召开新闻发布会。这样，让所有债权人都知道，德隆的全部债务有了偿还保障，这种资金链危机就会缓和，信用得以恢复，到时再来谈德隆重组。
我认为冯仑的创意很好，当即打电话给唐万新报告，唐也表示同意。冯仑也初定4月21日晚上到上海和唐万新讨论合作细节。
因为我还要出差去昆明，几天之后，我才回到上海。
一天晚上，见到唐万川到办公室，我去问他，民生银行的合作谈得怎样了，他告诉我董文标行长来过了，有些艰难。但还在研究合作方案。他告诉我，赶快买些股票，我们要在市场上出手了。
第二天，一条短信发到手机上，要我们动员各自的员工，号召大家买德隆的股票，用实际行动帮助公司渡过难关。但是最后一句看起来有些不舒服，一种动员形式，一种激励形式的热爱企业、保卫企业的举动被加上了强制的色彩：每个人都要将购买股票的回单复印给公司，作为年终考核的依据之一。第二天，老三股逆市而上，经过一轮发动后，终于封上涨停。德隆内部一片欢腾，我几乎把自己能够支配的钱全部投入了进去……这场悲壮的保卫战，当天都守不住，当天就全部打回了原形，几乎全军覆没。这一幕很像激烈的战场。我们的城堡已经被敌军团团围住，所有的将士退守到了城门的旗下，到底是决一死战还是退进城里，与城共存亡？还是举着白旗宣布投降？而我们选择了成为敢死队，拼尽了最后的力量，最后战死沙场。
唐万里展开了一系列的危机公关。和新疆自治区政府保持联系和沟通，通过他全国工商联副主席的身份，动员全国工商联、中国光彩事业促进会向中央政府进行沟通。希望得到支援；直面各媒体，第一次采取了主动，全面接触媒体的姿态；这些东西给人的感觉是临阵磨qiāng，亡羊补牢。平时的公共关系建立不好，危机公关力度不够，专业xìng不强，这个部分是德隆最大的软助。每年投入的资金不少，但到了真正用时，好钢没用在刀刃上。
我们自己所组织的一些对外的公开说辞，显得苍白无力。缴了多少税，做了多少产业，多少员工就业，给地方经济带来了什么好处。平时从来不做正面宣传，此时危机来了才拿出来使用，和市场的关注点已经错过了。我记得央视的某财经评论员在看到了德隆的这些危机公关的内容后当场就说：“德隆到了这个时候了，还在欺骗市场，掩耳盗铃。”虽然这位评论员对德隆并不了解多少，作出这种评价也是不负责地评述，但是你平时其实一直在做好人，在默默地做好人；你从来不对外界声张；别人去挑你的缺点说事，你也不辩解。一旦到了危急的时候，你把你一辈子做好人的证据找出来，也没人相信你了。因为在所有人的心中，德隆就是庄家，就是郎咸平笔下那个“魔鬼”一样的机构。
第七章 溃败之途（5）
赶在4月最后一个星期之前，唐万新组织内部人员，仅仅用了一个星期左右的时间，汇总了德隆的全部资料，并于4月的最后一个星期，带着相关的人员到了北京，分别拜访了国务院、银监会、证监会等机构。
用唐万新后来的话说，他的此行是因为2001年就埋下了祸根。他用了三年时间也没能带领德隆走出泥潭，终于在漫漫熊市中，无力自救了。带上德隆的全部家当，到北京，告诉中央政府，我来举白旗来了，听任政府发落。
同时，他仍然在通过各种方式，用他的智慧和市场的手段，在寻求重组的途径。
由冯仑牵线的和民生银行合作方案几乎谈成了，在民生银行办公楼里，他几乎说动了民生银行的高管接受他的合作方案。他也安排了行政人员准备新闻发布会，随时准备发布德隆和民生银行战略合作的新闻。然而就在会议的关键时刻，他突然得知消息，来抓他的警察，已经到了楼下，他只好放弃眼前的一切，仓惶而逃。德隆丧失了一次自救式重组而重生的重要机会。
我们全部在上海等待着他们从北京传来好消息，但直到最后，也没有重大的消息传来。这么大的事情，一定会有国家级的说法和信号传递出来。我们知道的唯一消息是：国务院有关领导要做调查，希望德隆有所为，用市场的方式来解决问题。
我们派驻各地配合营业部工作的团队纷纷回到了上海，他们也各自描述了他们工作的艰辛和难度。特别是德隆国际，他们从来不知道德隆的金融链的业务，他们曾经一直都在为德隆的产业而自豪。他们最不相信德隆会破产，会垮掉。在他们心中，德隆在产业上的经营，在中国是最先进的，最前沿的，也是最成功的，最健康的。德隆的股票长期在漫漫熊市里保持的高价位是以坚实的产业基础、业绩基础和高速的成长作支撑的，德隆领导号召买股票，他们也是毫不犹豫就买了进去。老三股跌到几块钱的价位，价值已经被严重低估了，不可能赔钱的，每个人都相信自己的判断。只有当他们了解了资金链的关系后，才终于有些懊悔，是金融影响了产业，伤害了产业，连累了产业。
2004年的“五一”长假算是给处于高度紧张和沉闷的德隆一个喘息而整理的机会。我已经好多天没有见到唐万新了，他没有主动找我时，我一定不会主动给他去电话。因为我太相信他，相信他一定会有他的思考，他的计划，他的安排了。我准备好做一个执行者。因为唐万川在去北京之前也告诉我：你先原地待命吧，你这样的重组专家一定会派上很大用场的，等中央对德隆定了调子，你就有事干了。
从4月中旬德隆危机bào发以来，将近半个月时间里，德隆内部、外部，处于一片混乱状态。对中国而言，第一次出德隆这么大的民营企业危机，还从来没有过。我们也没有一个成熟的应对机制。显然，整个国家机器里，尚不知道哪个部件是专门处理这类事情的。
这种混乱表现在三个方面：第一，作为德隆自身，并不知道自己出现危机后怎么应对；第二，作为政府，也不知道对于大型民营企业发生危机应当怎么处置；第三，国企再小，它也有对应的主管部门知道其内部情况，而民营企业再大，也没有一个可以直接对应的国家机构。所以，当时国家完全不知道德隆到底有多大，会造成多大的损失。
几乎在所有德隆人的心中，德隆的命运都不会以今天这种方式出现。我们谁都没有担心德隆会彻底崩溃，因为我们知道德隆太大了，德隆的产业又做得这么好，不会有财务泡沫。我们可以设想许多种处理模式，但从来没有设计过今天这种模式，因为我们知道，不管用什么方式来重组德隆，代价都会比现在这种结束成本低。
中国现在仍然是一个经济转型的国家。整个经济基础虽然经过了二十多年的市场化变革，但经济基础中，仍然是公有制占据主导地位。整个上层建筑也仍然是为公有制服务的上层建筑。非公有制经济体系在经济基础中虽然占有的比例越来越大，但找不到上层建筑中与他们对应的部分。中国的非公有制企业虽然总量很大，但单个的体量又偏小，一个又一个这样的中小型非公有制企业破产了，清算了，对整个国家的影响，可以忽略不计。但逐渐有一部分企业成长起来了，也产生了若干家年超过100亿人民币销售额的非公有制企业，但我们体制上没有什么变化，出现了企业危机重组的真空现象；在政府机制严重缺损的情况下，又由于破产制度不完善，早期的破产法已经不能适应市场的环境，新的破产法尚未出炉，一旦出现德隆这样的企业危机，我们的政府也就没有一个应对机制。
第七章 溃败之途（6）
“五一”长假结束后，我仍然在正常地开展我的业务。只是听说不知道唐万新到哪里去了，我拨了一下唐万新的手机，试一试还能否拨通，得到的回答是：“你拨叫的号码不在服务区。”
这个时候，我才真正意识到情况很严峻了。我的部下们也纷纷用期盼的眼光看着我，问我有什么打算。产品总部产品jiāo易员唐军是产品总部最聪明的一个。他告诉我：他以及团队好多人都找到工作了，随时可以离开。
我告诉他，不管德隆最终是什么结果，现状是不会持续多久的，要么重组，要么重新崛起走出困难。我们多的时间都过去了，不要急着作什么打算，能够经历中国迄今为止最大的一次企业危机，也是人生的一大幸运，一辈子也不容易经历得到。这就是财富，既是事业上的财富，又是人生的一个财富。见证失败，是人生的一大成功，一大机遇。不能体验失败，就不懂得真切地体会成功；不能体会大的失败，也不懂得体会大的成功。我也非常珍惜我和我的团队在一起团结奋战所建立起来的工作默契和朋友情谊。他们也表示愿意和我坚守到最后。
没有唐万新的指挥显得群龙无首，手足无措。各种关于德隆重组、德隆命运的说法纷至沓来，一会向宏发表意见，接受长篇采访；一会东方高圣向媒体披露重组方案；一会传言，有海外财团看中德隆要加入进来，各地的公安局纷纷在债权人的要求和地方政府的安排下，到处寻访德隆的资产，开始抢夺。
几天后，李强找到我，派我去南京，协助南京国投总经理张晓明的工作。意图是：表明德隆是负责的，在出了问题时，没有放弃不管，希望通过引进战略投资人，不要引bào南京国投的问题，如果有机会便重组南京国投，使其平安落地。南京国投的实际分管人和董事长都是李强。而此时的李强要指挥处理德隆系的日常事务，无法分身。
我带了一个助手迅即赶到南京，发现友联旗下机构更加紧张。张晓明已经不敢去办公室办公。也不敢回家住，让家里人也离开了家里。他们安排我们在酒店住下，以酒店作为临时办公地点，也不要让我们去办公室。
由于南京国投涉及一项湖南长沙商业银行的债务，湖南的公安部门已经到了南京，从南京国投调走了部分财务资料，并要求张晓明来与长沙公安部的人见面，长沙公安也到处追查南京国投的资产，追到什么就查封什么。
此时的张晓明只有到处躲藏。我们见到张晓明时，他显得非常紧张，压力很大。我们来南京也实际上是在他已经扛不住南京方面的重重压力，向李强请求援助的情况下来的。一见到我们，他真像战场上孤军奋战一线的战士，得到了后方的支援一样，顿时轻松了许多。
我们首先了解了南京国投的真实情况和与德隆总部、友联旗下相关机构的资金来往，业务往来；看南京国投到底有多少亏损，有多少委托理财，是不是具备重组条件。重组方是不是可以承担这些东西。听完张晓明的介绍，我们立即和他讨论了工作计划。
第一，及时代表德隆向市政府汇报，听取政府意见；
第二，德隆愿意承担责任，担当起南京国投的重组工作，不向政府撂挑子；
第三，坚持重组以我方主导的意见；
我们的意图是：我们找一个对南京国投有兴趣的实力机构，作为战略投资人，对南京国投进行实质xìng重组，德隆愿意以较低价格出让，由重组方承担南京国投与德隆有关联的jiāo易债务。
经过张晓明的安排，我们到了南京市政府。南京市委一位姓陈的副书记和市政府副秘书长以及国投集团的代表接待并听取了我们的汇报。
我首先表明：我是受德隆集团的委派，代表董事长李强来协助南京达江国际信托投资公司总经理张晓明处理公司的危机并进行重组的。然后，我毫不隐瞒地介绍了德隆危机的bào发和现状。
我说：“德隆危机始于2001年；三年来，德隆一方面继续发展，一方面积极应对危机，希望能卸下包袱，但本轮的宏观调控让德隆再次遭到重创。这次危机bào发是4月中旬开始的，危机bào发后，德隆没有放弃，而是积极行动，展开自救，并于“五一”前到北京向中央、国务院及银监会、证监会进行了全面、客观的汇报。中央有关领导对德隆也有相关指示，基本态度是认为德隆与以往民企危机的xìng质根本不同。希望德隆能够按市场的原则进行重组、自救，以求渡过危机。为此，德隆成立了唐万新为组长的危机处理小组。基本思路是：一，德隆全面承担德隆体系经济行为的全部法律责任；二，愿意将资产打包，进行整体出售、重组，变现的全部资金和紧急贷款都将用于偿债。三，对南京国投，同意通过引进战略投资人，进行积极的全面重组，由我和张晓明总经理提出重组方案。重组思路是：德隆愿意在全面债务重组的基础上，出让股权，引进战略投资人；通过资金注入，盘活存量资产，利用江苏资源和现有项目，产生利润和正现金流，德隆集团所有债务，逐渐通过债务重组和资产变现的方式偿还。帮助南京国投尽快走出困境，恢复经营秩序，获得信托业务许可证。鉴于债务，资产重组是一个相当复杂的过程，涉及机构，人员众多，难免产生各种纠纷，各种诉讼。希望政府从保护南京国投这一金融机构和地方经济利益的角度，为重组创立良好环境。
第七章 溃败之途（7）
这位陈书记听完我的汇报后，发表了他的看法：感谢德隆集团的负责任态度，我们对德隆仍然抱有信心。虽然德隆的事情早已有征兆，但还是让我们有些猝不及防。
陈书记安排国资集团负责人发表意见，国资集团负责人的四点意见是：
1．德隆对南国投的重组是实质xìng的，推进不错；
2．重组过程中，政府、出让方都给予了很多帮助、支持，政府是有诚意的。当时在竞争激烈的情况下，给了德隆帮助，也是看中了德隆的经营能力；
3．政府目前的状况，
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