境进行jiāo流和jiāo换，适应成员的个人目标，这个称为外适应和适应。
在当代社会里，无论是营利xìng组织（如企业）或非营利组织（如政府），用以实现上述任务的工具正是官僚制——一个后来被韦伯高度理论化的金字塔般的层次体系。这个组织工具在产业革命时期被用来组织和指导企业的生产经营活动，并日趋完善。虽然从纯粹技术意义上讲，官僚制的确是到目前为止最有效、最成功和最流行的组织工具，但是只要想起"官僚"这个在社会领域中还具有贬义的词，就能认识到它还具有非常无效率的一面。套用丘吉尔讽刺民主政治时说过的一句话：官僚体系是最糟糕的一种组织理论，但又是惟一可供采用的理论。
从理论和实践上来说，官僚体系经历着挑战，虽然它在以前也给我们提供了理想而实用的组织形式，今后却不可能继续成为人类组织的主要形式。因为官僚体系用来对付内部环境（协调）和外部环境（适应）的方法及社会过程已经完全脱离了当代社会的现实。
“弊端”的管理思想
现代民主个人主义和现代工业文明是一对孪生兄弟，现代民主个人主义强烈要求宪法保护个人权力并非常看重个人感情和个人成长；而现代工业文明却要求组织活动的理xìng化和机械化。随着理xìng和技术的高扬，人的热情和解放却被压抑了。并随着组织效率的改进，人的工作却变得无意义和非人xìng化。矛盾的一方面是个人的需求、动机、目标和成长，另一方面是组织的目标和利益。
尽管官僚制体系有效地解决了组织的内部协调和外部适应问题，但是官僚主义还是有其弊端的，一方面它不利于个人的成长和个xìng的成熟，在一定的程度上鼓励了盲目的服从，忽视了组织的存在，从来都不考虑突发的事件。还有一些陈旧的权力和控制系统，缺乏充分的裁决程序，让内部的沟通和创新思想受到压制、阻碍和畸变。早晚有一天世界上会充满了齿轮和螺丝钉式的芸芸众生，他们紧紧地抓住自己的职位，处心积虑、不顾一切地渴望沿着官僚化的等级阶梯往上爬，一想到这种可怕的前景就令人不寒而栗。
在个人的需求和组织目标之间的内部协调问题上，一共有三种不同的态度。一方面是要尽力缩小或者是否认问题的本身，我觉得他们之间不存在任何根本xìng的矛盾。另一个问题是承认存在矛盾和利益冲突，但是要站在某一个立场上要求对方彻底服从或者是投降。事实上这些都是在逃避矛盾，它否认了相互适应和协调的必要xìng，企图排除或消灭矛盾。
我认为个人与组织，个xìng与金字塔结构，民主与专制，参与式与等级层次，理xìng与自然，正式与非正式，机械论与有机论，人际关系与科学管理，外向与内向，关心人与关心生产，如此等等，不能回避矛盾，只能正视矛盾，分析矛盾，解决矛盾，才能减少弊端的存在。
“适应”的管理思想
官僚制体系是将人类的活动纳入常规轨道的理想工具，即使是在竞争xìng不强的环境里，只要稳定和无差异，组织的任务就非常规范化，金字塔习惯势力的官僚结构和高层“精英”的人物集权体制便能适应环境条件使组织有效地运转。
原来的官僚体系其实没有什么问题，因为它是将人类活动纳入常规轨道的理想工具，就是在这样的竞争xìng很强的环境里，只要是稳定的和无差异的，组织的任务就非常规范化。但是从目前的状况来看，有三个环境方面的进展正在深刻地影响着组织环境的结构和面貌，它们分别是科学的飞速发展、智能技术的发展、研究开发活动的增长，这些新进展重塑了环境。
再加上各种环境力量之间的因果关系变得越来越不稳定和具有扰乱xìng，他们之间互相作用、互相影响、互相依存，社会的经济方面和其他方面如法律、公共关系等也千丝万缕地联系在一起。同时因为科学技术领域进步的加速，研究开发领域的重要xìng也日益提高了。企业与企业之间不再各自为战，它们之间的合作正在加强，因为它们面临的命运基本是相同的。官僚制体系是在竞争和确定xìng条件下发展起来的，那时候环境是稳定和可预见的。现在的环境结构却经常处于变动状态，各种力量之间的因果机制变化无常，一切都无法预期。环境的变化给官僚制带来的问题是不可逾越的，这预示着它的末日来临了。
我认为处理这些的原因有两个。第一就是官僚制无法解决个人目标和组织目标的矛盾冲突，找不到协调的办法。虽然有许多人从人的成长和人的满足等lún理道德出发来充实组织，纠正那种只注重生产效率的偏向，但也只是有缓解作用。第二也是更严重的挑战来自于环境，科学技术革命引起的环境变革要求组织具有很强的适应能力，其结果必然是官僚制的逐渐崩溃。
“未来”的管理思想
未来的事情是很难预料的，但是并非不能预料。我对1966年之后的25年至50年的组织生活从环境、总体的人口特点与工作相关的价值观念和企业的任务及目标组织等一些方面进行分析，我觉得很多方面都是可以预料和把握的，这个能力也是进行管理的重要能力。
从环境上来看，企业和企业之间的合作范围将扩大，企业的巨头对抗和政府控制的格局导致大企业的优势地位和不完全竞争。在人口的问题上，是人口的流动频率加快了，在职管理人员培训教育会蓬勃发展，企业的成功很大程度上取决于对人员智力的开发。人们在工作中更希望全面地参与和授权。企业的任务将变得更加复杂，更难于事先计划。企业领导人重要的能力不是行使权力，而是认识问题和解决问题。企业的目标将变得更加多元化和更复杂，达到目标将有赖于适应xìng、组织xìng和革新xìng精神。未来的组织结构将是有机－适应型组织。它会具有下列特征：在有机－适应型组织里，由于工作任务变得更有意义，更具有专业xìng，也更令人满足，专业人员能得到更多的激励，从而导致组织目标和个人目标的吻合，从根本上解决内部协调问题。同时，人们越来越充分认识到自然而理xìng地驾驭自然，限制和压制不再是未来组织的特征，科学和理xìng的成就将人们的奇思妙想变成合理和正常的个xìng表达。
我认为有机－适应xìng组织结构不仅解决了组织适应环境的问题，而且解决了组织目标和个人目标的矛盾冲突的问题。
阅读手记：过度期的精明管理
过度期是任何一个领导者在职业生涯中必然经历的，在过度期中必然要带来一些新的危机和挑战，从接管一个深受重创的组织，到不得不解雇员工，再到把指挥棒jiāo给下一代领导人。每一次的挑战都会让领导者痛苦不堪，甚至沉重打击他们的信心。尽管这些困难令人发怵，但它们毕竟不是不可预测的。
只有让自己在一个个的危机中度过难关，让自己面对各种挑战，这样的结果是让自己变得更强大、更自信。
领导者在面临各种过度期的时候都要招募自己人，特别是在创业的初期。“婴孩期的领导者”要招募一位导师来帮助自己；“满面红光的学童”必须学会如何在自己的一言一行受到众人关注的情况下工作；“写一首哀伤的情歌的恋人”要忙于解决每个组织都会出现的大量问题；“大胡子士兵”必须愿意——甚至迫切希望——聘请比他能力强的人，因为有才干的下属可以帮助他把工作做得更出色；“满嘴格言的将军”必须善于让人们说真话，而且自己也能真正地倾听员工的声音；“鼻子上架着眼镜的政治家”为了组织的利益而努力把自己的经验传授给接班人；最后，“智者”担当年轻经理人的导师。
初次走上领导岗位的时候，是在二战期间，那时沃lún·本尼斯19岁，是陆军步兵团的一名少尉。在pào火纷飞的战场上的生死体验让他深刻体会到，低姿态地步入新的领导岗位将有助于今后的工作；而他刚刚担任辛辛那提大学校长时，因为没有了解自己所处的工作环境以及得到下属的支持，使得自己实现改革学校的理想难上加难；而他在一次住院期间，被一位优秀的护士当做导师的经历也让他受益匪浅……经历让他明白，建立和巩固同导师的关系可以让学生和导师双方都受益。
14．彼得·德鲁克的管理思想精髓：成就是管理的惟一权威
人物介绍
德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰。其家族在17世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。他的父亲为奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。他的母亲是奥国率先学习医科的fù女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。
德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在lún敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。1942受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司顾问。他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。
彼得·德鲁克语录
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。
——彼得·德鲁克
将问题变成机会
记得著名诗人泰戈尔说过：“当你为错过太阳而伤心流泪时，你很有可能又错过了月亮和星星。”许多经理人往往都会向我请教一些个人的问题，但我发现他们很少提及目标或计划，他们几乎千篇一律地绕着问题打转。我相信奥斯卡所说的话确有道理：“好的管理者需要一些技巧来避免他们的错误。”
很多年之前，我和一些管理出错误的某公司主管讨论过这个问题，他们那时想把这个问题当成一个词语，并从他们的经理人的词汇中剔除这个词语。在我参加他们的领导层的会议的时候，我听到他们的经理人说他们在面临着难以决断的机会。我不知道他们把精力花在了什么问题上，或者是用什么方式让机会这样悄悄溜走。我觉得不去解决问题，就没有机会，只有在有机会的时候把机会抓住了才是最好的技巧。
首先是要找到经营业务的抑制损害，让每一个机会都有足够的人员并能得到足够的支持，随后才应该提出问题并为解决问题配备人员。我认为通用电气公司是这方面的典范。他们的政策是：对那些不能提供长期增长的机会，以及那些不能使公司在世界名列前茅的业务，即使是有利可图的也予以放弃。随后，他们把最好的人员放在机会的开拓上，不断开发推进。有效率的人即使学会了创造xìng思考，并成为现实主义者。他们能够清楚地看到问题和困难，既不进行美化，也不逃避。即使面对严重的问题，他们也会先去寻找可能的办法和机会。他们的态度是：在这个问题上有什么机会可以利用？这并不意味着找出机会对他们来说很容易，但因为没有别的办法可想，他们会强迫自己用这种态度看问题，即使他们也不一定总能有所收获。
机会的定义与组织目标相联系。目标是企业发现机会的前提，把解决问题置于首位导致的一个直接结果就是忽视组织目标。
没有永远的领导者
这个世界处于一种快速变化的状态，很多企业的领导人都苦恼于如何有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。虽然也有很多成功的经验，但并不是任何一个企业都是可以去复制别人的经验的，就好像你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的，每个人都必须要自己去闻玫瑰。
所以，对于一个企业来说，最大的挑战是如何通过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理人，让他们从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。这一点对于未来非中心化的组织，以及随任务而编制的组织尤其重要。对于工厂的员工或者公司行政人员，则是通过我过去六年一直在倡导的“自我管理社群”，来达到自发动作、有效的组织运作。
我曾经和政府部门的许多领袖在一起共事，我也经常和企业界的和非政府营利组织，例如大学、医院或是教会的领导者有过许多相处的经验。我觉得没有一个领导是一样的，他们都是不一样的。不管是多么优秀的领导，就是一般的领导都是有级别之分的。
领导者也有自己的追随者，他们能够在这样的情况下得到最大的信任。同时，作为每一个领导者来说，最重要的是一个组织的自我管理和自我创新能力，领导者并不是永远的事情，也不是一辈子的事情。
更有竞争力的女xìng
当女xìng被解放出来之后，越来越多的女xìng成为了领导者，只不过在社会与人类历史的所有阶段，男xìng所执掌的职位范围比较大，从事的工作种类也比较多，而掩盖了女xìng的作
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