，换一个环境，换一个空间，来逃避那种残酷的现实而已。
第六章 危机bào发（14）
逃避总是暂时的。春节一过，我回到上海，我一边按部就班地安排了新一年的工作，一方面随时等候着唐万新的指令。上班后我去他办公室看他时，他一方面再次致歉，另一方面对杨丽萍的《云南印象》大加赞扬。他说如果把这个东西拿去上市都不用搞路演。只让投资者去看一场演出就够了。
讲到工作上的事，他的心思好像反而没有我沉重，他告诉我，他准备的东西快完了，等着开会，有新的安排。
2004年2月16日，终于召开了友联办公会。我们都等着这一天。等着一个有可能让我们建立信心的、令人振奋的全面工作计划。
这个会首先是总结。由投资管理部、客户管理总部、产品总部等部门，用最简洁的方式对2003年进行总结。
这个总结不是深刻的、严谨的。仿佛整个2003年都显得很不重要。每个部门的总结不超过十分钟。只能把经过一二两个月精心准备的关于2003年的总结，轻描淡写的用几组数据介绍了之。至于2004年的全面计划，竟一字不提。对我来说，我只能讲我们从客户总部接受了多少项目；我们自己开发了多少项目，执行了多少项目的jiāo易，有多少收入，多少成本。我们的优势体现在哪些方面。
所有的总结都不重要是因为生存成了第一位的事情。现在总结，会后总结都无关紧要。以唐万新的聪明，他去年的整个工作虽然不在状态，但他仍然是了如指掌。显然，他的着力点已经不是友联的总结与发展了，重心发生了质的变化。这些变化以他简练的总结里，把所有人的责任由他全部独揽了，他一出口就说：“关于去年，我也不希望大家过多总结了。第一是核心出了问题；第二就是金融无人管理。”因为他是金融板块，整个友联的总头目，他全年都不在状态，整个友联怎么可能好呢？整个全年我们就像是一群没有放牧人的羊群。
他不愿去总结也说明2003年对他来说是一个极其不愿去面对、去回望的一年。他恨不得把这一年从他的记忆里全部抹去。于是他既不让别人更多的总结，他自己也两句话后将话题转到了2004年。
他说，元旦期间，在海南召开了董事会。这次董事会分析了目前德隆面临的危机、讨论了处理危机，走出困境的方法。
他提出了他的全年战略。
第一，今年8月份前储备60亿。这些钱不是融来的，是通过战线收缩，出售，变现资产来的；
第二，激活老三股，解决政策问题；
第三，采用合资，引进股东；
第四，完成一间大型银行的并购，合并友联；
第五，压低证券投资；
对这五条战略，当时在会上我听起来是有些悲壮的，感觉到唐万新的锐气不在了。不是让我们在总结去年的基础上，2004年大干一场了。和2002年初、2003年初的豪言壮志相去甚远。令人振奋的东西没有出现，倒是感到现实有些严峻。
但今天来看，唐万新的战略是完全正确的，是经过深思熟虑而产生的；是有力度，有气魄，又非常现实的。如果这样一个战略能够在2004年的得以实现。德隆不仅能全面走出困境，排除危机，而且将十分健康，又十分强大。如果按今天中国资本市场的形势来倒推，唐万新若此战略成功，德隆的规模和利润，堪称恐怖。
现在回过头逐条解读他的五点战略，别有一番滋味：
第一，关于60亿现金储备。
2004年初，遭遇宏观调控的德隆，最大的压力来自于现金流。这种压力与2001年相似。当时，唐万新采用了“以dú攻dú”的方式，用更为隐蔽的，扩大委托理财的方式来缓解现金流的压力。而2001年这一招，到了2004年不可能再用了。因为这个时候，德隆系的所有现金流入都遭遇梗阻。贷款贷不了，上市公司配股增发，发行债券都不可能。委托理财几乎是遭遇围追堵截。新进来的钱能把到期支付的解决就不错了。而所有流出的压力，到2004年更为严重。所以，唐万新的第一招只有采取出售资产，收缩战线，调整财务配置，盘活存量资产。
当时，德隆可以出售的资产不少，且质地优良。金融资产是不能卖的。因为都和委托理财牵连；老三股等上市公司是卖不掉的。市场上没有一个投资者敢买德隆的上市公司。国企不愿碰民企，而民营企业又实力不够。真正可以变现的，只有归总裁助理董潘领导的德隆投资部旗下的资产。就是德隆处于投资培育期的资产。这部分资产我和董潘进行过专题jiāo流。我召集了产品团队的主要负责人，董潘也召集了投资部的主要人员。共同讨论过这部分资产的出售专题会议。
第六章 危机bào发（15）
这部分资产大约有80来亿左右的销售额。包括深圳的明思克航空母舰；北京JJ迪思科广场；北京国武体育公司；新疆的rǔ业；德隆农村超市；德隆种业；新疆罗布泊钾盐；新疆德隆；新疆屯河集团等旗下一批资产。
因为在制定这个战略的时候，唐万新并不认为德隆会崩溃。所以他一方面制定了这样的战略，但在执行上仍然有所保留。而我们单从战略的角度来看，这个战略无疑是非常明智的。如果能在这几个月之内变现这些资产，获得60亿左右的资金，德隆全盘皆活。但问题是，非上市公司的资产处置没有三个月以上的时间，是不可能有现实意义的。你要联络买家，要尽职调查，要审计评估，要讨价还价，还要分期支付。按这样的流程下来，时间很紧迫。而往往卖家处于被动状态下出售资产是最不容易的。好资产你舍不得卖，会放到后面；不良资产又难以卖出去。而且持续不断的大熊市又是非常不适宜出售资产的。当时只有很少的境外PE（私幕股权基金）在国内做这类资产的投资。这些机构低价买进的一些资产后来都挣了大钱。德隆这些资产要放在今天，轻而易举就可以出售。
第二项战略更为重要，盘活老三股。
德隆崩溃的实质xìng开始，就是老三股的跌停。老三股指新疆屯河、沈阳合金和湘火炬。德隆实际控制的上市公司除以上三个之外，还有天山水泥、中燕股份、重庆实业。六家公司为什么要盘活老三股呢？主要原因是老三股是德隆资金链的神经中枢。德隆的资金链是通过金融机构以委托理财的方式（资产管理）向客户融资，成本有高有低。平均成本10%～12%（年）。融资进来的资金用于集中投资“老三股”，德隆通过战略管理，提升老股的盈利能力。支持老三股的业绩，维护老三股的股票，从而使机构投资人、金融机构、产业整合者都能获得利益。但这一模式的成功必须有两个前提：第一，市场必须完全是市场化的市场；第二，不能遇到股市灾难。
德隆的老三股，在2001年股市大跌之时，用几十亿资金投资老三股股票，造成对老三股的集中持股后，客户的几十亿资金就因为股市大跌而套牢。但这些钱是要偿还的。股市一好，本息都可以支付。但股市不好，这些资本是出不来的。因而，如果有一种方案能够既支付老三股的股价，又能让高位持股的委托理财资金退出回来，德隆的资金链也不会断裂。
但是，谁会成为买家呢？国内的所有投资者都不可能接盘，只有寻求海外投资者，实在不行还可以用战略退出的方式，将三家上市公司卖掉。
第三招是引进战略xìng股东，这个层面的工作表明唐万新更为开放的心态。
我多次听他讲过关于德隆股权的整体xìng考虑。德隆产业上的战略投资，到了整合完成后是要全部退出的；金融机构虽有二十多个，但他也会每个类型保留一个，其余的他都会卖掉，即使不卖的，他只会拥有控股权不会全部持有。他在收购这些金融机构时。几乎都要谋求100%的股权，提升价值后，再卖50%，在把收购金融机构的投资全部收回的同时，还继续对该机构有控制权。到了这个时候，为了挽救德隆，他已不惜要通过引入战略股东来保证平安。
第四个方面的策略是，完成银行的并购，合并友联。唐万新的目标是寻求民生银行、广东发展银行、深圳发展银行、华夏银行、兴业银行这样的股份制全国xìng商业银行*。目的是通过购并这样的银行让友联金融混业平台安全落地。同时，已经打造了两年的金融混业平台运作模式可以立即浮出水面，成为中国最先进的金融混业机构。另外，立即建成了以银行为核心的银行混业模式，德隆的金融帝国梦想也将就此完成。这项工作本来可以成为拯救德隆的最后法宝。也是在2003年唐万新做了这样的安排，实际工作推进得极其隐蔽，谁都不知道。此时唐万新讲这番话时，我们已经知道他心里有数了。将友联合并进某全国xìng商业银行，既解决了整个德隆的平安落地，又搭建了中国第一个以银行为核心的金融混业平台，对这间银行的股东和 银行本身也非常有利。同时，德隆也仅仅是这个巨大平台的股东而已，也不会遭到政府和监管机构的反对。这件事情为什么没有成功，也成为德隆事件一个无人知晓的最大悬念。
第六章 危机bào发（16）
最后一项是压低证券投资。降低证券投资将会起到两个方面的作用：一是降低委托理财的比重，另一作用是从集中持股里走出来。两个作用其实也就是德隆最后的罪名所在。一个是因为委托理财而造成的非法吸收公众存款，一个是集中持股导致的cāo纵股市。
以上五条措施力度是相当大的，也是相当有气魄的。五条措施之间又符合逻辑的关联，非常缜密。
从2月到8月，用6个月时间变现60亿是有可能的，有了60亿后的全部举措就有了执行的保障；盘活老三股，化解市场和社会对“德隆系”庄家的疑虑，可以彻底改善德隆的市场形象；公司治理结构，企业战略的调整步伐；完成银行合并，实现德隆由实业型向服务型的转变。整个五项措施，简洁明晰，直入本质。也就是说，早在2月份，德隆已经对自己的危机有了深刻的认识，制定了摆脱危机、重塑形象的战略xìng措施。
首先是改组，分管友联的最高决策机构还是友联执委。但是进行了重新的分工。唐万新全面负责；张亚光为友联的常务副总裁；唐万川为执行总裁，分管资金、行业研究；李强主要分管产品和客户，赵戈飞分管考核、协调、综合；李强兼管人力资源。
其次是将风险*管理、战略管理、审计部门合并，成立综合部，人员适当调整，继续保留各自职能；客户部职能保留，重点是考核各金融机构，完善与维护CRM系统，成为集团客户部；产品总部统一集中，进行公司化运营，成为友联的利润来源之一，团队设立，采取自愿的原则，愿意加入友联的，到友联集中；愿意回机构的，由机构负责，产品部不再对机构行使职能，机构自主经营。
唐万新还告诉大家，准备成立德联投资平台，作为集中投资的机构，采用项目责任制，强化投资，由王宏负责，成员包括王志松、郑荣新、汪裴忠，原友联投资部并入。产品部年回报率超过30%的投资项目与德联直接对接；30%以下的项目，与李强对接；客户部、产品部执行的流转程序，由唐万新负责；产品部尽量集中，不管各金融机构的常规业务，只管战略业务；王海秦、李向春负责银行的并购。最后，唐万新要求2月20前拿出工作计划，作完这些安排后，他强调了一句，以上这些安排中60%的权重是处理危机；20%是为了经营；20%是调整人力资源。
唐万新在会上提出：机构精减，降低成本，提高效率是本次调整的重心，产品部是盈利中心，非常重要，更要注重实战，集中优秀人才。
会议结束后，唐万新专门找到行研、客户、产品这三个部门的负责人，召开了一个协调会。要求我们从下周开始，每周一开一次协调会，周末汇总。
整个安排给人的感觉是：头重脚轻。在雄心勃勃的重组计划里，透出许多的无奈。战略是对的，是有力度的，让人有信心的。但执行上，看不出有什么过人之处的安排。很显然，这种头重脚轻的安排都是迫于经营压力用于重组的成本不知道从哪里来。友联的费用没有，就意味着介于友联和机构之间的专业团队肯定都选择回机构而不会选择到友联集中的，产品总部的经营成本不落实，也会让产品总部作为利润中心的职能完全落空。
这个调整的结果，实际上是让友联经过两年的艰辛搭建起来的混业平台，不得不化为空想，名存实亡。友联，乃至德隆的整体xìng混乱，崩溃，至此形成。
第七章 溃败之途（1）
这次调整，不但没有激发斗志，反而成了溃败之始。
德隆内部的关系是错综复杂的，私下的议论多了起来。背后的说法是：唐万新的金融新政玩不下去了，得不到身边一大群人的支持。只有向老德隆人退让，回到原来状态。很快，伊斯兰信托的团队被伊斯兰信托的总裁给召回去了，派到宁夏去开展信托计划的设计与销售；德恒证券战略并购部进退两难，游离其间；金新信托的MBO团队也选择整体回归，在核定预算的情况下，独立运营；大江国投的团队业务开展不顺利，团队负责人辞职，我又派出人员去组建新的队伍；恒信证券的LBO团队，无法回到恒信证券总部，选择来德隆总部办公；但最大的问题还是运营。费用被控制了，工资发不出，连出差费用都被控制。我们一些必要的出差都只好自己垫钱。但由于得不到任何支持：费用支持，资源支持，投资支持，我们几乎变成了一个仅仅以盈利为目的的咨询机构。
我的内心开始因为这样一次调整变得复杂起来。我不知道接下来会是
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