世纪60年代后期或70年代的新一代企业家。创业于上世纪80年代的企业已经所剩无几，不是被淘汰，就是已经完成了代际jiāo替。但是我们仍然从若干企业里看到，他们还是没有真正掌握从中小企业到大型企业的武器。
第八章 让往事告诫未来（11）
核心问题是中小企业不能全面地认识并掌握企业发展的综合要素平衡。
企业是由若干要素构成的。中小企业生存要素比大型企业的生存要素简单得多。很多中小企业依靠一些关键要素获得了成功，就以为大型企业便是这些关键要素的简单递延。于是，迅速把规模做大。结果，销售收入上去了，资产规模扩大了，但问题也从各方面冒出来了。要么管理跟不上，要么资金链绷紧，要么战略出了问题。
德隆出问题是出在金融，不是因为他大。德隆在产业上的管理、战略和发展方式都是很先进的，是学习的榜样而不是要否定的典型。不能因为对德隆的一些片面认识而不敢去做大企业。而一个强大的国家，强大的经济体系，没有一批股权多元化的能跨国投资经营的，立足于竞争行业领袖地位的，跻身世界500强的大型企业，这个国家就不要说自主创新。否则，自主创新的财务基数完全支付不了自主创新的巨大需求。
十、关于跨境并购
中国企业已经拉开了跨境并购的序幕。不管是几年前中海油并购尤科思的功亏一篑，还是中国工商银行成功收购南非标准银行，中国大大小小的企业已经纷纷出手，跨境并购的jiāo易额会在未来若干年内大幅度提升。
首先是资源行业的跨境并购。石油、天然气、铁矿石、基本金属等，都会有大规模的跨境并购的主战场。因为建筑在大量资源消耗基础之上的中国工业化，不能仅仅靠外国资源xìng企业作为供应商。不然，供应价格越来越贵会大大提高制造成本，导致通货膨胀。而收购资源型海外企业相对比较容易，企业管理难度不大。
其次是制造业的并购。这是中国最需要进行跨境并购但又比较难以cāo作的领域。制造业的并购要求并购主体规模较大，而我们国内规模较大的制造业很少有民营企业，国有企业海外并购的难度比民营企业大得多。南汽集团、上汽集团购买英国的罗浮汽车是跨境并购，但却是购买别人的破产企业，不是存续企业，称不上企业并购。国企的自身难题、民企规模受限让中国在制造业里的跨境并购中会有很多机会。同时，我们在跨境并购中的经验、知识、技能太差，又不遵守并购的游戏规则，这是很致命的。许多海外企业都愿意出售，但一听说要卖给中国，对方马上表示不愿意。
国际投资银行也不愿意帮助中国企业收购境外企业，主要原因是中国不愿按投资银行的规则办事，也不愿支付相应的成本。
因此，中国企业如何走出去，如何进行跨境并购既是一个迫在眉睫的问题，又是一项比较遥远的工作。德隆当年做了多起成功的跨境并购，它的成功经验、勇气和探索，都值得立志成为跨国企业的朋友们借鉴。
因为德隆，我觉得值得回忆、值得思考、值得借鉴、值得警示的东西太多了。相信多少年后，这些往事依然会是我们随时谈起的往事，耐人寻味的往事。
德隆，作为中国经济体制改革30年来一个不小的事件，也是中国经济体制改革的产物和缩影。中国的类似事件像流星一样，过去了很多。而过去的很容易仅仅成为往事，成为回忆。就像当年的马胜利、步鑫生、牟其中、仰融……而很少有将回忆和往事再又轮回至今的。史玉柱几乎成了一个著名的唯一。
德隆作为一个法人地位的物理形态已经消失了。几年过去，曾经的德隆人也作鸟兽散去，遍布于中国。几乎在每一个活跃的地方，也都能见到德隆人的身影。沉寂数年的德隆人，至今也充满了对德隆的惋惜、遗憾之情。
我们的政府，我们的司法部门以及社会各界，包括债权人对德隆的主要负责人依法进行了各种处理，唐万新等人也甘愿接受处罚，唐万新还主动写信让张亚光回国自首。我们对政府及司法部门的宽容、理xìng、客观感到欣慰，也由此看到了我们社会的进步、国家的希望。因此，我也谨借此书，让社会看到德隆更多的一面，也希望社会各界给曾经的德隆人更多的包容与机会。我们的社会应当激励更多史玉柱式的人物重生，也希望唐万新的重生，这才是中华民族卧薪尝胆、历尽艰辛、不屈不挠、奋发图强、宽容大气，数千年得以繁衍，得以弘扬的民族精神。
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