《管理者必读：决胜红海》 第 1 章 ------------------------------------------------------- 本书由www.biqugedu.com【仙女味】整理上传 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有! 如不慎该资源侵犯了您的权利，请麻烦通知我及时删除，谢谢！ ------------------------------------------------------- 小说下载尽在http://www.biqugedu.com---【兰色のJessie 】整理 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有！ 管理者必读：决胜红海(全文) 作者：周大江 第一章高瞻远瞩 前　　言(1) 本书探讨的是拙作《党史商鉴》（人民出版社）的理论体系对管理实践的具体应用，也是我过去两年来的研究成果：如何通过管理的变革来缔造一支剽悍的队伍，使企业得以在刀光剑影的惨烈市场竞争中立于不败之地。 书名是受《蓝海战略》（商务印书馆）一书的启发。该书提出了一对有趣的概念：“蓝海”与“红海”。前者是指没有竞争或者竞争很不充分的市场；后者是指竞争很充分甚至惨烈的市场。顾名思义，《蓝海战略》是想帮助人们发现“蓝海”；而本书则探讨如何在千帆相竞的“红海”中脱颖而出。 虽然美好的“蓝海”的确令人神往没有竞争、没有压力、甚至没有危机，有的只是宁静的大海之下丰硕的鱼群，一切都安逸而惬意得令人感到寂寞。但是，在市场经济中，资本如同大海里四处觅食的鲨鱼，无论多么偏远的海域，只要传出猎物的气息，很快就会吸引凶悍的猎食者蜂拥而至，于是，原来的平静在短时间内被争斗的血腥彻底打破。这是市场经济的规律。 虽然不排除在我国市场经济体系逐步建立和完善的特殊时期，由于地区间和行业间发展的不平衡，会有不少阶段xìng的“蓝海”式市场甚至“蓝海”式行业出现，但是，从现实的角度来仔细思量就会发现，更多的企业是无法选择自己要进入哪个行业的；或者说，对于那些在某个特定的领域已经有一定历史、经验和基础的企业来说，“改行”的风险或代价更加不可估量。 因此，“蓝海”虽然美好但不现实，它只是暂时的、偶然的和局部的；“红海”才是永远的、必然的和无所不在的。更值得警惕的是，对于所谓“蓝海”的过于痴迷往往会令我们犯下这样的错误：对未知领域的美好憧憬，恰恰源自对它的“未知”。也就是说，这样的“蓝海”式机会更多只是一个美丽的陷阱。对更多的企业来说，所谓“蓝海”不过是一种幻觉；如何决胜于现实的“红海”，才是管理者必须面对和思考的问题。 这正是本书探讨的主题。眼下的管理类图书，大致可以分为三类：一是各种片段的相互抄袭或拼凑，作者本人大概也没有理解管理的本质；二是对某种概念或热点的空洞炒作，但却连底层逻辑都没有梳理清楚；三是优秀的原创佳作，但遗憾的是多由他国作者所写，与本土企业的现实相去甚远。我以为本土企业更需要的是具备足够高度和远见的实践智慧，因此，写作本书的初衷在于实现一个朴素的愿望：通过与读者分享自己近两年来在管理实践中的思考和成果，以期带来现实的启迪或参考；换言之，希望我抛出的砖块能够激活读者（尤其是身处管理一线的读者）心中休眠的宝玉。 全书共分七章。 第一章“高瞻远瞩”。探讨的是如何通过结构化的思维来解决企业普遍面临的三大问题：模式、路线和品牌；鉴于图书市场上已经有非常多的著作（其中不乏佳作）专题研究过企业的战略问题，本书无意重复之，只是企图通过对真实案例的深度评析来展示结构化思维的力量。因此，这一章与其说是一个独立的章节，还不如说是全书的导言；没有兴趣的读者完全可以跳过去。 第二章“脱胎换骨”。主要探讨企业变革的过程。方向明确之后，唯有通过变革方能付诸实施。但是，变革的过程并没有想象的那么简单或轻松，其中必然饱含变革者的煎熬、艰辛和牺牲。本书企图以客观的视角分析，不回避、不掩饰，给有意变革的管理者一些真实的提醒，虽然这种直面人xìng的做法可能会让人感觉不舒服。变革需要激情，但激情必须建立在对人和事的清醒认知之上。 第三章“精神穹宇”。这是我在《党史商鉴》中提出的一个概念，用以重新清晰定义广义上的“企业文化”。本书将在这一章节中探讨如何有效地解决存在于这个领域的全球xìng难题。我以为自己找到了某种方向、方法或思路。 第四章“行为坐标”。对管理界的同仁来说，“绩效考核”和“能力素质模型”早已经不是什么新鲜的概念。但是，如何通过绩效考核来战胜盛行于本土企业中的“官僚主义”作风，以及如何通过能力素质模型来主导员工的思想和企业的氛围，却始终是管理界面临的棘手难题。目前风行的考核或评价工具，虽然看上去很美，却在实践过程中呈现出与初衷相悖的结果：非但不能准确反映出考评对象的真实状况，反而会成为滋生“组织败血症”的温床。我在近两年的努力中最感欣慰的成果之一，便是找到了克服上述难题的方法，至少可以算作是找到了一种足以给读者带来启发的视角。如今，这项成果已经被北京时代引擎科技有限公司开发成为简洁实用的管理软件，并经受住了广泛的应用考验；我想藉此对为此付出激情、辛劳和智慧的该公司总经理夏志胜先生和他的研发团队表达我由衷的敬意和感谢。 前　　言(2) 第五章“精良装备”。军队的战斗力与它的装备水平息息相关，企业亦如是。本章旨在探讨先进的信息化管理平台给本土企业带来的革命xìng影响；优秀的管理信息系统能够真正做到“使人解放、使组织透明、使空间无界”。在过去两年的管理实践中，我的所有策略、措施和方法都是通过管理信息系统来实现的，因此，对它有着深切的体会。 第六章“卓越的管理者”。管理者是企业的脊梁，也是企业组织中客观存在的一种特殊角色。特殊的角色必然要求特殊的职业态度和特定的专业能力。各级管理者的角色认知、职业态度和专业能力将直接决定企业的兴衰。 第七章“出色的业务专家”。在企业的有机组织中，员工的整体素质决定了企业价值的高低。每位员工都必须清醒地认识到，自己的角色是企业价值的基石、业务领域的专家、共同思想的种子和品牌形象的标签；这样的角色是不容回避的客观存在。 最后两章既可以看作是企业管理的宣言，也可以给员工的职业生涯提供客观的借鉴和参考。 大道至简。真正锋利的“简单”应该是“悟道”的种子在现实的大地上绽放出来的花朵，而不是浅薄的鲁莽。 希望能够与读者分享我过去两年研究的一些可以直接应用的工具，比如品牌元素坐标图、基于责任链和成果导向的绩效考核机制、基于精神穹宇的能力素质模型，等等。但需要强调的是，任何工具的价值都应当建立在这样的基础上：使用者对管理之“道”有通透的体味或思考，任何企图一蹴而就的想法通过机械地应用某种工具，而不是在理解的基础上创造xìng发挥都是很不现实的。 管理是一门关于“人”的学问，它不可能是肤浅的，更不可能是僵化的，因此不可能通过机械的模仿来实现。如果缺乏哲学、经济学、历史学、心理学、社会学等基础学科的润泽或素养，无论管理学或是管理者，都有可能走入死胡同，至少不可能拥有多大的生命力。无论管理的研究还是管理的实践，需要的都是智慧。因此，这些工具的价值与其说是能够给读者带来某种思考或cāo作的便利，不如说是抛砖引玉地为读者带来启示，使读者在启示中获得更为璀璨的自我创造。 从这个角度来讲，本书只是提供了某种思维方式或应用工具作为读者在管理实践中的参照。我希望，也相信读者在阅读过程中所产生的灵感或创造之价值必定会远远高于本书自身的内容。 这正是我的写作初衷。 时间会把人间的一切推进记忆的汤汤长河。但是我知道，有一些记忆必将历久而弥珍。 拙作的写作与一位兄长式的人物密切相关，他便是人民出版社副社长任超先生。洋溢于人格深处的敦厚与敬业使他的期望对我来说更多了一份格外的鼓舞和鞭策，并使我一次又一次地战胜了自己潜意识里的懈怠。 我还要感谢人民出版社编辑姚劲华先生。每次在邮件里看到他以“大江弟”的独特方式呼我，都能清晰感觉到原本孤寂的写作过程中横空而过的友情和温暖。 虽然始终无缘与人民出版社社长黄书元先生谋面，但同样能时时处处真切地感受到他的关注与厚爱。曾经借拙作《党史商鉴》首发式之机，有幸得见人民出版社副社长陈有和先生一面，他的谦和、内敛、涵养与博学令我至今难以忘怀。 在他们的身上，我看到了中国出版人的本色、风骨和希望。我深切地坚信，在他们的锄下，本土管理思想的繁荣与丰收必将指日可待。 在拙作成书过程中，幸蒙京汉集团董事局主席田汉先生以惊人的才情和魅力，使我的心路历程一度被激情与灵感的火光照亮；内心的感谢与感慨难以言述。 在过去两年的难忘岁月中，当困难不期而至的时刻，京汉集团高管段亚娟小姐的理解和支持让我真切感受到友谊的力量；在她对人xìng的清晰判断和真诚善良的背后，在平实的表象之下，是天然的品质与智商。 前　　言(3) 无数个不寐的深夜，当我挣扎于对久逝亲人无边无际的思念和痛楚之中难以自拔，唯有对特定主题的沉思才能给自己带来些许拯救本书及《党史商鉴》的核心思想都是在这样的时辰中编织完成的。 今年是天资聪颖的弟弟夭折30周年、苦难一生的母亲去世24周年、忍辱负重的三舅去世14周年、相依为命的三姐去世5周年、内心冲突一生的父亲去世1周年。不知道在另一个世界里，我的亲人们是否平安。 把此书献给他们，是我得以遥寄哀思的唯一方式，虽然他们中间只有三姐一人能够识字。 众妙之门(1) 每当思及企业的战略或方向，总是难免让人产生对未来世界何去何从的迷茫，总是让人担心因为战略xìng的判断失误而使企业走上南辕北辙的迷途。 然而未来不可尽知，环境变化亦不由我。如何才能做到高瞻远瞩？ 其实未来不必尽知，抱朴守道即可保长青。所谓的“高瞻远瞩”，与其说是基于对未来的预测，不如说是取决于根本的立场或态度。 北京同仁堂自清康熙八年（1669年）创立至今已达340年之久。创始人乐显扬不过是名医生，他不可能洞见未来300年的沧海桑田；即便是其子乐凤鸣也必定不能如此，否则他们父子真就成“神仙”了。乐凤鸣在同仁堂历史上的地位，与IBM的小托马斯颇为近似，后者也是在子承父业的基础上发扬光大，并奠定了企业基业长青的信念基础。同仁堂长盛不衰的秘密在于乐凤鸣定下的信条，“pào制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，“修合无人见，存心有天知”，以及历代同仁堂人对这个信条的坚守。 仔细体味就不难发现，与其说这样的信条有多么高明，还不如说它有多么的朴素；但我坚信，其间包含着大彻大悟之后的“通透”：用今天的话来说，同仁堂的生命力取决于它的客户价值创造能力。普通客户尚不可欺，何况患者？ 在人xìng的最深处，智慧与道德往往水rǔjiāo融。所以佛家的修行，讲究的是在大智慧之后的大慈悲；“佛”原初含义，不是神，而是觉悟的人。 世间万物盛衰成败的众妙之门，原来如此简单。 我曾经在《党史商鉴》（第13章）中总结过企业的两种基本生存态度：一种态度是像动物的觅食行为，把组织的存在过程演绎成为单纯的“觅食”过程为追求利润而追求利润；此类态度可以称之为“觅食式生存”。觅食式生存的本质特征是被动xìng和自发xìng；最上乘的境界也不过是更加准确地寻找到某种“食物”。另一种态度则认为组织的生存能力取决于它的价值创造能力，通过创造某种价值作为组织最基本的生存手段把客户价值创造作为原因，把利润作为结果；此类态度可以称之为“创造式生存”。创造式生存的本质特征是通过自觉的创造活动来增强自身对环境变化的适应能力，当创造能力强大到一定程度时，甚至会主导环境的变化。 但结局并不如此简单。 同样是靠几个人或一个小门面起家，有的企业虽经九死一生的磨难却不倒，最终成长为行业的巨舰；而更多的企业却在某个特定的阶段初尝耀眼的辉煌之后，终归难逃灰飞烟灭的命运，且不说那些在昙花一现的短暂生命中便迅速凋谢的芸芸如草木一秋者。 有一个词叫“暗合”。在上述两种企业前途或命运的背后，是它们“暗合”了不同的生存态度。不同的生存态度在员工身上会演化为信念的共识；如果有幸能够长久，则会进而发展为信念的传统。如果以更广阔的时空为视角，就会发现这种共识或传统才是决定企业成败兴衰的核心力量。 对财富的追求是任何企业的原始驱动力。但是，在创造式生存的态度之下，企业秉持的是典型的“一类商业信念”，认为财富产生于客户价值的创造（详见《党史商鉴》第2章）。这类企业深知决定自身存亡的前提或基础，是它能否创造客户需要的价值，因此，它会非常自然地致力于不断健全和提升客户价值的 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 2 章 创造能力。 相反，在觅食式生存的态度之下，企业会在潜意识里秉持“三类商业信念”，它们只对财富本身感兴趣，而无所谓财富产生的逻辑或原理，自然不会用心去提升自己的客户价值创造能力。其结果是必然滑向极端的机会主义，可能因某种机会而兴，但一定会因某种机会而亡。兴是偶然的，亡是必然的。《素书》里有一句话，“短莫短于苟得”，被眼前的利益一叶障目，是许多企业失败的根本原因。 因此，所谓的创造式生存，就是要坚守一个朴素的信念，企业价值的基础在于它所创造的客户价值。 众妙之门(2) 如果顺着这个思路思考下去，再来看看前些年所谓的“专业化”与“多元化”两种商业路线之争，就会发现，其间的道理甚至简单到根本就没有必要去争论。为什么绝大多数企业只能选择“专业化”的路线？因为在专业化的背后，是对特定领域的专注。只有这种专注和专业的精神，才能持续地改善和提高企业的价值创造能力。相反，许多企业的“多元化”路线之所以失败，是因为它们并不具备同时专注于多个领域的能力，它们的客户价值创造能力也就远逊于专业化的对手。企业和企业是有差别的，正如人和人的差别。有的人同时具备音乐创作和电脑编程的天赋，而更多的人则只能具备某一方面的潜质。一切都与自身的特质密切相关，并不存在普适xìng的法则。企业也是这样，多元化还是专业化，都与企业自身的禀赋直接相关，只不过绝大多数企业并不具备驾驭多个业务领域的能力而已。换言之，GE多元化的成功，与其说是路线的成功，还不如说是这家企业具备了一种足以驾驭多个业务领域的“禀赋”。但需要特别注意的是，GE身上的这种“禀赋”之形成不仅需要几代职业经理人接力式的持续努力，更需要某种可遇不可求的历史xìng机遇；也就是说，GE的模式是难于被片面或机械地复制的。 因此，所谓可保长青的“抱朴守道”，就是坚守“为客户创造价值”的朴素与厚道。这是任何企业都绝对不应该动摇的根本，是企业之“道”。在这个根本之下，企业的一切抉择都可以因时、因势、因人、因地去调整，以期立于不败之地。但是，如果离开这个根本，任何的努力都不过是缘木求鱼之举，甚至是自掘坟墓之劳。 虽然这个道理很简单，甚至很平常，但真正能够坚守者寥寥无几。究其原因，既非智不达，亦非识不见，而是无法克制人xìng中极端的贪yù、自私、侥幸甚至是小聪明的屏障。因此，简单之下，是大不简单的觉悟，是非凡和卓越的品xìng。 把这个话题暂且压下，继续顺着企业“高瞻远瞩”的愿望前行。 在坚持客户价值的大“道”之下，一切都不过是小“术”。 所谓兵无常势，水无常形，一切都可以本着实事求是的原则，因势利导来实现。结果如何则取决于管理者的经验、能力、高度和远见。 无论是企业的商业路线（或模式）、战略还是阶段xìng或局部xìng的策略或方案，虽无定势可缘，亦无定规可守，更无可以照搬的经验可循，但是，在这些战略xìng问题的重大决策过程中，遵循一些基本的原则，完全可以避免犯下原始的错误。 我把这种决策的过程称之为集体决策机制（详见《党史商鉴》第4章）。顾名思义，就是让更多的人参与到重大决策的过程中来，以避免在闭门造车过程中，由于个别“造车人”的能力、视野或信息的局限导致对问题的基本判断失误，或者避免在决策思考的全程中因为重大的专业见解的缺失而使决策的结果过于偏颇或者顾此失彼。 在决策的过程中，环环相扣的严谨逻辑是至关重要的。任何一个相互关联的有机整体背后，都必然存在一个强大的“底层逻辑”。如果底层逻辑是牵强的、混乱的甚至是自相矛盾的，那么，无论表面看上去多么光鲜，都不可能经受得住实践的考验。一个软件如此，一套制度如此，一项战略如此，企业的各个构成元素（比如精神穹宇的各个要素）之间更是如此。 本章的后面两节，是通过再现两家企业的重大战略决策过程，来展示集体决策机制的实践应用（尤其是贯穿全程的结构化思维方式和严密的逻辑推导）。相信读者会结合自身的实践，从这两个真实的故事中获得一些启发：企业如何定位价值创造的方向。 本章的最后一节与读者分析品牌元素的分析工具。身处竞争和客户的双重考验之下，企业不仅需要专注于（客户）价值的创造，还需要致力于对这种价值主张或企业品牌形象的传播。如果重前者而轻后者，企业创造的客户价值就不能充分转化为企业自身的价值，从而失去生存和发展良机；如果轻前者而重后者，这样的企业最终与江湖骗子无异，定然更不会有好的结局。 专注、专业、价值竞争(1) K集团是北京的一家民营房地产企业，拥有多家房地产开发公司和物业公司。经过10年的发展，K集团在资产、现金流、盈利能力、人力资源等方面均奠定了丰厚的基础。客观地讲，今天的成就与其说是奋斗的结果，还不如说是得益于近几年房地产行业高度膨胀的历史xìng机遇。 雄厚的资金必然诱发投资的冲动，机会式的（偶然）成功必然会产生逐猎更多机会的自信。在这个时候，高科技领域的种种财富神话再次点燃了K集团决策层的憧憬和雄心。但所幸的是，这家企业并没有在这种本能的冲动下走得太远。 在这个事关企业前途和命运的方向xìng问题面前，K集团的董事长T先生决心通过集思广益来做出战略决策。 他把全集团20多名总监级以上的高层管理人员召集起来，在一家宾馆内进行了为期3天的全封闭式“战略研讨会”。议题只有一个：讨论企业未来的发展方向专业化还是多元化。 3天的争论充满了激情、批判、碰撞和灵感，最后达成共识：坚定不移地走专业化路线继续扎根于房地产开发领域。 尽管大家都知道在专业化的道路上还有诸多显而易见的困难或风险，但已知的风险总比未知的陷阱要强得多K集团的管理层清醒地认识到他们并不具备同时关注两个以上业务领域的能力。 但他们同时也清醒地认识到，国家近几年对房地产行业相继出台的宏观调控政策，使土地资源获取的难度越来越大，而公司此前获得的几起土地资源都是不同程度的偶然xìng机遇所致。北京作为全国房地产开发的主要战场，开发商之间的竞争在很大程度上表现为对土地资源的争夺。以K集团的经济实力、开发经验和品牌影响力，要想在强手云集的首都房地产市场立于不败之地，挑战是非常巨大的。 这也是专业化路线最大的风险之所在。 专业化路线的优势在于企业可以把有限的能力和资源集中到特定的专业领域内，从而在这些专业领域内创造出足以赢得竞争的客户价值。既然如此，就应该在可能的前提下对这个“专业领域”进行更彻底的细分。 在房地产开发领域中，至少存在着两个子领域：住宅房地产开发领域和商业房地产开发领域。讨论的结果是继续专注于住宅房地产开发领域。 支撑这个结论的理由并不复杂：第一，虽然两个领域都属于房地产行业，但二者在开发理念、市场规律乃至对企业资源和组织能力要求等方面均存在着巨大的差异。第二，商业房地产虽然利润率较高，但市场波动xìng大，风险也很大；而住宅房地产则有着相对稳定的市场态势。第三，K集团现有的团队、资源和品牌影响力等要素均集中在住宅房地产领域，对商业房地产比较陌生。 沿着“客户价值实现”的原则继续思考，就必须进行第三个层次即目标客户的选择：高档住宅（高级公寓和别墅）、大众化的中档住宅和（需要特殊政策支持的）低档住宅，如经济适用房和廉租房。K集团不具备开发高档住宅所需的经验和资金实力，同样也不具备开发经济适用房和廉租房的政府背景；唯一的选择是定位于大众的自住需求，即以普通城市居民为目标客户。 房地产行业是一个地域属xìng非常强的行业，受当地自然、人文因素的影响也很大。即使是同一个层次的客户群，在不同的地区往往会表现出大相径庭的特质和规律：大城市和小城镇之间、南方和北方之间的居民往往会有着相去甚远的置业习惯。比如，在大城市，买得起车的人不一定买得起房；而在小城镇，能够买得起车的人通常能够买得起房，因为全国的车价都差不多，而房价却有着天壤之别。在小城镇里能够买车的人通常都比较富足，而大城市则不然。在小城镇，由于生活节奏慢和私家车普及率低，人们的活动半径很小。他们通常习惯于在工作日的午休时间（也比较长，一般都在2小时以上）回家就餐并午睡。这就使得他们能承受的“居住地点与工作地点之间的距离”非常有限，这一点与大城市正好相反。 专注、专业、价值竞争(2) 明确了目标客户的定位之后，就需要进而分析他们的诉求。只有对客户诉求有了清晰而深刻的理解，才能使企业创造出具有生命力的“客户价值”对K集团来说，就是受客户欢迎的住宅。 在对北方地区的客户诉求进行“地毯式”梳理之后，进而可以分解为“基本诉求”和“差别诉求”两大类。 对房地产市场来说，基本诉求是指客户在jiāo易活动中追求安全感（企业的诚信和责任感、商品质量的可靠xìng）和单套住房总价的可承受xìng。这是所有住宅类商品的共xìng诉求。不同层级的客户在基本诉求的基础上，还存在着不同的“差别诉求”。 差别诉求的满足程度直接决定了特定产品的受欢迎程度。因此，在细致分析了目标客户的基本诉求和差别诉求之后，K集团对自己的客户价值目标做出了清晰的定位，比如产品理念适度超前，确保客户的投资价值最大化（虽然目标客户的主要购买动机为自住，但房地产产品本身具有极强的投资xìng）；充分尊重区域文化和不同地区置业习惯的差异xìng；以人为本、风格鲜明的建筑语言和小区内部景观设计，以便品牌形象的识别和传播。 由于房地产行业的地域属xìng，以及土地资源对企业发展空间的决定xìng作用，使得“到哪里去”成为影响企业成败的核心要素。换言之，房地产企业之间的竞争在很大程度上聚焦于争夺土地资源的竞争，至少在市场供求关系严重失衡（供不应求）的现状下是如此。 土地资源竞争的背后是资金实力的竞争。 K集团清醒地认识到，如果要在高手云集的北京市场“硬拼”，获胜的把握非常小；即使是在华北地区的普通省会城市也很难有明显的优势，“最多只能打个平手”。如果到中小城市去，局面就会完全不一样。国内的多数强势品牌还没有渗透到这些地区，竞争的层次和竞争的强度都无法和一、二线城市相提并论。虽然这些地区对致力于高档住宅的企业（针对高端人群自住需求和投资购房需求）来说，或许不是理想之地，但却是K集团的天赐福地。更重要的是，如果进入中小城市，K集团无疑将在资金、开发和管理理念、品牌影响力等方面对当地品牌形成压倒xìng的竞争优势，并且有能力引领当地的市场潮流。 进一步讲，如果在多个中小城市获得成功（当然，这需要多年的持续努力），K集团的整体实力（市场份额、现金流、品牌影响力等）就会与今天不可同日而语。到那时候再迂回到二线城市，同样有可能与当地竞争对手形成明显的竞争优势。 但是，这样的选择似乎难免令人产生一个担忧：如果扎根于三线城市，会不会影响K集团的品牌形象呢？仔细分析就会发现，这样的担忧是多余的。北京作为全国房地产市场重要的“制高点”，是K集团品牌的“策源地”；可以与它在中小城市形成品牌呼应，非但不会因为在三线城市的布局而降低品牌形象，反而会因为在三线城市的成功反衬出K集团在北京的品牌影响力。 K集团的战略选择与máo zé dōng“从农村包围城市”的思想不谋而合。有意思的是，共产党当年的“品牌制高点”，不是创造“大城市革命根据地”，而是它所拥有的比那些在大城市中的“竞争对手”更先进的思想和主张简而言之，就是马克思主义和人民的解放。 和所有的企业一样，K集团在明确了战略方向之后，进而需要发动与其战略变革相适应的组织变革。 这将是本书第二章“脱胎换骨”探讨的主题。 客户赢即我赢(1) E公司是一家专门从事企业协同办公系统开发的IT企业，能够为企业的管理信息化提供基于协同OA（OA即“办公自动化”的简称）平台的全套解决方案。E公司基本的产品构架是以协同OA为平台，与绩效管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统、成本管理系统、合同管理系统、招投标管理系统、项目管理系统、供应商管理系统、客户关系管理系统等子系统共同组合成一体化的管理信息系统（以下简称E产品）。 客户普遍反映，在采用E产品之后必将给企业带来工作方式的革命；但同时也承认，当初在做出采购决策时充满了忐忑不安，因为信息化对他们来说是一个充满诱惑而又极其陌生的领域：既跃跃yù试，又疑虑重重；更重要的是，E公司并不很知名，虽然和同类知名品牌相比较它要便宜许多，但客户心中还是没有底。数月之后才逐渐开始放下心来，因为在应用过程中发现，E公司的产品具有高度的稳定xìng，而且客户可以在无需任何技术支持的情况下就能轻松实现基本功能 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 3 章 （比如内部审批流程）的个xìng化调整。 这样的客户反馈虽然令人欣慰，但严峻的现实是E产品的销售情况一直非常不理想。销售部门手头积累的大量意向xìng客户，要么总是犹豫不定、久拖不决，要么投标时总会因为品牌影响力的弱势而输给竞争对手。 E公司曾经聘请过一家专业调查公司，专门收集主要竞争对手客户的反馈。调查结果发现，虽然竞争对手的知名度远远高于E公司，但其产品的客户价值远不具优势，甚至在某些重要方面明显处于劣势，比如一体化的接口技术；但是，竞争对手的经营状况却远远好于E公司，比如销售额及其增长率。原因很简单，它们涉足这个行业的时间要早得多，已经找到了适合自身的商业模式，并且积累了相应的品牌影响力。 作为一家技术（产品）成熟而品牌影响力微乎其微的新公司，E公司的状况如同困兽，如果没有突破，就会被活活困死。 于是，E公司的管理层决定进行全方位的反思，期望在这种反思中找到新的突破点。他们用原始而严谨的结构化思维方式，“滴水不漏”地全面梳理了公司方方面面的问题。 经过10多天的深度思考、相互碰撞甚至是激烈争执，逐渐形成了如下四大方面的共识： 一、E产品的“信号标准”明显弱于对手 “信号标准”和“使用标准”是哈佛大学著名教授迈克尔波特在《竞争优势》一书中提出的两个概念，用以分析客户的购买决策过程。 波特认为，客户在决定购买某个商品的时候，总会有意无意地权衡两方面的因素：一个方面是该商品的外在形象，包括品牌形象和知名度，以及影响品牌印象的重大事件。品牌形象是指某个特定的品牌给客户产生的印象或联想，比如IBM电脑意味着高质量、诚信和可靠，这种印象或联想的产生如同输出了某种影响客户购买决策过程的“信号”，因此称之为“信号标准”。另一个因素是该商品能够为客户创造的实际价值，包括商品的质量、稳定xìng、（配套）服务等等方面，因此称之为“使用标准”。 从理论上讲，“使用标准”应该是决定客户购买决策的唯一因素；但在现实中，由于商家与客户之间在行业信息和专业知识等方面存在着严重的“不对称”，因此，客户不可能完全以“使用标准”来进行购买决策。通常情况下，它们对某个商品的判断，首先要取决于“信号标准”，尤其是团体采购（区别于自购自用的私人采购）过程中，“信号标准”的作用会更大。在团体采购中，采购者不仅仅需要考虑商品的实际价值，更需要考虑组织内部其他人的看法。因为没有直接参与采购过程，这部分人与商家的“不对称”会更严重。如果采购者要想获得这部分人的理解或认可，就会不得不倾向于采购“信号标准”更为强势的商品。比如，采购IBM的电脑如果出现了质量问题，人们通常不会产生负面联想；但如果是一个不知名的品牌，就会有人猜疑采购过程是否存在不正当的jiāo易。 客户赢即我赢(2) 不仅如此，即便是在私人采购中，“信号标准”对购买决策也至关重要。“信号”越强势的商品，越能够消除采购者的焦虑心理，使之产生更强的信心和决策的安全感。比如在采购笔记本电脑时，IBM和其他小品牌给采购者带来的心理效应就是截然不同的。 E产品的现实是知名度极小，用户数量也有限虽然这些有限的用户均给予了它高度的评价。 因此，E产品的采购者会产生两种心理：一是担心它的xìng能或质量；二是担心被上司或同事误解。由于软件产品的价格通常难于有横向的可比xìng，采购者很难让“沉默的大多数”同事相信自己采购的这款产品物有所值。这意味着要么会有人怀疑自己是否称职，要么会有人怀疑自己是否收受过贿赂。因此，E产品在竞争中存在着明显的“信号标准”的弱势。 二、E产品的“使用标准”一流 E产品已有的用户数量虽然不足以支撑“口碑传颂”的品牌效应，但用于检验产品的应用效果已经有足够的说服力。也就是说，E产品现有的客户反馈已经足以证明它在“使用标准”方面的卓越表现；尤其是第三方机构的“客户反馈调查报告”显示，E产品创造的客户价值已经远远超过了市场上最强劲的竞争对手。 三、E产品的客户心理非常特殊 E公司此前显然没有足够重视这个问题，它的失误在于“想当然”地用普通商品的客户心理特征来理解E产品的客户行为。 于是，E公司管理层决定以“头脑风暴会议”的形式来进行全面深入的专题分析。 这次会议对E产品的客户心理特征做出了如下总结： 首先，除非有过直接的应用经验，客户对特定软件产品的理解大多都是“想当然”的印象大于理xìng的判断客户的理解与E产品的真实面目大相径庭。信息系统是一个有着许多细分专业领域的品类，不同行业背景的人对它的理解程度是不同的。一种软件产品（如财务管理软件）的娴熟客户，对另一种软件产品（比如协同OA）的理解也常常如瞎子摸象。也就是说，如果不实际使用过，客户便很难理解E产品的真实价值。 其次，价值和价格的关系。由于客户在实际使用之前难于理解E产品的价值，因此，对它的价格预期往往以其他风马牛不相及的软件产品之价格为参照。比如，只接触过财务软件的客户甚至会把E产品的基准价格定位于数千元。 最后，作为一种信息化办公平台，对E产品的使用必定会深度影响客户的工作习惯和工作方式，并且会诱发组织变革。一旦这种组织变革被E产品诱发，它就有可能成为变革的牺牲品：一方面，任何对E产品使用的小障碍甚至是不习惯，都会使客户产生负面联想对E产品的质量和功能，甚至是应用价值产生怀疑；另一方面，采购者会因此面临一种无形的压力，成为其他人攻击的对象。 在这种局面下，如果客户的焦虑或动摇得不到化解，就会失去对产品价值和组织变革的信心。如果客户因此而失败了，人们会把失败的原因全部归结到产品身上，甚至进而做出夸张的全面否定。 四、客户一旦接受E产品，就会产生极强的依赖xìng 如果用户习惯于使用E产品，就会对客户的组织行为乃至思维习惯产生深刻的反向影响，从而产生特殊的“依赖xìng”。正如机动车出现后，人类从此就对它有了依赖，长距离的空间移动便没有人再会想到用步行或骑马的方式来实现了。E公司的客户反馈记录表明，使用的时间越长，客户对E产品的价值便越是有更高的评价和认知，越是会认为当初对E产品的采购是“物超所值”。 在这次“头脑风暴会议”以前，E公司的所有人员都把这个发现仅仅当作是一种欣慰，没有人想到去挖掘它更大的商业价值。 于是，在上述四点结论之下，E公司管理层进一步总结出E产品当前的处境： 1E产品的知名度和品牌影响力均不足以为采购者带来足够的信心。 客户赢即我赢(3) 2仅仅通过推销员的“游说”显然不可能使客户对E产品的理念、价值和品质有完整而准确的理解。没有这种理解，客户非但不可能安然接受E产品原本并不昂贵的价格，甚至根本就不会去考虑购买它。 3在这种前提下，唯一的可能是通过应用实践和深度的了解来建立客户的信心。 4如果客户没有足够的信心，就不可能下决心购买；如果不购买，就不可能对它有直接的接触，也就不可能建立信心。这显然是一对矛盾。 5一旦客户对E产品的应用成功，就会对它产生极强的依赖xìng，随着这种依赖xìng及其价值认知的加深，客户对价格、故障、自我变革等方面的承受能力将会上升到一个空前的高度。 任何乱麻都有结。在“头脑风暴会议”中，E公司的管理层终于发现，解开E产品营销困局的“结”在于一个关键的环节：如何让客户能够在最大限度减轻决策顾虑的前提下，通过实际的应用来认识E产品的真实价值。 曙光依稀呈现。 一个大胆的改进方案开始提上议事日程：彻底改变E公司目前的“商业模式”。 E公司新的商业模式主要包含“营销模式”和“盈利模式”： 一、新的“营销模式”的要点 1以功能简洁和稳定xìng强的初级版本为基础，为有需求的客户提供免费使用。这个版本只保留了审批流程、内部邮件等基本的功能。由于功能简洁，客户无需经过复杂的学习或组织变革便能轻易实现从传统办公方式向信息化办公方式的转变。由于E产品的稳定xìng强，轻易不会出现问题，能最大程度地减少客户的焦虑。换言之，这个版本的E产品类似于“傻瓜照相机”，只需经过不超过30分钟的简单培训，客户就能对它应用自如。 2通过建立广泛的代理商渠道，在目标区域内对有营销价值的目标客户进行“圈地式”的覆盖。 二、新的“营销模式”派生出的全新的“盈利模式” 1免费使用期为6个月。免费期满，如果客户满意，则支付仅相当于同类产品五分之一的价格；如果不满意，可以无条件退货。 2版本升级或加载E公司的其他产品（如成本管理系统、人力资源管理系统等等）则需要另行付费。 新的商业模式确定之后，E公司的管理层便开展针对xìng的战略修订及组织变革（组织变革的问题将在本书第二章探讨），全面梳理新商业模式下的业务规程设计、各种标准文件准备（主要用于广泛建立代理渠道商）、内部激励和管理机制调整、人员培训等工作，并在目标市场内实施渠道布局。 新商业模式的价值源自它的“底层逻辑”，如下： 1免费使用的方式最大限度地降低了客户的采购风险。 2由于是免费使用，决策人的心理压力便不会太大。即使在应用过程中遭遇障碍或烦恼，也不会令其他同事产生负面猜想，从而避免诱发对新工作方式和组织变革的更多抵触情绪。 3免费使用给E公司带来的边际成本并不大（这是信息系统的特点），即使客户不满意，也不会有太大的损失；反之，如果客户满意，它不可能不付费。 4客户初次接触此类产品，通常不需要也不可能接受太多复杂的功能，否则，他们就会被庞大的功能弄得晕头转向、无所适从；过多的功能反而容易让客户产生畏难情绪。 5通过免费使用，使客户得以亲身体验E产品的真实价值，增强他们对产品价格的承受能力；更重要的是，会因此产生极强的依赖xìng，从而带动对产品升级或加载其他软件产品的需求。 6这种需求一旦产生，E公司自然会成为客户的首选：一则因为E公司可以充分利用免费使用期与客户建立良好的沟通及信任关系；二则先期免费使用的是“平台xìng”的OA产品，其升级或其他产品的加载，都不太可能由E公司之外的商家来实现。 客户赢即我赢(4) 由此可见，这个商业模式的生命力在于，E公司在没有降低最终价格的情况下实现了商家与客户的共赢。 所谓品牌(1) 所谓“品牌”，通俗地讲就是一个特定的企业或商品给他人带来的印象和联想；换言之，是市场对企业的客户价值的认知。 受众不是企业的员工，自然不可能像员工那样具备“自己人”的思考视角。在受众的眼中，企业的所有言行，包括它所提供的产品或服务之好坏，最终都会归结为一个感xìng的“印象”。因此，企业在制定品牌战略时就必须尽可能地保持受众的视角、企业的高度、“第三者”的客观和清醒。 在品牌战略的制定过程中，有一些常识xìng的内容是必需的，比如设定品牌战略的目标、对品牌环境（含目标受众）的分析、对企业品牌现状的客观剖析、企业品牌建设的策略、（各阶段）任务分解和预算等等。 不再逐一赘述。 本书将重点探讨品牌分析过程中的两个问题： 第一个问题是结合行业的特殊xìng，清醒认知构成品牌正面形象的行业xìng的“基本元素”。只有解决了这个问题，企业在对自身的品牌进行元素分解时才会做到有的放矢。 第二个问题是从“客户价值”和“受众敏感度”的双重维度（一个坐标图）来对企业的品牌元素进行分析，从而制定出事半功倍的品牌传播策略。 首先来探讨品牌“元素”的分解。 在制定企业的品牌战略时，首先需要搞清楚的是品牌对受众意味着什么，也就是所谓的“品牌内涵”。通过结构化的分析，把原本看上去感xìng而模糊的品牌内涵进一步分解为各个“元素”。只有这样，企业才能对如下问题做到胸有成竹： 1向受众传递什么样的信息或信号？ 2如何引导受众理解企业的（品牌）形象？ 3如何主导媒介的传播？ 4如何充分利用相关事件来树立自己的正面形象？ 5如何在端倪初现的细节中敏锐地捕捉到可能诱发不良形象传播的信息，并及时进行纠正？ 在进行品牌元素分解时，首先需要认识到，受众潜意识里对不同行业的品牌都会有一个微妙的心理预期。这种心理预期通常都是自发的和感xìng的，也就是说，虽然他们不会去总结或梳理自己的这种预期，但它确实客观地存在着。这种心理预期的产生往往与受众所在的人文背景，尤其是舆论的导向密切相关。 因此，几乎在每一个行业，我们都能隐约发现有一些普适xìng的元素共同构成了这个行业中受人欢迎的品牌形象。 以房地产行业为例，一个受人欢迎的房地产品牌往往离不开如下六大元素： 第一个元素是“可靠”。 1企业的历史及背景是否清晰直接关乎受众的“安全感”企业的历史或背景越是神秘，受众 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 4 章 的不安全感便越是强烈； 2没有历史污点或疑点，否则会令人产生负面的猜想； 3珍惜名声的企业会让受众，尤其是置业者有一种特殊的安全感正如“无所畏惧”的痞子会让我们感到不安全一样； 4“实力强大”的形象也会使受众产生更多的安全感。 第二个元素是“质量”。 1房地产行业最大的特点，就在于产品的质量问题往往具有非常长的“潜伏期”；同时，受众与开发商之间在信息和技术方面的严重不对称，使前者往往只能通过一些直观的细节来感知产品质量，虽然这些细节远不足以反映出产品真实的质量状况。 2与产品质量相关的事件。任何抽象的东西一旦成为事件，便会拥有极强的传播xìng，并且会在传播中被无限地放大。 3处理态度。正因为开发商和置业者之间在信息和技术方面存在着严重的不对称，当质量问题出现的时候，后者的焦虑心理就会被迅速放大；因此，前者的态度甚至比实际的处理结果更重要。 4受众的口碑。这是不言而喻的。受众的口碑传播虽然不及社会媒介的传播面广，但却具有后者无可比拟的影响力。 所谓品牌(2) 第三个元素是“服务”。 1尤其是售后服务。（自住需求的）置业者往往是首次购房，对房地产领域的陌生感，以及与这种陌生感相伴的戒备或焦虑心理会使他们的神经非常脆弱。良好的售后服务不仅能够为他们带来必要的安全感，而且还能及时化解他们的焦虑心理，使双方的合作朝着建设xìng的方面发展。 2物业服务实例。尽管物业服务企业与开发商并非同一法人，但人们还是习惯于把二者混为一谈。更确切地说，尤其是入住的早期，如果物业服务企业发生负面事件，业主往往会把“账”记到开发商的身上。这是一个不容轻视的问题。 3响应速度。对业主服务的响应速度往往比服务质量还要重要，因为在许多情况之下，置业者更需要的是抚平被放大的焦虑感，而不完全是对服务本身的需求。 第四个元素是“道义”。 由于众所周知的原因，全社会对房地产企业的“道义”层面都有一种特殊诉求。一些房地产企业掩耳盗铃或自作聪明地以所谓的“市场法则”为自己的不当行为进行“合理xìng”辩护。这大概是全社会对房地产企业从整体上产生“不道义”印象的根源之一。 第五个元素是“个xìng”。 通过呈现鲜明的个xìng特征，能够使受众对企业的认知区别于竞争对手。没有个xìng的企业如同没有个xìng的人一样，很难给受众留下一个深刻的印象。“同质化”是消灭品牌竞争能力的一把无形的利剑，而抗拒“同质xìng”之最有效的手段，莫过于向客户提供某种特殊的“细分价值”。 第六个元素是企业的自我“形象定位”。 进行这样的形象定位前必须准确、充分地把握目标受众的心理特征；换言之，必须要充分考虑到受众的接受或欢迎程度，否则就会“自绝于人民”。 在上述六个行业xìng的品牌元素中，“可靠”、“质量”、“服务”三个元素是成就品牌形象的必要条件：正面努力未必能增光，但若出现负面事件，却一定会抹黑。“道义”元素显然是特殊时代的特殊产物；对“道义”元素的蓄意挑战和刻意彰显均会存在着极大的风险“道义”元素易生是非；一个并非处于行业领导地位的房地产品牌，明智的做法是避免过深涉及“道义”问题。 “个xìng”和“形象定位”两个元素是充分条件：做不到未必会“抹黑”，但若做得好，就一定能出彩。 在对品牌的行业xìng元素进行细致的分解和分析之后，还应该对本行业的整体品牌形象有一个客观而清晰的评估。要准确理解本行业在受众心目中是一个什么样的形象。 只有对行业的整体形象进行了透彻的了解之后，制定企业的品牌策略时才能真正做到“回避什么、突出什么、强调什么、淡化什么”。 还是以房地产行业为例。2005年初，新浪网房产频道开展了一次“你眼中的开发商形象到底是正面还是负面”的网络调查。调查结果显示，8096%的人认为开发商的形象是负面的。 房地产企业整体上的负面形象及经典对策如下表所示： 负面形 象的构 成要素不负责任欺诈暴利与 腐败暴富仗势欺人 含义1出现质量问题时逃避责任。 2与置业者发生争议或纠纷时一味推卸责任。 3售房前热情似火，售房后冷若冰霜。1不履行广告承诺。 2增大容积率、肆意改动小区规划。 3偷工减料、以次充好。没有官商勾结就没有房地产企业的暴利。技术门槛低＋土地资源资源稀缺＋机会不公正=暴富。1暴力拆迁。 2业主的权益得不到保护；一旦发生冲突，开发商即大打出手。 (续上表) 负面形 象的构 成要素不负责任欺诈暴利与 腐败暴富仗势欺人 经典对策（以万科为例）坚持一种“另类”的制度：主动公示自己的问题。对置业者来说，最重要的其实不是问题本身，而是企业对问题的态度（是否真诚），以及问题的解决（是否快速有效）。项目开盘前首先完成“样板街”的建设，让置业者对未来的产品有一个直观而感xìng的认知，避免因理解差异而致的期望落差。坚持“透明+规范”的原则，公开声明，宁愿失去机会也决不行 所谓品牌(3) 贿。声明“超过25%”的利润不 赚。面临置业者以非理xìng方式表达自己的诉求，万科也会诉诸法律，但是，“胜诉不是万科的目的。最终被迫采取这一方式，只是希望表明我们通过合理合法的途径解决问题的立场和诚意。”（王石语） 在对房地产企业的整体形象有了清醒的认知之后，还应该对造成这种负面形象的原因进行深入的分析，以便从根源上使本企业的品牌形象“出淤泥而不染”。 这样的认知是对本企业品牌元素进行分解的必要参照，否则就会犯下“闭门造车”或“孤芳自赏”的错误。 在企业的品牌元素分析中，需要逐一针对行业xìng的品牌元素，结合行业整体形象，对品牌的传播内容、传播方式和品牌价值定位三大方面做细致深入的分析。 下表所示，为某房地产企业的品牌元素分析： 元素可靠质量服务道义个xìng形象定位 传播内容1清晰的企业发展史。 2惜誉如金。 3成功的楼盘形象。 4曾经获得的荣誉。 确保不出重大的负面质量事件。 1销售的实现是企业提供服务的新起点，而非终点。 2建立健全售后服务的跟踪机制。 3真诚、礼貌、快速的服务响应。 4在物业服务与地产开发之间建立明确的关联xìng。 1避免卷入行业xìng的“口水战”。 2避免留下瑕疵或“把柄”。 3不挑战大众意识和政府理念。 1只针对目标客户。 2通过产品标准化实现大众化。 3通过高品质的简约（核心）服务降低业主的成本。 1置身是非圈外。 2埋头苦干的建设者和耕耘者。 3只关注客户价值。 4内敛、厚道、谦和。 5“平民商业主义”的地产鼓吹者和实践者。 传播方式1正面宣传。 2故事化传播。 1故事化传播。 2理念化宣扬。 1故事化传播。 2口碑传播。 1回避争 论。 2从容展示企业的核心价值观和道义标准。 1故事化传播。 2理念化宣扬。 3硬广告。 1间接展示（造成受众联想）。 2对灵魂人物的正面宣传（故事化）。 3理念化宣扬。 4规范一线员工的言行。 价值定位 1客户价值 ●质量可靠xìng与jiāo易安全xìng。 ●价格更实惠。 ●保留核心项目的简约化服务（为业主节省成本）。 ●真诚、礼貌和快速的服务响应。 2受众联想 ●富于责任感的企业。 ●规范的管理和服务。 ●厚道的行事风格。 ●为客户着想（比如，减少不必要的服务项目是为了降低收费）。 (续上表) 价值定位●勤奋、认真的从业态度。 ●谦和、公平、不仗势欺人。 ●以实际行动（实惠的客户价值）来体现对民生的关注与关怀。 3商业价值 ●更高的溢价。 ●会形成稳步增长的销售态势（意味着营业xìng现金流的稳步增长），从而更有利于间接融资。 ●与业主之间的建设xìng（而非对抗xìng）合作关系，使隐xìng服务成本下降。 ●政府的认同会直接降低政府关系中的风险和成本。 几乎每个品牌的内涵都会由多个元素构成，但在不同阶段的品牌传播的过程中必须对各个元素进行必要的侧重或取舍。理由如下： 1用于品牌传播的资源是有限的，把有限的资源平均分配给每一个元素的做法显然是不可取的。 所谓品牌(4) 2即便用于品牌传播的资源无限大，受众对品牌的接受也不可能是全方面的。由于受“（客户）关系定律”（详见《党史商鉴》第7章）的影响，受众通常会对某个品牌的某一个或几个元素比较容易理解或接受，并藉此带动对其他元素的理解。 那么，在诸多的品牌元素中，如何区别对待呢？我以为，只需通过两个维度即品牌的“价值实现”程度和“受众敏感度”进行综合的分析后就会得出非常清晰的结论。 从根本上讲，品牌受众的意义无外乎两个方面：一是它代表的客户价值。二是受众对它的敏感度。如果受众不敏感，就意味着传播的效果会大打折扣。 但这两个方面并不总是统一的，因此，我们可以通过一个坐标图来分析。在这个坐标图中，纵向代表着品牌元素的客户价值实现程度，横向代表着品牌元素的受众敏感度。两个维度的jiāo汇点为零，代表着价值实现程度和受众的敏感度均为零；与jiāo汇点相反的方向，分别代表着更大的价值实现程度和受众敏感度。 如下图，仍然以房地产企业的品牌元素为例来进行分析： 图1－1品牌元素分析坐标 通过对上图的简单分析便不难看出，在房地产企业的各个品牌元素中：“质量”元素在实现客户价值方面占据着最高的地位，但却是最不敏感的，因为房屋的质量具有隐秘xìng和滞后xìng。“可靠”与“服务”在实现客户价值方面具有同等的重要的地位，但“服务”显然更敏感，因为它直接影响着客户感xìng和直观的判断。“道义”和“形象定位”等两个元素在实现客户价值方面，几乎没有直接的作用，但是受众敏感度却最高，容易诱发客户的非理xìng判断。 由此可见，对房地产企业品牌来说，“质量”、“可靠”对客户价值的实现程度最高，但却不是最敏感的，因此难于在短期内收到很大的正面效果，需要长期的坚持与积累；而“道义”和“形象定位”虽然不能直接实现多么明显的客户价值，但它却是最敏感的，传播的效果也会最好。因此，明智的做法是对“质量”和“可靠”两大元素采取“守势”，确保不出问题，但也不宜奢望在短期内能够“出彩”；而对“道义”和“形象定位”两大元素，则可以采取“攻势”，主动树立正面形象。 需要特别提醒的是，鉴于房地产行业的整体形象，以及社会舆论当前对房地产企业的整体不信任，“道义”元素虽然受众敏感度最高，但也最容易被受众曲解，明智的做法还是对这个元素采取“敬而远之”的态度为好。 第二章脱胎换骨 “工匠定律”(1) 在我的老家贵州的一个偏僻山村，传说着这样一个有趣的故事：曾经有一位姓张的石匠，因雕刻石狮而闻名遐迩，人们都叫他“张狮子”。他少年时代即拜师学艺，生卒年代不详，但有一点是肯定的，他没有上过一天的私塾，也不认识字。 据说张狮子雕刻石狮的手法也极其怪异。他不像其他石匠那样从粗到细地刻，而是一点点儿地“剥出来”，有时候从头开始，有时候从尾开始，有时候从爪子开始，有时候甚至从背开始，随心所yù，信手拈来，仿佛一头鲜活的狮子原本就潜伏在石头的深处。 如今粗略推算，可以得知这个故事大概发生在上个世纪的20~40年代。 我们的这位张狮子在当时有一点非常令人费解，他视（自己雕刻的）“石狮”如生命。每次在开凿之前和成品之后都要有一套例行的“法事”。据说他刻的石狮确实具有某种神xìng，他也因此赢得了乡亲们的尊敬。可惜的是，他的作品大都毁于“文化大革命”时期。 传说张狮子也曾遭遇过一个“克星”。 当地有一个从小流落外乡，多年后发家（发家原因不详）并回到老家广置田宅的财主。这位财主有一个比张狮子更加令人费解的癖好，他喜欢花巨资请人雕刻精美的石狮，然后亲手把他砸毁。 因为并不住在同一个村，张狮子起初并不了解这位财主的癖好，接到他的聘请后便花了将近五个月的时间雕刻了一对一人多高的大石狮。但就在法事刚刚完毕的时刻，财主突然从家中取出一把大铁锤，要亲手毁了它们。张狮子被突如其来的怪异举动惊得顿然乱了方寸。他当即提出不收工钱（五块大洋），请财主善待自己的作品。不许。张狮子于是提出再花八块大洋买下它们，但还摆放在财主家的门口以当时的运输条件，大概也无人能够奈何得了这对庞然大物。 在众人的劝说之下，财主允诺，张狮子释然。 但就在此后不久的某个深夜，这对石狮子突然被毁了个粉碎。据说年迈多病的张狮子从此一病不起，这对石狮也成了他雕刻生涯的封凿之作。 数十年后，当地的老人们每当提及此事，莫不扼腕痛惜。但对张狮子和财主二人的怪癖，依然难于理解。 自从当年在放牛场上无意间听得老人们讲起，张狮子的故事就如影随形地萦绕在我的记忆中，以一种难以名状的绵绵的坚韧牵引着我去思考，甚至去考证 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 5 章 虽然考证的结果大多也都没有离开传说的素材。 随着年龄的增长，这个人物及其故事给我的思考越来越多地集中到一点上：张狮子何以成为张狮子？ 今天看来，张狮子在他自己的领域里显然应该算做是一个不折不扣的“悟道者”，否则他雕刻的狮子不可能如此具备某种“神xìng”。相信张狮子和其他的同行一样，他仅仅认为自己是个靠手艺生存的石匠而已。所不同的是，他为了自己的手艺，抑或是为了自己的作品，忘却了自我的存在。虽然在他的词汇中肯定没有“悟道”一词，他甚至根本不可能以我们今天的视角来理解自己的爱好和成就，但是，他确实达到了在那个时代的那个地点那个背景之下的一个无人能及的高度任何事物或成就的高度从来都是，而且只能是相对的因此，无论本人是否主观意识到，从客观上讲，他都当之无愧为一名“悟道者”。 悟道是一种状态、一种结果、一种客观的存在。悟道的对象没有高低之分，也没有雅俗之别。悟道就是悟道。 在任何领域，只有悟道者才会拥有无穷的创造；只有悟道者才能真正把技艺或知识转化为自然般的智慧。当然，智慧并不仅仅表现为权谋。 从僧人到思想者、从帝王到大臣、从石匠到铸剑师、从诗人到企业家，莫不如是。 回到刚才的主题：张狮子何以成为张狮子？ 我以为从本质上讲，第一条当数他对雕刻石狮的专注，专注得使他忘记了这不过是一门谋生的手艺，忘记了自我的存在。 “工匠定律”(2) 任何一位精神世界的探索者，唯有忘记自我之时，方为悟道之始。需要说明的是，拥有某种以文字为载体的文化或知识，并非是探索精神世界的唯一手段。我们不能因为张狮子不识字就否认他为一名精神世界的探索者。伟大的六祖慧能就不识字，他的传世经典《坛经》亦是出自弟子的笔录。 张狮子在下凿之前的“法事”，与其说他是在潜意识里把石狮神化了，还不如说是他在以近乎神化的态度对待自己的工作。这应该就是最原生态的“敬业精神”的表现。在这种原生态的敬业精神之下，他心中只有“业”而无“我”。 道与自我，不能并存。 张狮子无意间消隐了自我，成就了“道”，所以才成为了“张狮子”。 如果他时刻谨记雕刻石狮是谋生的手段，那么，他的目的就是谋生而不是雕刻；但他没有这么做，他为雕刻而雕刻，而谋生只是作为雕刻之后的一个“客观”的结果。 张狮子在他近乎本能的专注追求中消隐了那个单纯为生存或名利而存在的自我，他与自己心中的石狮子融为了一体。于是他悟道了。 成就张狮子的不仅仅是他自己，还有他凿下的石头。 可凿之石与张狮子是一体的。唯其如此，他才能在一块普通的石头身上看到傲世独立的狮子，看到王者的气象；唯其如此，他才能在这一块块石头之上，“随心所yù而不逾矩”。 他常常为可凿之石而痴狂。传说他曾经不止一次为了雕琢一块自己中意的石头，对主人家分文不取（我们不妨顺便感叹一下这些主人过人的“精明”）。如此“下贱”之举，即使在数十年后的今天，依然为乡亲们所不解。 张狮子的故事是讲不完的。 现在想来，张狮子之于石头及其主人，颇有些类似于今天的职业经理人（本章统称经理）之于企业及其实际控制人（本章统称企业主）。当然，并非每一位石匠都能成为张狮子，正如并非每一位经理都能成为真正的“企业家”。二者之间的类比或许并不严密，但却有本质的共通。 顺着这样的类比，对经理的角色及命运便能有更客观和更清晰的认识。我索xìng称之为“工匠定律” 1在“工匠定律”中，有几个关键的角色。 ●工匠（张狮子堪称工匠的最高境界）； ●石头（以及雕刻而成的石狮）； ●财主（石头主人的一种极端形象）。 这三个角色在现代企业中依次象征为： ●经理； ●企业（或经理人管辖的部门，本章统称企业）； ●企业主。 2并非每位工匠都能成为“张狮子”，正如并非每位经理都能成为企业家。如果不能悟道，张狮子便成不了“张狮子”；如果不能悟道，经理同样成不了企业家。 ●张狮子是忘我的。他视雕刻为神圣，以凿下之石为生命。在雕刻之中，他基本忘却了自己的存在，更不用说人xìng的贪yù。他在雕刻之中有意无意地实现了生命的绝对自由。伟大的经理（企业家）也应该是忘我的，过多的贪yù只能遮蔽生命的力量。张狮子如果不忘我，他就成不了张狮子；经理如果不忘我，他就成不了企业家。 ●张狮子与凿下之石融为一体，以凿下之石为心。老子说，“圣人恒无心，以百姓之心为心。”伟大的经理应以企业之心（精神穹宇）为心。圣人无心，是故为天下之心。唯其如此，张狮子才能成就一个又一个“颇具神xìng”的作品；企业家也才能成就伟大的企业。 3张狮子以凿下的石狮区别于庸碌的工匠，企业家以管辖的企业（和受人尊敬的品牌）区别于庸碌的经理，能否成就经典的“作品”是张狮子和企业家们别无二致的选择。 ●个人愿望的满足是原因还是结果？这是所有工匠或经理都面临的一个命题。遗憾的是许多人把它搞颠倒了。 ●相信目不识丁的张狮子少年学艺也是为生计所迫，但难能可贵的是，他逐渐超越了这个原始的yù望。如果张狮子始终为生计而雕刻，那么，他是定然成不了张狮子的。世间的规律常常带有捉弄人的色彩，在许多时候，如果我们放弃以生存（眼前的物质利益）为唯一准则，反而会获得更多更大的物质利益。只不过在这个时候，物质利益给我们带来的意义，已经失去了当初渴望它时的那种想象的幸福感。 “工匠定律”(3) ●经理也是如此。如果把获得个人利益作为主要的工作驱动力，那么，他顶多只能是在做“职业”，永远不可能有“做事业”的心境。没有“做事业”的心境，就难得有夺目的成就。最终的结果是，他必将被眼前的利益所牵引、所遮蔽，使自己日渐狭隘或愚钝。没有宽阔自由的胸襟，何来游刃有余的智慧和层出不穷的创造？单纯追逐利益的结果只能是利益都得不到保障。这是一个简单的逻辑。 ●因此，聪明的工匠或经理都应当把成就“作品”放在至高无上的地位。个人的回报或利益必须以自己创造的价值为基础，“作品”是这种价值的唯一载体。 4如何成就经典的“作品”，不仅仅取决于工匠或经理们自身的能力或素质，还要取决于他们与财主或企业主的机缘。 ●首先需要明白的是，在通常的情况下，财主眼中的石狮不过是一种财产；既然是财产，说到底它也只是利益的载体或工具而已。从理论上讲，只要能够获得更高的回报，石狮就有可能被转让，甚至被摧毁（一种满足变态利益诉求的夸张的方式）；换言之，既然是财产，财主对它的态度是“（投入产出比的）价值最大化”。张狮子则不然，在他的眼中，石狮已经远远超出了“财产”的范畴，而是一种梦想或生命。 ●同样的道理，在企业主的眼中，企业是一种获得投资回报的工具，因此，如果有人出足够高的价钱，他就会把企业卖掉，至少在理论上是如此。但如果经理也这样看待企业，那么，他就成不了企业家。如果经理不把企业当作自己的生命或梦想，那么，他所管辖的企业永远不可能有灵魂。 ●如果有一天，张狮子遇到一位财主，也把石狮当作承载梦想的作品，而不仅仅是一种财产，那么，张狮子就可能，甚至是才有可能留下足堪传世的经典之作。这将是他足慰平生的大幸事。遗憾的是，至少在我所掌握的资料之中，并没有发现这样的证据。 ●如果有一天，身怀大才的经理遇到一位以企业或品牌为梦想而不仅仅是赚钱工具的企业主，那便是他成就人生辉煌的大幸事。但这样的机缘可遇不可求；或者说，需要过人的敏锐去洞察、去发掘，更需要付出生命的心血去经营。 5无论工匠还是经理，成就作品的前提都是与财主或企业主建立相互信任、感动和默契的合作关系。要想建立这种关系就必须遵循一个非常现实的原则：随时准备牺牲工匠或经理本人的当前利益。 ●维系工匠与财主、经理与企业主之间的纽带本质上都是一种利益关系。一方面，正是这种利益关系使二者走到了一起；另一方面，也正是因为这种利益关系，才使得双方在根本上存在着利益的冲突。这是一种典型的对立统一关系。 ●要想使二者之间的关系不囿于利益的诉求，超越于现实的局限，唯一的办法是从“利益”着手。在中国历史上，许多成就霸业的君王在创业之初，常常不惜慷慨施以高官厚禄赢得当世“高人”的加盟或支持，这样的佳话被我们的民族代代传颂；同样，也不乏为赢得“主公”认可而牺牲个人利益的臣子。在这种现象的背后，其实是牺牲自己一方的利益来成全双方超越于利益之上的更高层次的关系。但这些做法的前提，都是某一方对另一方的价值有敏锐的判断能力。 ●但我们今天不能期待企业主具备如此神奇的慧眼这样的概率实在太低了。作为经理，尤其是那些尚未有夺目成就的经理（绝大多数），首先必须解决的问题是赢得机会去证明自己的才干；证明自己才干的过程，往往也离不开企业主的高度信任、支持和默契。任何表面上由经理担当的工作，本质上都是他与企业主共同完成的，因此，如果没有企业主的高度信任、支持和默契，再能干的经理也不大可能创造出理想的价值，也就无从谈及证明自己的才干。 ●因此，经理必须学会牺牲自己的利益来成就自己的作品。有了作品才有一切。这是最现实的一种选择如果经理还想成就自己的话，必须首先成就自己服务的企业。 “工匠定律”(4) 从理论上讲，“变革”应是任何组织的常态，也是管理的本质。经理成就“作品”的抱负必须通过（广义的）变革才能够得到实现。因此，对变革的推动是任何经理都无法回避的课题。也就是说，作为一名管理者，经理必须直面企业的（战略或组织）变革。即使是那些安于现状的“守成者”，如果排斥或抵制变革，其结果可能是连现状也守不住。 通过张狮子的类比不难看出，一名成功的经理，首先必须悟道。如果不悟道，仅仅靠昏昏碌碌的经验，或者是依附于企业既有的（哪怕是强大）的管理体系，是很难有所作为的；更何况绝大多数的经理不可能有那么好的“运气”碰到一个足以依附的好的“现状”企业的前辈们创造的强大体系。一切都需要自己来创造。 悟道之后，必须“知天命”。所谓经理的“天命”，就是要清醒地认知经理与企业、企业主之间的关系。正如前文所述，经理要清醒地认知到经理和工匠一样，只能通过“作品”来彰显自己的价值；为了能有好的“作品”，他必须随时准备牺牲自己的利益。 如果没有为“作品”而自我牺牲的精神，无论是工匠还是经理，都不可能有所作为。 我以为一名经理的境界，大致可以分为三种层次自发、精明和悟道。但需要说明的是，在现实中，一名经理的社会地位（服务的企业及其职位），往往是多种机缘综合的结果，因此，经理的境界并不与他的社会地位完全相关。或者说，我们不能简单地认为那些身居耀眼地位的经理就一定具备了很高的境界。 不过，这恰恰是需要经理们高度警惕的。时下流行这样的风气，在全球企业管理界（学术和实践），都存在着一种危险的倾向：大家都在向那些最“耀眼”的企业看齐；总是想当然地把一个知名企业的管理者的只言片语当作“教条”来顶礼膜拜，仿佛只要是表面上成功的企业，就处处都是对的，他们的“经验之谈”便是放之四海而皆准的真理。 但没有人留心这样的现象：不少风光一时的经理，在离开了他所服务的“成功企业”之后，就很难再在其他企业里再现曾经的精彩。 这一点非常值得深思。一名优秀的经理能够成就一个优秀的企业，但逆命题却不成立。也就是说，优秀的企业（况且许多企业的“优秀”只是一种表象）并不等于它的所有经理就是优秀的。不幸的是，许多人在研究或学习管理之道时，把这个逻辑搞反了。 思想的浅薄毕竟不是什么好事。如果把人生或企业的前程建立在浅薄的思想之上，早晚都要付出惨痛的代价。 回到经理的三层境界上来 第一层境界是“自发”。 严格说来，处于这种层次的经理，缺乏最基本的自觉意识，其成败完全取决于外在的机缘，极少顾及自身的修炼。他的成就或荒废均源自外在的环境，而非自我的超越。 最常见的是那些在庞大的官僚机构中执迷于钻营的人。他们的眼中只有地位、权力和利益，但从不思考支撑这一切的基础是自身的价值创造能力；他们痴迷于所谓的“人脉”或“机会”，醉心于建立在察言观色之上的种种所谓“做人”的技巧。对于表面上强大的任何事物，他们都会有想当然的崇拜，比如现实世界的规则，比如知识，比如所谓来自西方企业的经验。他们基本没有通透的智慧或主见。 如果机缘不错，他们或许会在某个特殊的阶段取得某种表面的成功（比如职位或权力），但要命的是，他们完全是某个特定组织的依附品，离开了这个特定的组织，他们就会显得很脆弱。他们基本没有超越自我和超越环境的可能；他们内心世界只是现 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 6 章 实世界的总和。 这些人在任何时候都会把个人眼前的利益或一时一事的得失看作终极的目标；如果他们有机会参与企业战略方面的决策，也通常会犯“拾金而亡”（详见《党史商鉴》第10章）的错误，从而把企业带入险象环生的境地。 “工匠定律”(5) 即使是阶段xìng的成功，对这些经理来说，也只是特例。遗憾的是，他们普遍存在于整个经理阶层中；更令人遗憾的是，许许多多曾经胸怀抱负的年轻人，在初涉职场时竟然也本能地把这种状态当作了榜样。 这些人由此在不知不觉之间荒度了人生，扭曲了成就事业的梦想与激情。他们的命运随环境的变迁而“潮起潮落”。这正是庸碌一生的根源所在。 第二层境界是“精明”。 这显然是更用心的结果他们已经超越了第一层境界的那种近乎本能的“自发”，拥有了更多“自觉”和“远见”的成分，虽然还远远不够。他们能够在不断的总结、反省和学习中使自己的能力或素质逐步提升到一个高度，并因此在第一层境界的经理们中间显得鹤立鸡群。这样的高度让他们感到自满。 但由于缺乏理想主义的情怀和胸襟，使他们同样不可能在自我超越方面走得很远；他们基本上不会以理xìng批判和辩证唯物的眼光来看待现实世界的规则。说到底，对个人利益和现实规则的过分在意遮蔽了他们的成长潜力。 处于这层境界的经理往往都有显而易见的一技之长。但是，他们的精明之处在于时刻不忘用这种一技之长来换取某种利益，但正是因为这一种根深蒂固的动机，使他们有意无意地把自己与企业主之间的关系发展成讨价还价的“jiāo易”关系。 除非迫不得已，如果离开利益的等价jiāo换，他们不可能做出“无谓”的贡献。但这恰恰是他们致命的硬伤。 是他们的精明使自己成为“被利用”的角色，而不是与企业主荣辱与共的伙伴。 第三层境界是“悟道”。 能达这层境界者凤毛麟角。他们的“脱俗”之处在于能够对自我和环境保持一种可贵的态度：清晰的判断和坚定的超越。 这类经理显然没有成为个人利益的俘虏，他们的注意力在于自己的心路历程。他们在本质上更像是一名精神世界的求索者，身上潜伏着“朝闻道，夕死可矣”的理想主义情怀。 他们把对真理的追求和实践当作一生中至高无上的使命，即便遭遇沧海桑田的职业生涯，也不会放弃对真理的追求和感悟。 永不言弃的上下求索使得他们最终能够成为“悟道者”，拥有通透的智慧和无陈规的创造力。 不仅如此，他们还能清醒地认知自己的“天命”，自觉地把“作品”自己服务的企业当作一切。在“创作”的过程中，他们无yù无求无惧；他们无心，常以企业之“心”为心。 如果他们当初的选择是去雕刻石狮，就一定会成为“张狮子”。 他们的成功是必然的，失败是偶然的。 心态大观(1) 毫无疑问，企业变革的对象和主体都是分布在组织各个岗位上的员工。变革的推动者（以下统称变革者）必须高度关注人心动向，及时对此做出准确的判断和应对，并在此基础上主动出击，在“变局”中因势利导地使之向正确的方向发展，不遗余力地树立有利于企业基业长青的“正气”(使组织行为符合企业的意志或主张)。变革者无论对哪种心态都不能采取听之任之的态度，必须学会在各种心态或力量的自然消长中借势扼制消极心态、言论或作风的蔓延，通过正面疏导使积极向上的风气成为精神穹宇的主流色彩。 我们可以从普遍或一般的角度，对企业中身居不同的职位或角色的人在变革过程中的心态进行分析，即可分为如下四种： 第一种是“企业主心态”。在企业中，通常会存在这样一种人，他们拥有企业最高权力，同时也必须承担企业成败的终极责任；换言之，也就是企业的实际控制人。这种人在企业内的身份常常多种多样的。在有的企业，他们可能是董事长；在有的企业，他们可能是总经理（或总裁）；在有的企业，他们可能不担任任何职务，而仅仅是身居“幕后”的控股企业主或出资人。为了表述的方便，我们姑且通俗地称之为“企业主”。 第二种是“高管心态”。所谓“高管”，顾名思义即指企业的高层管理人员；他们直接对企业主负责，并且分管着企业某一主要方面的重要工作。在有实际“幕后”控制人的企业中，董事长或总经理也可能只是“高管”而非“企业主”。 第三种是“中层心态”。所谓“中层”，也就是指那些直接对高管而不是对“企业主”负责的中层管理人员；在规模较大、管理层次较多的企业集团中，中层可能并不仅指某一层，可以是几层管理人员的统称。 第四种是“基层心态”。所谓“基层”，是指那些身居企业最底层的初级管理人员和非管理人员。他们通常只是直接或间接地对中层管理人员负责。 其实，在企业的变革过程中，最受煎熬的应该是“企业主”。他（们）是企业终极的责任人和受益人。从理论上讲，即便变革失败了，包括高管层在内都是有退路的，所谓“铁打的营盘流水的兵”，大不了重新再找工作，但企业主却不能。如果企业失败了，企业主的损失将无从弥补，在无限权力的表象之下是无限的责任，这样的责任是无法转移的。 另一方面，作为最高法定权力（详见《党史商鉴》第14章）的持有人，他们还必须面临另一种尴尬的处境：信息不对称。如果没有足够完整和准确的信息作支撑，任何人都很难对事物做出正确的判断，但正因为拥有了最高的法定权力，使企业主的绝大多数信息都不可能是一手资料他们必须通过其他人员的反馈来获得信息；同时，这样的信息通常也都是被过滤甚至是被歪曲的。本书第四章中将会提出这样的观点，由于四种“失衡”的存在，使企业主对内部动态的了解可能是非常不真实的。但企业主必须通过这种信息进行判断。 我们在读历史的时候，通常都会对所谓的“昏君”行径感到不可思议。但殊不知，身处权力最高端的皇帝，其实是很难得不“昏”的。且不说他们从小生活在一种封闭甚至是扭曲（身边人的曲意迎承）的环境之中，根据历史唯物主义的基本常识，除非他是天才，否则几乎不可能练就足以担当国家大任的判断能力；更重要的是，他们还必须学会对自己接收到的种种信息进行识别。 面对各揣心思而又煞费苦心的各色人等，仅凭一己之智，如何才能做出准确的判断呢？只要是身居最高位的人，都难免遭遇这样的处境，无论过去的皇帝，还是今天的企业主。 因此，变革者首先必须对企业主的处境有一个客观的认知和真诚的理解。没有这种认知和理解，就不可能在相互之间产生真诚的宽容和默契，甚至极有可能滋生相互之间的猜疑、不信任、抱怨这些都是足以葬送变革的不良因素，必须未雨绸缪，在合作伊始就杜绝其滋生的土壤，否则变革是不可能获得成功的。 心态大观(2) 除此之外，在变革过程中，企业主的三种普遍心态也值得关注，变革者必须时刻警惕并设法化解之。需要特别强调的是，即使在变革之初或变革之前，企业主都对这三种心态有了足够的心理准备，也并不说明在漫长的变革过程中他就会因此一劳永逸地具备了“免疫能力”。 第一种心态是担心“失控”。变革一旦启动，变革者就会在客观上分享企业主的某种权力或影响力。对早已习惯的权力进行“下放”，对任何人都是一种考验，但并不等于他们痴迷于权力。许多纲独断的企业主虽然时时会被手中过多过大的权力折腾得精疲力竭、烦恼万千，但一旦放下，他们又担心局面会失控。正如一名习惯于自驾车出行的人，在险象环生的山路中往往不愿意由他人代劳。 这是人之常情。如果变革者因此认为企业主“权力yù过大”，这就大错特错了。在这种情形下，变革者切不可简单地jiāo回权力（jiāo回权力意味着jiāo回责任），更不应当因此而放弃对变革的推动。但是，任何成功的变革者都必须做到不要让自己的权力游离于企业主的视野之外；消除企业主对“局面失控”之担忧的最好办法，是让他对变革者行使权力的过程有透明的了解。 第二种心态是对变革前景的焦虑。无论企业正在推行的变革路线是否有过多少次成功的例证，或者是内在的逻辑是多么的严密，都不可能使企业主完全远离这种焦虑。因此，聪明的变革者一方面会竭尽全力使方案本身趋于完善，并且与企业主保持建设xìng的通畅的沟通；另一方面，也要使变革所产生的（符合甚至是超出预期的）效果及时呈现出来，用“事实”来坚定企业主的信念。 第三种心态是，当变革的反对者针对变革者的种种精心设计而又层出不穷的负面评价蜂拥而至时，企业主们通常难有足够的定力和判断能力来对变革者保持坚定的信任。作为企业最高权力的拥有者和终极责任承担者，他的伟大与否恰恰表现为这种判断力的准确程度。管理者的层级越高，这种判断力就越是重要。我们甚至可以把“判断力”的高低作为衡量一名管理者卓越与否的标准之一。 在变革的关键时候，企业主与变革者之间出现任何看似平淡无奇的（相互不信任的）裂缝都有可能迅速演化成灾难xìng的后果。这对变革者的智慧和坚强将是一场巨大的考验。如果过不了这一关，一切都会失败。需要强调的是，变革的败局之下，没有任何一方会是受益者，即使对那些反对变革的始作俑者来说也是如此，虽然他们通常看不到这一层。 问题的关键在于，在这种裂痕产生的端头，往往都会是一些细小的事件或风闻。比如针对变革者的某种似是而非的传言，或者是某种“铁证”之下的瑕疵，甚至是断章取义之下的某种言行。诸如此类的事件往往通过“三人成虎”的作用，滴水穿石般地日渐改变企业主对变革者的看法或印象。这种看法或印象积累到一定程度，就会因为某个特殊的事件诱发出双方之间的信任危机。 需要思考的是，为什么这些看似鸡毛蒜皮的细节会导致如此严重的后果？我以为，关键在于人xìng的深处存在着一个错误的判断逻辑：人们总是习惯于企图通过“本质化”的归类来评价或总结一个人的本xìng，比如，把人分为几种，虚伪的或诚实的，自私的或无私的，高尚的或卑鄙的，等等。在这个前提之下，人们坚信，任何一个细小事件都足以折shè出人的本xìng。于是，对细小事件的捕捉就开始成为人们直接了解他人“本xìng”的便捷途径。更重要的是，由于支撑这种结论（对他人本xìng的定位）的是一些上不了台面的小证据，往往不足以被用来查证或证实，因此，它所形成的结论同样也不会被企业主以公开或直白的方式向变革者对质或求证。但负面的印象或结论却如蔓草一般地在心中生根了。由此可见，这样的结论一旦形成，就会成为难以被改变的“定论”，甚至难以被变革者发现（自己的“本xìng”早已被企业主下了结论）。 心态大观(3) 终于有一天，即使信任危机全面bào发到不可收拾的地步，变革者可能还是一头雾水。更多的情况是，当信任危机全面bào发的时候，变革者表现出来的迷茫或委屈，反而会被理解为某种掩饰或“作秀”之举，从而更加印证了企业主通过此前的细节所得出的结论此人是虚伪的。于是，企业主对变革者的不信任会迅速演化为强烈的排斥情绪；在更多的情况下，这种排斥情绪会自然而然地演化为企业主对变革者一系列变革主张的全面怀疑或否定；况且，当企业主与变革者之间的裂缝一旦被（反对改革的）人们察觉，他们就会本能地抓住这样的有利战机“扩大战果”，发动一系列的“谗言攻势”，从揭露变革者的“丑恶行径”着手，进而全面发动反对变革的某种运动。要知道，在多数情况下，变革的反对者都是因为自身的利益受到威胁或损害才会反对变革，因此，他们的“反攻”大概也不需要太多的约定，完全会轻而易举地达到“不约而同”的状况。 在这种成败攸关的情况之下，企业主与变革者之间的信任与否就会起到举足轻重的作用。遗憾的是，人们通常不假思索地把“信任”片面地理解为企业主与变革者之间的某种承诺或约定。一旦出现信任的裂痕，就会相互抱怨，继续把这种裂痕放大为不可弥合的决裂。 其实，人与人之间，尤其是企业主与变革者之间的“信任”应该是一种“客观”的状态，而不是基于某种即兴的冲动之下的约定或承诺。既然是“客观”的状态，那么，它至少需要时间的沉淀。这正是许多企业主与变革者之间最缺乏的一个元素，他们之间往往缺乏长期的信任积累。因此，当一些感xìng的谗言或细节飘入企业主耳朵的时候，在这些所谓谗言或细节所反映的某方面的“本xìng”映入企业主脑海的时候，在他（与变革者）此前的jiāo往经历中，却正好在这方面缺乏足够的沉淀或基础，于是当然地动摇了企业主此前对变革者“本xìng”的判断。还有一个原因是，如果企业主与变革者此前的jiāo往时间不够长或不够深的话，他们之间的信任往往得建立在比较抽象的基础之上，缺乏“感xìng”的记忆支撑。如此过于抽象的判断在琐碎而繁杂的种种细节面前往往是很脆弱的。 一场海誓山盟的（改革）约定就这么不堪一击。 在这种情形之下，或许企业主还在暗自庆幸及时发 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 7 章 现了变革者的“丑恶本xìng”，甚至会庆幸自己及时地“醒悟”并终止了变革者此前坚持的一系列主张。可悲的是，企业主或许永远也不会想到，这正是他在无意之间犯下的一个可笑的错误。 伟大的管理者总是具备伟大的判断能力。 以刘邦为例。在常人的眼中，刘邦此人不过是个乱世枭雄式的暴发户，他的潜质充其量不过是一方的“豪强”：他在攻城掠地方面远不如韩信，在后勤统筹方面远不如萧何，而在深谋远虑方面则更不如张良。但刘邦之所以成为汉高祖，恰恰在于他过人的敏锐判断力和基于理xìng的强大定力。面对当时险象环生的局面，在时时刻刻的生死攸关形势下，我们今天也不难想象，他对人xìng的警惕会达到何等的高度；同时，我们有理由相信，即便是那些向他进“谗言”的人，智商也会非常高。 在刘邦受项羽排斥而初入汉中的时候，韩信因不为项羽所用，便“亡楚归汉”，但也仅仅得到一个“治粟都尉”的低级职位，后来因为数次与萧何jiāo流而为后者所器重（“数与萧何语，何奇之”）。刘邦大军到达南郑时，已有数十名将领因为不看好刘邦的前途而先后开了小差。韩信则因为自己不得重用而离开。 萧何听到韩信离开的消息后，来不及向刘邦请示便私自前往追赶。这时候就有人向刘邦报告说，丞相（即萧何）也逃跑了。刘邦知道这个消息时非常愤怒，“如失左右手”。 等过了一两天，萧何回来拜见刘邦，刘邦“且怒且喜”地问他：“你为什么要逃跑？”萧何回答说，我不是逃跑，是去追逃跑的人了。刘邦又问他，“你追的是谁？”萧何回答说，是韩信。刘邦一听就来气，骂道：“好几十名将领都逃跑了，你却不追；这次却说是去追一个名不见经传的小小都尉，一听就是借口！” 心态大观(4) 萧何平静地对刘邦说，“诸将易得”，而韩信却“国士无双”；如果大王只想偏居汉王，那么大概也用不着此人，但要想取天下，如果没有韩信就“无可与计事者”。不仅如此，萧何还进一步对刘邦说，如果大王要东向取天下，像韩信这样的人，如果能得到重用，他就会留下，否则他终究是要离开的。 刘邦碍于萧何的面子，勉强答应说，看在你的面子上，那就给他一个将军的头衔吧。萧何却说，即使让韩信做将军，他也不会留下。刘邦大概比较无可奈何，因为“话赶话”地说到这个程度，只好硬着头皮答应说，那就给他一个“大将军”的职务吧。萧何如释重负，赶紧说，“那太好了！”于是刘邦就想马上“招”韩信来，拜他做大将军。可萧何却说，大王平素就待人无礼，如今又把拜大将军这样的大事弄得像召唤小儿一样，未免太不重视人才了；这正是韩信之所以离开的原因；如果大王真的想拜韩信做大将军，就应该“择日斋戒，设坛场具礼，乃可”。刘邦没有办法，只好答应了。 在“设坛场具礼”准备拜大将军的那几天，“诸将皆喜，人人各自以为得大将”。等到大典开始，才知道是韩信这个无名之辈，“一军皆惊”。 礼毕，“（韩）信已拜（大将），上坐”，刘、韩之间方才开始了第一次正经的对话。韩信发表了他对局势的看法之后，“于是汉王喜，自以为得信晚。”（东汉班固著《汉书韩彭英卢吴传第四》） 通过这段历史故事，我们不难看出刘邦的三点过人之处： 1与萧何之间的充分信任。如果没有这种信任，他大概无论如何也不会把“大将军”（略等同于三军总司令）这样的职务jiāo给韩信这样一个无名之辈。 谈到刘萧之间的这种旷世情谊，也颇有一番渊源。刘邦当年还是一文不名的布衣时，萧何却是沛县的一个小官吏。那时候他就常常利用有限的权力来保护刘邦。在刘邦攻占咸阳时，萧何就表现出了他的远见卓识。当时其他的将领都争相抢夺秦王宫的金帛财物，唯独萧何首先进去收集秦朝丞相和御史的律令图书，使刘邦能够全面掌握天下的要塞、人口、强弱项以及主要的社会矛盾。（东汉班固著《汉书萧何曹参传第九》） 2过人的判断力。与韩信的一次对话便足以让他产生“自以为得信晚”的感叹。 3深知自己的下属也有自己所不及之处（这一点常常被后来的读史者忽略）。在他第一次听别人说萧何也逃跑了的时候，顿时感觉“如失左右手”。 对比今天的企业主，尤其是某些小有成就的企业主，他们的自信往往会膨胀为莫名其妙的自负，很少会认识到自己的下属具备自己不能的长处，内心深处总会潜藏着“地球离开谁都同样会转”的藐视感。 证明刘邦对人xìng的超凡判断力和定力的还有另一个著名的故事。当时追随他打天下的功臣中，陈平是一个举足轻重的大人物。在楚汉之争的关键时刻，灌婴等人曾经向刘邦进谗言说，我们听说陈平这个人的人品不怎么样，他在居家时就偷过兄嫂的东西；在他的职业生涯中，先是事魏王，不被魏王认可；于是离开魏王事楚王，又不被楚王重用，然后又离开楚王来事大王。如今大王给他高官俸禄，他却在军中搞腐败，给他送钱多的人得到重用，送钱少的人就受到排挤。可见此人是个反复无常的小人，大王可要小心。 于是刘邦在做过一番调查后，直截了当地问陈平说，我听说先生曾经“事魏不遂，事楚而去，今又从吾游”，有这回事儿吗？ 陈平回答说，我当年追随魏王的时候，他不采纳我的计谋，所以我离开他去追随项王（羽）；而项王又从来不信外人，只重用他的七大姑八大姨小姑子小舅子，对外人则“虽有奇士不能用”。我在项王旗下的时候就“闻汉王之能用人，故归大王”。但只身前来，身无分文，“不受金无以为资”，没钱去完成大王jiāo办的大事。如果大王愿意用我的计谋就用，如果不用，大王所赐的财物都还在，我分文未动，大王请拿回去，我这就退休回家去。 心态大观(5) 刘邦听了陈平的一席话之后，赶紧给他道歉，当即赐予他许多财物，并且拜他为“护军中尉”（类似组织部长或人事部长），负责高级将领的人事管理。后来刘邦曾经一次把多达四万斤的黄金jiāo给陈平处理，并且“恣所为，不问出入”，使陈平得以“多以金纵反间于楚军”。（东汉班固著《汉书张陈王周传第十》） 企业的变革最容易诱发的是高管层的焦虑或抵触情绪。由于身处企业最核心的部位，他们上可影响企业主，下可带动中下层。因此，他们的态度无论正面还是负面都会对变革产生不可小觑的影响。 和企业主一样，高管层特殊的权力、地位及利益诉求决定了他们的一些普遍的心态。 变革本身就意味着规则、权力、利益甚至角色（职务）的不确定xìng改变。 一方面，高管层的地位决定了他们的视野，使之对改革的必要xìng会有独到的认知；另一方面，他们作为旧体制的“受益人”，也深深知道改变即意味着更多的不确定xìng。追求可预知xìng、排斥不确定xìng是人xìng的本能需求。更重要的是，作为高管层的一员往往意味着两个理论上的“潜台词”：一是他们的能力或综合的素质足以胜任当下的职位；二是他们再向上发展的空间已经不太大，也就是说，变革（或变化）不太可能给他们带来更大的收益。因此，无论从哪个角度来看，变革都不可能符合他们的利益诉求：极有可能因为变革而面临种种未知的挑战，而在这种挑战面前，便极有可能暴露出自己的能力弱项；更重要的是由于他们已经身居高位，不太可能因为变革而使自己的地位得到进一步的提升。因此，他们通常会采取保持现有状态的“守势”心态，而不是谋求改变现状的“攻势”。 更加微妙的是，由于高管层身处企业的顶端，他们不太可能习惯于听从于与自己级别相同甚至略低于自己的变革者。 因此，如果在变革前没有与高管层进行充分的酝酿或沟通，他们便会对变革产生本能的抵制。他们抵制变革的惯用手段常常会有三种： 一是在同样不支持变革的高管层之间迅速形成联盟，在对变革的抵制活动中相互呼应。 二是助长或制造变革者和基层员工之间的误解或冲突，然后自己再来充当“为民请命的救世主”角色，巧妙地给变革者背上“不义”的罪名，从而使变革本身陷入两难的境地。 三是断章取义地引证他人的言论，抑或其他企业的经验教训，通过否定变革措施之某一点来动摇其底层逻辑。 在这种时候，那些抵制变革的高管层通常只有一个目标，那就是千方百计阻止变革的顺利进行，而从不考虑变革失败之后的结果。 在组织变革过程中，如下三类中层经理（通常为部门经理）最值得关注： 第一类是旧体制的“既得利益者”。他们大多身居某种职能部门，如行政人事或财务部门，由于这样的职能部门能够与企业主保持密切的接触，属于“老板的近臣”，因此一方面可以很“清闲”，另一方面又能够因为手中的权力赢得其他员工的敬畏。还有一些中层经理身居“花钱”的部门，负责重要物资的采购或媒体宣传（如果企业的广告费支出金额比较大的话），行业的潜规则以及多年与固定客户形成的某种默契使他们获益匪浅。在变革的过程中，此类中层经理的抵制情绪最强烈，破坏xìng也最大，因为对他们来说，任何形式的合理化变革都会以丧失他们的既得利益为代价，弄得不好还会（使有腐败行径的人）东窗事发。 第二类是专注于本职工作的“与世无争者”。此类人员的出现与他们所处的职位xìng质没有明显的关联xìng，大多数情况下是个xìng使然。他们是变革过程中的“稳定剂”。 第三类是一边努力工作一边抱怨的“愤世嫉俗者”。此类人员往往身居生产、研发甚至销售的一线，与企业主的jiāo流也最少。他们往往都有出众的工作能力，但同时也常常对现状中的一些不合理因素深怀不满，因此会对现状的改变有某种渴望；但他们的变革主张通常只是非常感xìng的，并且囿于狭隘的个人利益或部门利益，容易犯“只见树木不见森林”的错误。他们是变革过程中的“兴奋剂”。 心态大观(6) 中层经理在变革过程中往往会表现出如下方面的心态或动机： 一是寻求庇护。追求安全感是人的本xìng，但变革偏偏意味着太多的不确定xìng。变革通常是自上而下的，因此，中层经理最直接的反应是寻求更高级管理者的认可或庇护，甚至为了这种庇护关系而不惜结成某种同盟。在这种情况下，高管层对他们的影响力就非常巨大，并且有可能成为某些（反对变革的）高管人员的马前卒，甚至进而热衷于制造和传播种种小道消息，滋生出花样翻新的“办公室政治”。 二是在幕后煽动他人的不满情绪。怀有此类心态的往往是旧体制的“既得利益者”，他们通常工于心计（不然的话，也难有今天的“地位”），因此，无论内心对变革多么抵制，他们也不大可能站到台前来公然反对。他们会怂恿其他人跳出来，自己却躲在后台“观风向”，以便保持主动。为了避免被他们煽动的人认为是“两面三刀”而遭致反感或背叛，他们在公开场合通常会表现出对变革的“中庸”态度，或者客套xìng质的支持；但在非公开场合中与变革者或企业主jiāo流时，他们却很可能表现出对变革的“绝对支持”。他们希望通过“左右逢源”来确保自己的利益不受到变革的影响。 三是通过参与变革获得发展机遇。如果能对这种心态进行正面的、适当的引导，它将成为变革过程中非常重要的推动xìng力量。但必须清醒地认识到，除非具备如下五种条件，否则，绝大部分中层经理是很难产生这种愿望的： 1中层经理对自身的能力及岗位价值的客观认知，以及在这种认知基础上的充分自信。 许多中层经理通常会过于高估自身的能力，而对自己的局限或弱项缺乏清醒的认识，更难于认识到这种局限或弱项给企业整体绩效带来的负面影响；或者出于自我保护的需要，他们即便意识到自己的局限或弱项也不会勇敢面对，至少不会承认。同时，也很少有人会承认自己所处的岗位价值不大，尤其在企业变革的大趋势下，缺乏足够的岗位价值往往意味着被裁撤、合并或弱化。通常来说，没有人会做对自己不利的事，除非他们对胜任更重要的岗位有足够的自信。其次，中层经理的自信必须建立在客观的判断之上，否则，所谓的“自信”更像是一种外强中干的自我辩护。 2中层经理对企业现状的合理化改变（变革）有强烈的愿望。 产生这种愿望的原因可能有两个：一是认为自己（及所领导的部门）在现行体制下承受着不公正的待遇；二是对企业整体的发展前途感到忧虑。在《党史商鉴》中，我曾经提出过“激励敏感区”的概念，指出中层经理除满足“现实利益”（即基本的物质利益）外，还对企业的“行动理念”（看重企业所依据的理念、方法、政策或路线之正确xìng）有特殊的诉求。前一种原因产生的变革愿望带有强烈的个人趋利色彩，因此可能成为变革中的双刃剑；而后一种则更容易被引导为支持变革的生力军。 3中层经理对企业变革的初衷和目标（变革愿景）有准确的理解。 这一点很重要。因为他们囿于岗位的特殊xìng或个人能力的局限xìng，可能在看问题的视野或深度方面并不一定能准确切中企业的客观需要；他们对变革的方向、措施甚至是目标的理解也都可能不正确。因此，变革者需要和他们进行充分的沟通。 4变 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 8 章 革者（最好是企业主本人）向他们传递清晰的信号。 这种信号的传递不能演变成为某种轻率的承诺或暗示，即不能承诺或暗示某位经理在变革后给予他某种职位或权力的提升，否则，就会使他们对变革的热情演变成纯粹个人化的动机。随着变革的深入，如果他们的诉求不能得到满足，反而有可能发展成为变革的阻碍xìng力量。来自变革支持者（后期的）的反对往往比那些一开始就反对变革的人具有更大的破坏xìng。 5企业主具备对员工的“公信力”。 心态大观(7) 组织的变革说到底是对“规则”的改变。旧的规则被质疑或破除，而新的规则还未完全建立或没有深入人心的时候，往往需要某种特殊的影响力来支撑员工的信心，而一切影响力的基础都是企业主（代表企业）在员工心中的“公信力”。 以上五个条件缺一不可，否则，就有可能使持有此类心态的中层经理在变革过程中演变成为不折不扣的“投机分子”。除第一个和第五个条件外，其他三个条件都是可以通过变革者的努力来实现的。第一个条件是个难点，变革者很难让一位对自己的能力和岗位价值持过高估计的中层经理得到心悦诚服的改变。第五个条件的难点在于，如果企业主在变革之前便被员工普遍认为是“言行不一”的，那么，如果发动变革，就很有可能被曲解成为是在做无谓的“折腾”；员工们既不会看好变革的动机，也不会看好变革的结果，当然也就难有建设xìng地参与变革的热情。 变革过程中有两个至关重要的前提在决定着基层员工的心态： 一是信息的不对称。 基层员工通常不会准确理解变革的动机、方案和愿景，即便企业进行了非常充分的宣传，也难于使他们有准确的理解。这大概是人的习惯xìng心理在作祟。在许多的情况下，员工面对企业的宣传，颇有些类似面对媒体广告时的心理。我曾经在《党史商鉴》中如此描述社会公众对媒体广告的心态：“人们往往是在‘不经意’的心理状态中。他们不可能全神贯注地吸收和思考企业发出的信息，更不可能对企业所要表达的意思有多么准确的理解。”“企业发出的信息往往是在受众注意力或思考力不集中的状态下，被随意肢解甚至是曲解之后形成一种模糊的印象。” 因此，企业在对员工宣传的时候，需要思考的是如何有效改变这种“不经意”的心理状态。解决的办法是选择一个最容易激发员工关注的突破点来展开，而这样的突破点一定要与员工本人的切身利益密切相关。2000多年前的商鞅把在都城南门“立木建信”作为他对秦国庞大变革计划的突破点。我们今天在惊叹其“创意”的同时，还应该有更深的启示或思考。 二是员工的“官话综合症”。 中国人向来有讲“官话”的传统。人们只看到天衣无缝并且冠冕堂皇的“官话”带来的种种好处，诸如滴水不漏、给人面子、兼顾所有听众，等等，但却忽略了一个重要的副作用：“官话”的公信力通常比较低。我姑且把这种现象称之为“官话综合症”。 在上述两个前提之下，基层员工在变革过程中往往会有如下三种典型的心态： 1迷茫和恐慌。 根据“激励敏感区”的理论，基层员工通常不是特别关注企业的“行动理念”和“共同信念”，他们关注的是“现实利益”，最担心的也是变革产生的不确定xìng会损害他们的现实利益。但另一方面，他们又深知自己无力影响变革的大势，甚至在变革的潮流之中也没有起码的自我保护能力。迷茫和恐慌是他们面对变革的第一种心理反应。因此，就变革的意义、措施和愿景向员工进行充分的宣传是必需的，更重要的是通过出台严肃的措施来向基层员工呈现变革对他们的现实利益究竟意味着什么，尽早给他们吃个“定心丸”。 从这个角度来讲，为了广大基层员工的人心稳定，在变革的决定公布之前，应该首先通过深入调研、周密论证和认真权衡，对涉及基层员工现实利益的重大问题有一个基本的定调，最好形成正式的文件，在宣布变革之后迅速公布实施，以达到商鞅式“立木建信”的效果。 2悲观和逃避。 对于基层员工来说，对环境稳定xìng的诉求是第一位的。他们就像鱼缸里的金鱼一样渴望在平静的有限水域中自在地劳作；由于没有足够的自我调剂和自我保护的能力，因此也不大可能习惯于激流的动dàng。每当变革来临的时候，许多基层员工都会产生本能的悲观情绪；与悲观情绪相伴随的往往是“逃避”的企图。变革者需要高度关注这种情绪，并进行充分的沟通和积极的引导。 心态大观(8) 3“安全xìng动机”空前高涨。 过于强烈的安全xìng动机往往会让基层员工产生严重的焦虑感。我曾在《党史商鉴》中论述“权力”的本质时，把组织行为中的动机分为两类，即安全xìng动机和进取xìng动机。 “安全xìng动机是指人们为了某种程度的安全感需要而产生维持现状的企图，避免出现对自己不利的现状改变，如避免遭受惩罚（改变当前并未遭受惩罚的现状），或者是保持现有的地位、待遇或安全系数等。企业员工最基本的安全xìng动机就是避免收入减少、被降职或解聘。 与安全xìng动机追求维持现状的基本特征不同，进取xìng动机则是在满足基本的安全感需要基础上，追求对自己有利的现状改变。如获得更多的奖励，进一步改善现状以提高现有的地位、待遇或安全系数。企业员工最基本的进取xìng动机就是增加收入、获取更多的荣誉和更高职位的晋升。” 过程与较量(1) 在许许多多企业主的管理实践中，变革的念头大多源自某种感触或灵感。这原本没有错，但如果仅凭灵感式的念头就迫不及待地付诸行动，那么，无疑会失之于草率。 凡事预则立，不预则废，变革事关企业的筋骨，必须谋定而后动。无论什么变革的念头乃至变革的方向有多么正确，如果不经过充分的论证和周全的准备，一味抱着“船到桥头自然直”的侥幸心理，在随后的种种意想不到的复杂情况面前，定然会乱了方寸。轻则会使变革的效果大打折扣，重则会使变革中途流产，甚至动摇企业的元气。 无论是什么样的事件触发了变革的灵感，无论这个事件的轻重缓急如何，无论这样的灵感是深是浅，变革的策动者企业主及其物色的cāo盘手（变革者）都必须对变革的本质有深刻的理解，以及在这种理解的基础上，对变革可能面临的一系列问题（尤其是矛盾冲突）有足够的心理准备和清醒的判断；然后，还必须对变革的各个阶段有充分的考量。 企业管理是一门实践的学问，但是，如果没有理论的高度和远见作指导，任何实践都有可能陷入迷途。许多人拒绝对管理的本质或规律进行思考，他们更看重所谓的“实cāo”，任何对实际cāo作不直接相关的问题，都因为“务虚”而嗤之以鼻。殊不知这正是在“实cāo”过程中迷失方向或方寸大乱的根源之所在。变革的过程将直接或间接地涉及企业方方面面的问题，会触及几乎所有利益关系人的神经，自然会派生出种种始料不及的问题。这些问题的出现，都需要变革者及时做出判断或反应；只有对变革的本质有了深刻的理解，才能使这种判断或反应不至于偏离正确的方向。否则，就会在“只见树木不见森林”的短见中迷失方向，甚至一不小心会埋下足以毁灭变革大计的隐患。 变革的本质是企业中法定权力和利益的重新分配，以及规则的全部或局部重新界定。我曾在《党史商鉴》中提出，角色、规则和权力是支撑一个组织日常运行的三个基本元素。需要特别说明的是，在这里，“权力”的概念不仅仅是指片面的法定权力，它更多地是指一种综合的影响力（详见《党史商鉴》第14章）。 组织在变革时期最显著的特征就是要使既有的规则和角色有所改变。推动这种改变的只能是权力。许多管理者认识不到这一点，企图简单地以“新规则”代替“旧规则”的方式推动组织的变革，结果只能导致变革的夭折，甚至给组织造成灾难xìng后果。虽然规则的新旧更替正是组织变革的目标，但绝非变革的过程。错把事物的过程与目标混为一谈是许多企业变革失败的根本原因之一。 如果没有权力和角色的支撑，规则就会形同虚设。规则本身并不是一种可以独立发挥作用的元素。在直接以新规则代替旧规则的过程中，新规则自身合理xìng的形成，以及人们对新规则的认同、接受和习惯都不可能一蹴而就。因此，离开了权力的作用就必然导致混乱。变革是在强权呵护之下的一个循序渐进的过程。 有了对变革本质的深刻理解，我们就必须进而对如下两个问题有清醒的心理准备： 一是在变革过程中，变革者会扮演非常重要的角色，在通常情况下，这种角色带有明显的“强势”色彩。变革者的影响力会急剧上升，甚至在某个特定的时期超过企业主自身的影响力，包括在特定阶段内使法定权力迅速集中在变革者手中。这是必然会出现的结果，也是必须要出现的结果。如果变革者不能成功地树立他在企业内的强势影响力，那么，变革进程就会失去重心。变革好比一艘船只航行于激流险滩之上，变革者是船长，企业是船，企业主是船东。变革者的影响力如同“不倒翁”玩具底部的重物，他的高度、远见、睿智、应变能力等方面的综合素质及其影响力的大小，直接决定了企业在变革的颠簸中能否拥有足够的“定力”。在这种情况下，企业主的权力被“分享”，正如船东在激流险滩中把权力授予船长，能否在这种前所未有的“失控感”中保持清醒的头脑，能否战胜因此产生的本能的反感情绪，对企业主来说，是一种微妙而艰难的挑战。 过程与较量(2) 二是变革者会成为各种矛盾或冲突的焦点。因为推动变革的需要，在特定阶段内，法定权力会迅速向变革者集中，变革者甚至会充当企业代言人的角色，这便使种种因变革产生的个体与组织（员工与企业）之间的冲突，自然而然地转化为变革者与员工之间的矛盾。这也是企 业变革过程中必然会产生的一个结果。本章后文中将对此进行专题的探讨。 从统筹规划的角度来讲，企业的变革大致可以分为三个阶段，即变革的准备及启动阶段、深化及攻坚阶段、成果巩固阶段。 准备及启动阶段 准备及启动阶段的成果将直接关系变革大计的成败。《孙子兵法》里说，“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”在这个阶段，变革的“始作俑者”企业主及其指定的变革者必须对变革的全程进行充分的论证和周密的筹划，唯其如此，才能在变革正式启动之后的种种变局中从容应对。这个阶段的准备工作做得是否扎实，直接关系到变革全程能否得以顺利地推进。 在正式启动变革之前，需要对为什么变革、变革什么、变革到什么程度、如何实施变革等一系列的问题进行通盘的考虑和严谨的论证。 一、审慎思考为什么需要变革，以及重点在哪些方面实施变革 变革是需要付出代价的。有时候，这样的代价会沉重到企业难以承受的程度。因此，理xìng的决策者绝不会仅凭一时的心血来潮就启动一场广泛的组织变革。在思考这个问题时，通常需要本着客观、冷静的态度，对企业当前存在的问题及其成因进行全面的评估。 首先，需要明白的是，企业当前面临的所有问题及其成因都是相对的。并不是所有的问题都必须立即得到全面的解决，也不是导致某些问题的所有原因都可以通过变革来解决。有一些问题是企业在成长过程中必然出现的结果，而导致这些问题的原因也是无可避免的，正如人的成长历程必然与种种阶段xìng的错误思想或不当言行相伴。 其次，需要弄清楚哪些问题属于企业“成长的烦恼”，并且会随着企业的发展和进步而逐渐自然消失；哪些问题虽然是看似微不足道的“癣疥之疾”，但如不尽快解决，必然会演化成为长足发展的“心腹之患”；哪些问题虽然严重，但过早提上议事日程必然会诱发出更严重的后果。 最后，需要客观评估不同问题之间内在的逻辑联系。事物是普遍联系的，企业中的问题也如此。有一些问题的解决必然会使其他问题也随之消失。这就需要把所有观察到的问题汇集到一起，并把这些问题之间的内在逻辑关系梳理清楚，从而找出解决它们的先后顺序。 为了避免在变革之初受自身纯粹个人化的情绪冲动之影响，企业主需要组织一个小范围的变革领导小组，来共同深度探讨上述问题，以避免个人的狭隘或偏见影响论证的结果。 二、设定变革目标 变革目标的设定必须充分考虑如下方面的前提条件： 1战略实施的需要 在一个特定的阶段内（通常为5年或10年），一切组织行为都必须围绕着企业的战略来展开，因此，企业的变革建立在这样的假设或前提之上，即企业的战略是科学的、合理的和可实现的，以及可以满足战略实施对企业资源或能力的要求。这意味着必须对其战略进行全面深刻的审视，并对不合理的部分进行必要的调整。 在企业战略的指引下，设定变革目标的首要基准便是能否实现企业的组织有效xìng，即变革之后的组织能力胜任战略实施的需要。 2企业当前的发展阶段或市场地位 处于不同发展阶 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 9 章 段或拥有不同市场地位的企业对变革（所产生的震dàng）的承受能力显然是不同的。通常来说，处于初创阶段的企业，由于缺乏稳定的经营状况，员工对企业的信心也非常有限，使得他们对变革的承受能力会非常小。相反，那些行业的领导者，无论员工还是企业本身都对变革的震dàng拥有更强的承受能力。 过程与较量(3) 3精神穹宇现状 在《党史商鉴》中，我曾用“精神穹宇”的概念来定义通常所说的广义的企业文化：精神穹宇是指影响一个组织的精神因素的总和，它包含组织的信念、文化和共同思想三大组成部分。 从变革的角度来考量企业的精神穹宇，有三点需要注意：第一，企业的信念是否得到清晰的表述，以及员工对企业信念的认知和认同程度，尤其需要评估员工到底在多大程度上“真诚”地认同企业的信念。第二，企业当前的文化（即民间氛围）的真实面貌究竟是什么样子？第三，企业当前的文化与信念之间的契合度有多少？对这三点更深入的探讨放在本书第三章来进行。 对以上三点进行评估必须要最大限度地做到客观和清醒，虽然这在现实中很难做到。 假设由企业主本人亲自负责以上三点的评估，出于其岗位的局限，它可能不容易了解到真实的状况，因为几乎没有人愿意在他面前表现出自己的真实心态，甚至没有人愿意向他反馈真实的信息。比如，一家企业为了自身的利益最大化而不惜非法侵害员工的正当利益，并因此失去员工的广泛信任，但却不会有人把这样的信息告诉企业主；更重要的是，即使企业主对此心知肚明，大概他也不会承认，因为一旦承认就意味着他必须放弃既得的（不正当）利益来满足员工的利益诉求。这就是通常所说的“人xìng硬伤”。 我们再来假设由企业主之外的其他人来对以上三点进行评估，比如变革者，由于不是企业主，便不存在因为利益冲突所致的“人xìng硬伤”，也就最有可能了解真实的状况，但他同样不可能把这样的信息反馈给企业主明智的变革者不会在变革伊始就让企业主误以为自己的“立场有问题”。 但无论多么困难，这个关隘都是不容回避的必由之路。于是便派生出另一个问题，企业主与变革者之间的信任问题。本书第六章会提出这样的观点：信任是一种长期积累的状态，不是一种片面的承诺或约定。 4人力资源状况 一方面，企业整体的人力资源素质决定了员工对变革必要xìng的理解程度；另一方面，骨干岗位的人力资源可替代xìng程度、内部人才需求的梯队式递补能力和外部人才获取的难易程度决定了企业对变革可能导致的人事动dàng之承受能力。 三、风险共识 变革是一项充满挑战的事业，无论企业主还是变革者，仅凭激情和憧憬是远远不够的，任何事业的成功都需要强大的理xìng精神做支撑。在变革的过程中，对风险清醒和深刻的分析正是这种理xìng精神的集中体现。更重要的是，企业主和变革者必须对可能出现的变革风险达成充分的共识；只有达成这种共识，才能胸有成竹地从容应对变革启动之后可能出现的种种新问题，才能为充满变数的变革过程注入足够的定力。 首先需要清醒地认识到，企业主与变革者之间在变革过程中必然会出现信任的裂缝。在绝大多数情况下，这似乎都是一个无法回避的问题，因此也不可心存侥幸。对无法回避的问题，真正的解决之道是冷静直面之。企业主和变革者不妨潜下心来，从三个角度进行罗列式分析：信任裂缝的呈现形式、可能导致的后果、成因。读到此处，或许读者朋友会想，为什么不再加上“应对措施”呢？从表面上看，如果加上这一项，对信任风险的评估就会更完整；但从实践的角度来看，反倒有“画蛇添足”之嫌。正如前文强调的那样，对变革风险进行评估的真正意义在于企业主与变革者之间为此达成充分而深刻的共识，如果双方能够在信任风险的呈现形式、后果和成因三方面达成共识，那么，这种共识本身便是最佳的应对措施。这里存在着某种需要结合人生的体验去用心领悟的“玄机”。 抵制风险。对变革的抵制是必然会出现的；抵制的程度与变革的广度和深度成正比。因此，需要按照如下逻辑对可能遭遇的抵制及其后果进行充分的评估： 过程与较量(4) ●变革可能带来的利益或权力的调整是什么？变革可能要求员工改变哪些习惯？哪些员工受变革的冲击最大？ ●在什么样的变革阶段或时点上最有可能遭遇抵制？哪些抵制可能是理xìng的，哪些抵制可能仅仅是感xìng的反应？哪些抵制行为会随着变革的深入而消失？ ●主要的抵制行为可能产生的风险是什么？ ●可以有哪些措施来化解主要的抵制心理和抵制行为？ 动dàng风险。变革必然会带来动dàng。无论是规则的变化、人事的变化、人心的适应等等，都会从变革前的“稳定”发展为变革过程中的“不稳定”；这种动dàng甚至会带来短期内的混乱。需要强调的是，这种动dàng或混乱会使得企业在变革过程中对外部环境的抗风险能力降到最低点。因此，要对可能给企业带来重大挑战的外部环境保持高度的敏感，避免在最“脆弱”的时候陷入内外jiāo困的境地。 四、全程筹划 《孙子兵法》里所说的决定战争成败的“妙算”，在企业的变革中会集中体现为先期的全程筹划。虽然我们知道，任何人都不可能对未来有百分之百的准确预测，也就不存在基于这种预测的完美预案，但是，在变革正式启动之前，进行全面的筹划也是必需的。原因如下： 其一，通过全程筹划，会使参与变革的核心团队集中、深入、细致、全面地思考变革的方方面面，并在根本的方面达成充分的共识。只有通过这种思考和共识，才能在变革正式启动之后可能遭遇的纷繁复杂的新情况和新问题面前保持足够的判断力和定力，才能做到从容应对而不迷失方向。因此，从这个意义上讲，筹划的过程甚至比筹划的结果更重要，因为筹划过程带来的不仅仅是作为结果的变革方案，更多的是对事物本质的深刻理解，以及基于这种理解的判断和应对能力。事物总是千变万化的和难于预知的，只有把握了它的本质和核心，才能真正做到万变不乱我心，以不变应万变；才能真正做到从容和主动。 其二，最大限度地筹划需要变革的事项，以及这些事项之间的因果或逻辑关系。在变革的全程中，固然会出现许许多多意料之外的新问题，但仍有相当大的部分（甚至是绝大部分）是可预知的，也是可以控制的。先期统筹如果不充分，则无异于把原本可预知和可控的部分也推向不可预知和不可控的范畴，说得再严重一点，就是自动放弃对全程有效控制的主动权，从而人为地增加变革的不确定因素和失败的隐患。变革者对此不可不察。 其三，为便于吸收更多的人参与变革，需要通过一个共同的纲领（策略或规划）来统领众人心，否则就会使之无所适从。当然，需要特别强调的是，对变革的参与程度不同，决定了对变革预案的知情权也会有相应的差异。这是后话。 变革全程的筹划活动首先需要对变革的目标进行分解，并且充分兼顾各项子目标之间的因果或逻辑关系。这种因果或逻辑关系很重要，因为有的子目标的实现是建立在其他子目标实现的基础之上的，或者说，如果某项或某几项子目标实现了，其他目标的实现就会更容易。比如说，某企业的现状是精神穹宇不强势或不健康、管理制度的合理xìng和系统xìng差、业务制度（cāo作规程）不科学不全面，这决定了它必须进行全面的组织变革。在这种背景之下，首先需要从管理制度着手，在管理制度得以全面贯彻的基础上，再同步推进业务制度和精神穹宇的建设，而不是相反；没有强势的制度支撑，不但很难改变一个企业既有的某种风气或意识，反而会加剧虚伪作风或不信任氛围的滋生，因为人们会认为企业又在讲一些没有用的空话。 商鞅在推行新法之初，就以强势的姿态使“法令”先行。“令行于民期年，秦民之国都言初令之不便者以千数”。可见反对者之众，阻力之大。“于是太子犯法。卫鞅曰：‘法之不行，自上犯之。’将法太子。太子，君嗣也，不可施刑，刑其傅公子虔，黥其师公孙贾。明日，秦人皆趋令。行之十年，秦民大说，道不拾遗，山无盗贼，家给人足。民勇于公战，怯于私斗。”（《史记列传第八商君鞅》）通过变法十年便取得这样的结果，即使在孔孟经典中描述的理想社会，也不过如此。 过程与较量(5) 要记住，对一个有一定历史的企业进行变革，与从零开始去创立一家企业之间是有本质区别的：前者需要改变人们习以为常的某种范式或理念，而后面则仅需要在一片空白的基础上去创立；换言之，在前者的状态中，员工们都有了一种心理基础或参照，也就是他们长期以来已经默认或习惯的某些范式或理念，而变革则需要从根本上动摇甚至改变这种心理基础；而新创立的企业则不存在这一点。变革之艰与难，可想而知。 作为变革策略全盘规划的重要组成部分，必须审慎思考选择哪个问题的解决作为最先实施的变革切入点，以及为什么选择这样的切入点。“全面开花”式的变革方式显然是不明智的。比如中国在改革开放之初就是以落实农村的“土地承包责任制”作为切入点。 把变革的目标罗列为一个个可以独立实施的子目标，并根据这些子目标之间的因果或逻辑关系进行时间先后的排序之后，还需要（最好通过表格的形式）从如下五个方面进行更具体的部署： 第一，每个子目标的实现需要做哪些工作？或者需要形成哪些成果？ 第二，这些子目标的实现应产生什么样的预期效果？ 第三，这些工作由谁来完成并由谁验收？ 第四，以什么样的组织形式和工作方式统领参与变革的人员及其变革活动？ 第五，实现这些子目标的策略或路线是什么？ 除此之外，还需要强调的是，变革筹划必须本着三个基本的原则：高度、远见、行之有效。 通常情况下，在正式启动变革之前至少需要准备两个方面的核心文件： 首先，需要认识到的是，变革必然涉及企业对各个重要方面的理念或在各个基本问题上的态度和立场。通俗地讲，企业对各个重要方面的“说辞”要有坚实的底层逻辑来支撑，无论表象上，还是深层次上都要避免不能自圆其说或强盗逻辑式的自相矛盾。 其次，在变革正式启动之前，就必须对最核心的基础文件进行充分的准备。这些文件必须要经得住变革实践的考验。比如说，如果要对管理体系和运营体系进行全面变革，就必须在变革正式启动前把具有基础地位的管理制度和业务制度锤炼到位，一旦变革正式启动，就立即付诸实施。变革最大的混乱根源，在于旧的规则被否定或被质疑了，新的规则却不见踪影。在基本规则的层面，不要指望所谓“边破边立”的方式能够取得多么好的效果。这样的做法只会导致更大的混乱。 五、时机选择 什么时候启动变革，甚至在什么时候以及什么样的情况下发布变革的信号，都是非常讲究的。通常来讲，变革启动的时机要注意避开业务最繁忙的高峰时期，否则会因为变革带来的阶段xìng动dàng或人心浮动而对企业的整体业绩产生负面的影响。 六、核心团队确定 企业变革的成败，在某种程度上可以说是取决于内部员工的参与程度。如果在事实上使变革沦为某一两个人或几个人的事情，其他人都采取冷眼旁观或事不关己高高挂起的态度，那么，这样的变革注定是不可能成功的，至少不可能深入人心。因此，为确保变革的成功，必须组建专门的变革团队作为变革的核心力量。 组建变革团队的意义不仅仅是分担部分工作，更重要的是，通过这种集体参与的方式，一方面可以最大限度地树立变革活动本身的强势形象，使员工认识到变革不仅仅是某一两个人的心血来潮，而是代表企业最核心层的集体共识；另一方面，充分利用团队成员在企业内的影响力和沟通网络来提高全体员工对变革的认知，从而降低变革的沟通风险和沟通成本。 为此，在物色变革团队的人选时要考虑如下因素： 第一，个人素质方面是否具备足够的高度和远见？这决定了他在参与变革重大事项的讨论时是否具备相应的判断能力。 第二，是否具备相应的工作承担能力？变革团队不是“休闲俱乐部”，每位成员都需要承担相应的工作。 过程与较量(6) 第三，在企业内是否具有正面的影响力？如果一名处处与企业意志相左而又在民间颇具影响力的所谓“意见领袖”参与企业变革，势必给员工造成误导，并且有可能使这种误导进一步发展为思想的混乱。 第四，是否对变革有发自内心的认同和全心参与的热情？ 深化及攻坚阶段 先期“妙算”与临阵攻掠毕竟不是一回事。 变革一经正式启动，就标志着最艰难的深化及攻坚阶段拉开了序幕。这个阶段直接决定变革的成败，也是对企业主和变革者的判断力、定力、应变能力、胸襟和决心的重大考验。绝大多数企业变革的失败都是在这个阶段发生的。 变革之本质的另一方面是对特定组织中特定人群（即某企业内的员工）既有的组织行为之范式甚至思维方式和价值判断的改变。因此，它不可能轻而易举，也不可能一蹴而就，需 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 10 章 要付出艰辛的努力，并且需要面对诸多变数。当然，这并不等于说是一切都需要僵硬地以所谓“循序渐进”的原则来“温和”地进行；并不等于说是变革的过程只能是和风细雨或阳春白雪。实际上，在诸多的变革措施中，“雷霆手段”都是必需的，也是别无选择的。 在变革的实施过程中要时刻警惕任何“片面化”或“想当然”思维。如果不能因时因势采取行之有效的措施，任何一厢情愿的做法都只能遭到失败。 每一个变革的举措，无论是和风细雨的还是雷霆万钧的，是直截了当的还是迂回曲折的，都不应该草率行事，都应该事先进行深入、系统的考量。 如果说在准备及启动阶段，变革者还可以有机会充当事事留有余地的“幕僚”角色的话，一旦变革的序幕正式拉开，他便没有可能如此悠闲。无论情愿与否，无论他与企业主的主观想法如何，他都会无可回避地走到前台来，并从此陷入风暴的核心、权力斗争的风口浪尖，并且成为各方力量共同关注并企图利用的焦点。变革者“被动”地走到前台的一种经典模式是，随着变革的深入，各种新理念、新规则、新政策的渐次推出，便需要一名解释者或培训者。而这样的角色只能由变革者本人来担当。于是他就会被人们视作变革的代言人，并逐渐形成与日俱增的影响力。相信对于绝大多数经历过全面变革的人来说，这样的情景并不陌生。在整个变革过程中，变革者是没有退路可循的。除了勇往直前不惜代价推动变革的成功之外，不可能有其他的选择。 置身于变革的深化和攻坚阶段则无异于亲临战场，变革者既需要按照既定的目标和进程组织实施变革计划，还需要对过程中出现的种种问题及时做出准确的判断和适当的反应。 为了确保变革的方向不被现实中层出不穷的问题带向迷途，变革过程中需要遵循如下六大原则： 一、强势主导原则 正如前述，企业变革的表象和结果都是要改变既定的规则、范式，甚至是员工心中根深蒂固的价值判断标准（与企业意志相悖的部分）。但从组织行为的角度来看，这一切都是在变革前自发形成的；无论员工的认可程度如何，变革一旦启动，这些既定的规则、范式或价值判断标准都会自动成为人们判断变革新主张的参照基准，这样的参照基准恰恰是变革的障碍新创立的企业就不存在这样的障碍。因此，变革深层次的阻力来源于对这种参照基准的扬弃，尤其是当有人从这样的基准中获益的时候，他们就会有意无意地、直接或间接地抵制变革，或者采取消极不合作的态度。根深蒂固的习惯加上基于既有规则的利益期待是变革过程中必然面临的最大障碍。 从组织行为的角度来看，很少有人会放弃期待中的利益或改变从前的习惯。从某种意义上讲，变革的过程就是“逆水行舟”的过程。不过这里的“水”，不是所谓的“道”，而是人的既有思想或习惯。绝大多数人是不愿意被改变的，至少是不习惯于改变。因此，企业主和变革者都必须清醒地认识到，在变革过程中，反对或抱怨的声音是必然会出现的；如果没有了这种声音，抑或这种声音的出现过于轻描淡写，反而倒是匪夷所思的事情。 过程与较量(7) 对变革的反对或抱怨，大多源自三种可能： 第一种是旧体制的既得利益者发自内心的反对。这是必然的，也是变革大计主要的障碍和对象。对于这部分反对者，基本的处理原则有二：一是尽最大可能地争取和改变每一个可能改变的人，帮助他们实现自我超越，从“反对派”转变为“支持派”。二是坚决清除顽固不化的铁心反对者。并不是每个人都是可以被改变的，也不是什么样的改变成本都有承担的必要。只是在清除这类“恶xìng肿瘤”时要分外注意技巧或策略，出于泄愤或报复，他们大多会在离开的同时留下“dú丸”。这种“dú丸”之最常见的内核，就是对变革者恶意的中伤，或者蓄意制造变革者与企业主之间的不信任。 第二种是忌妒者的本能反应。无论变革者在变革之前的地位如何，即便原本就是仅次企业主的“实权人物”，也会因为主导变革而使自身的形象被迅速聚焦，甚而会使他手中的法定权力迅速扩大。这会在客观上改变企业高管层原来在权力分配和角色分配上的既有格局，因此必然遭到忌妒。但是，如果对忌妒者处理不当，他们就会进而演化为变革的反对者；而他们反对的手段，也大多会在企业主面前抛出种种别出心裁的“谗言”，扰乱企业主与变革者之间的默契和信任，进而达到把变革者“拉下马”的目的。他们并不在乎是否会因此影响企业的变革大局，甚至会暗含幸灾乐祸的期待；他们只在乎成功报复后带来的心理快感。 如果对此掉以轻心，必然会酿成更大的隐患。不可不防。 对此类人物的处理是对变革者胸襟、定力和智慧的考验。不可不慎。 第三种是曲解者。实践表明，在企业的任何大政方针施行之初，绝大多数员工都会存在这样那样的曲解，有的曲解甚至可能与这些大政方针的原意正好相反。这种曲解是三种原因作用的结果：一是员工的岗位特殊xìng决定了视野的局限xìng，使他们不可能深切地理解企业发展的全局xìng问题；二是人对新生事物的理解通常都会借助于“想当然”的印象；三是变革反对者推波助澜的结果。 在这种局面之下，唯有强势主导方能确保变革的成功。 所谓“强势”，首先意味着清醒的判断和顽强的坚持。这种判断和坚持的主体，与其说是变革者，不如说是企业主。在变革大计之下，在复杂的人心和真假难辨的信息面前，对企业主的判断力是一个严峻的挑战。当反对或抱怨的声音出现时，企业主应当清醒认识到，无论它以什么样的形式，无论它包裹着什么样耸人听闻的暗示或捣毁，它的出现都是必然的，都是有意无意的，甚至不约而同地指向对变革本身的质疑或抵制。 但遗憾的是，许多企业主都过不了这一关。 更重要的是，企业主和变革者都必须明白，在许多情况下身处各个专业分工岗位的员工更多的是一种“瞎子摸象”式的曲解者，对于变革新主张的理解和判断，很难具备应有的高度、远见和整体把握。对于他们的声音，要知其然，更要知其所以然，更不能片面地被这种声音所左右。商鞅变法之前曾对秦孝公说，“疑行无名，疑事无功。且夫有高人之行者，固见非于世；有独知之虑者，必见敖于民。愚者于成事，知者见于未萌。民不可与虑始而可与乐成。论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。是以圣人苟可以国，不法其故；苟可以利民，不循其礼。”（《史记列传第八商君鞅》） “强势”还意味着旗帜鲜明地向员工传递清晰的信号，时时处处明确表示（根据变革新主张）企业提倡什么，反对什么。对于符合变革新主张的行为，公开、高调予以肯定、支持甚至表扬或奖励；对于有悖于变革新主张的现象，公开予以批评，必要时对旨在抵制或破坏变革的行为进行惩戒。商鞅为了启动变革大计，尚不惜以五十金“立木建信”，“以明不欺”。企业更应如此，尤其是在今天员工与企业之间的普遍不信任的情况下。 过程与较量(8) “强势”意味着不中庸、不调和、不和稀泥、不打哈哈、不混淆视听、不误导员工的判断。作为变革的核心推动力量，尤其是企业主和变革者要勇敢放弃拒人于千里之外的城府，虽然这样的城府正是中国人的审美趣味和入世哲学青睐的取向，虽然所谓的城府是包括许多企业主在内的管理者维护其权威的习惯xìng手段。 “强势”并不意味着“霸道”。二者的区别，在于是否以变革新主张作为判断是非的标准，在于是否辩证地看待员工的言行。 如果没有这样的强势主导，企业的变革之水定然会变成一潭混浊的泥水，企业的变革将大打折扣，甚至功亏一篑。 二、正激励为主原则 企业的根本目标在于价值创造。这种价值创造归根结底需要通过员工来实现，因此需要充分调动员工的“进取xìng动机”（详见《党史商鉴》第14章）。 在这个原则之下，尤其是企业变革的非常时期，需要确保广大员工的既有利益不动摇，不要让他们把变革曲解为剥夺员工利益的手段或借口。如果没有这一点做支撑，企业的变革，乃至企业的价值就失去了基础。正如德鲁克所说，企业之道在于“安人（心）”。对企业来说，安人心的最基本的手段，就是充分调动员工的进取xìng动机，让他们看到在变革之后形成的新体制下如何能够通过创造企业价值来实现自身的诉求；让他们看到希望，并对希望坚信不疑。让越来越多的员工在新体制的指引下释放出他们休眠的创造热情；让他们在主观为自己的努力中，客观上为企业创造更大的价值。 三、扩大同盟原则 企业的变革不可能以牺牲（暂停）正常的业务运转为代价，相反，只有在变革的过程中及时让企业整体的绩效有明显的改观，才能有效增强企业主和员工对变革的信心和决心。 但这是一对矛盾。变革活动本身所产生的必然结果之一，就是把员工的注意力引向企业内部，而不是外部。这是一个严重的问题，因为企业组织得以存在和发展的前提是成功应对外部的挑战。虽然任何理xìng的变革目标之一，都应该是最终使员工的注意力更加无后顾之忧地集中到应对外部挑战上，但在变革的非常时期，员工注意力的向内转移是无可避免的。注意力的转移意味着企业的组织行为偏离了应有的方向（详见《党史商鉴》第1章）。 解决这一矛盾的唯一方式，是在企业内部发现和团结尽可能多的正直、勤奋的“志士”，使他们能够坚定不移地支持企业的变革，并且要使他们以实际的行动来体现对变革的支持：一方面，要使他们在变革的非常时期除集中精力处理好本职工作外，还必须随时准备增补因他人的消极怠工或岗位短缺所致的空当；另一方面，要充分发挥他们在民间的影响力来声援企业的变革，为人心注入积极向上的因子。 需要特别提醒的是，变革者要避免在实施影响力时片面依赖以组织结构为主体的正式网络。在变革的特殊时期，这种网络的作用是有限的。变革的元气在很大程度上取决于由前述“志士”组成的非正式网络，但在建立这个非正式网络时要把握好一个基本原则，即时时处处把组织的原则或企业的意志，更具体地说是变革新主张作为行事判断的准则，否则就会发展成为贪图私利的拉帮结派。这样的结果非但对变革无益，反而会贻害无穷。 四、适度权谋原则 企业变革是一项系统工程。在推动变革的过程中，变革者不可能也离不开必要的权谋。面对复杂微妙的种种矛盾，如果一味片面地排斥权谋，其结果只会使自己陷入画地为牢的被动境地。但变革者同时也必须清醒地认识到，权谋是一把无柄的双刃剑，持剑者是一定会受伤的，区别只在于受伤的程度。因为这把剑没有可持之柄，顶多只能用“纱布”在剑的一端临时缠出个把手，这个“纱布”的抗损程度决定了持剑人的安全程度；决定缠柄的“纱布”之抗损程度的，则是企业主与变革者之间的信任和默契程度。 过程与较量(9) 更重要的是，如果变革者手段拙劣或滥用权谋，给人以“yīn谋”的错觉，就会对变革大计产生深远的负面影响。 对权谋的高超把握可以归结为一句话：藏杀机于无形，寓深谋于平实。 五、榜样原则 理xìng的主张只有通过感xìng的形象来传递，才会更加深入人心。这种感xìng的形象，在通常情况下表现为“榜样”的力量。 商鞅为了给国民树立守法的榜样，一方面不惜五十金“立三丈之木于国都市南门，募民有能徙置北门者”，另一方面，不惜冒着身家xìng命，处罚胆敢以身试法的王公贵族，包括君嗣太子，不惜使“宗室贵戚多怨望者”，才使得其新法畅通无阻，从而使秦国在短期内迅速强大。当然，由于商鞅的变法必然会得罪宗室贵戚，自己最终难逃五马分尸的下场。商鞅的结局足显变革者的悲剧宿命。但此为后话。 在企业变革过程中，所谓的“榜样”，首先是变革者本人要对变革的新主张身体力行，甚至要以最严苛的标准来要求自己，否则就会遭致反对者从变革动机到人品的全面否定，进而发展为对变革大计的全盘否定。明朝著名的改革家张居正祸发于身后，虽然一个重要的原因在于他身为万历帝师兼首辅“威柄之cāo，几于震主”，但突破点恰恰在于他的个人生活过于豪奢，爱讲排场，每次出京都跟皇上一样威风，与明太祖朱元璋“以俭朴立国”的核心价值观相去甚远。虽然俭朴之风在当时的官场，除了海瑞这样的另类官员还在恪守之外，大多都成了束之高阁的官样文章，但是，作为变革者是必须要遵守的，否则就会授人以柄。于是，后世公认为“通识时变，勇于任事”，“起衰振隳，不可谓非干济才”的张居正终于没有逃过险些被掘墓鞭尸、荣誉被收回、全家被抄没、亲人被流放、同党被清算的悲剧命运“诏尽削居正官秩，夺前所赐玺书、四代诰命，以罪状示天下，谓当剖棺戮死而姑免之。其弟都指挥居易、子编修嗣修，俱发戍烟瘴地。”（清张廷玉等著《明史列传第一百一》） 六、步步为营原则 变革新主张的施行，宣传、培训都是必不可少的，但不能指望仅仅通过这些办法就足以让员工充分理解。如果不是 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 11 章 迫于强制的压力，绝大多数人都不会有动力去劳神学习和思考这些枯燥的文字。人们之所以习惯于“想当然”地理解企业的种种新战略、新制度，说到底是不愿付出更多的精力。 某企业集团推行变革之初便成立了一个由部分高管层组成的变革团队，负责研讨和审批变革过程中推行的各种文件。该集团的变革者发现，虽然每次争论都热火朝天，但在多数情况下，大家的争论竟然围绕着一个虚幻的文件要义展开他们争论的意思并非这个文件本来的含义，而是想当然地断章取义的结果。 身为最核心层的变革团队成员们尚且如此，其他员工就更不必说了。在对新制度的反对之声逐浪高涨的时候，这家企业的变革者曾经做过一个有趣的网络问卷调查。调查结果显示，虽然经历了数轮培训，但员工们甚至对与自己切身利益密切相关的内容，同时也是制度中最简单的部分的理解也出现令人费解的“想当然”。 这个问卷中有一个选择题，是请答卷者列出本企业的员工级别设置，调查者故意把4个选项中的前3项设置为错误答案，第4项为“以上3种答案均不正确，正确答案是：”，要求答题者写出他认为的正确答案。结果显示，在接受调查的全部140人中（调查对象包括管理制度的主要审批者、变革团队成员和管理制度的主要执行部门的员工！），仅有1人答案正确。 这个案例有三个背景需要说明：第一，这家企业的员工级别设置比较简单，分为专业类员工和管理类员工两类，专业类员工的级别设置为文员、主管、业务经理、高级经理；管理类员工的级别为部门经理、总监、总经理、总裁。第二，在诸多反对变革的声音中，其中便有人称企业的员工级别设置不合理调查结果显示，这些人根本不了解员工级别的设置，便来理直气壮地反对。第三，员工级别关系每位员工的利益，并且在每次进行内部培训时均作为重点。 过程与较量(10) 这家企业的类似案例还有多起，均说明了在企业变革中一种颇具讽刺意味的现象：反对者所反对的往往并非企业所主张的！ 由此可见，在企业变革过程中，每一项重要制度或举措的出台，除了进行充分的宣传和培训之外，还必须就员工对这些制度或措施的了解情况做相应的测试，并将测试结果与个人绩效成绩直接挂钩。如果没有强制手段，一厢情愿地以为员工的觉悟会高到足以去认真学习领会变革的新主张，那就大错特错了。 如果变革的主张不被多数人认同，变革本身也就会沦为变革者的独角戏，顶多只是企业主和变革者的“二人转”，与其他人无关。 成果巩固阶段 在主要的变革计划实施完成之后，企业的变革就进入第三阶段：成果巩固。 经过最艰辛的变革深化和攻坚阶段后，企业主和变革者或许会长舒一口气，以为大功即将告成、胜利在望。 其实不然。企业的变革好比栽树，变革深化和攻坚阶段的顺利度过，顶多也只能算作是栽下的树苗成活了，但如果没有接下来的精心呵护与辛勤浇灌，这棵好不容易成活的树苗也是难逃被“摧折”的命运的。 历史上功败于垂成之际的变革是很多的。比如王安石在宋神宗熙宁年间进行的改革。 王安石(1021-1086),从小随父宦游南北，对当时的社会危机有深刻的洞察和真切的感触，并因此而“慨然有矫世变俗之志”。嘉三年（公元1058年），37岁的王安石向宋仁宗赵祯上万言书（《上仁宗皇帝言事书》），系统地提出了变法主张。9年之后，即公元1067年，宋神宗赵顼即位便立志革新。他在熙宁元年（公元1068年）召王安石入京；次年，王安石出任参知政事。熙宁三年（公元1070年）王安石以闪电般的速度升任宰相，正式启动历史上著名的“王安石变法”（史亦称“熙宁变法”），通过施行均输法、市易法和免行法限制商人投机，确保国家物资和财政供应；通过青苗法、募役法、方田均税法和农田水利法发展农业生产；通过施行兵法、保甲法和保马法等提高军队战斗力，稳定社会秩序；通过改革科举制，整顿各级学校，为社会培养需要的人才。短短数年间，王安石变法的内容涉及社会政治经济生活的各个主要方面，其全面、系统的程度应该说是历史上罕见的。虽然每项新法的施行都基本上收到预期效果，减轻了农民的负担，但是，王安石的变法除了损害富商大贾和大地主阶层的利益外，还削弱了中高级官僚阶层甚至皇室的特权，遭到以司马光为代表的大官僚大地主集团的坚决反对。 熙宁七年(公元1074年)，王安石被罢相。虽然次年官复原职，但此举已经从根本上动摇了他在官僚阶层的影响力；从此元气大伤，再没有能够使变法主张得以一如既往地“强势”推行，加上宋神宗后来的动摇和妥协，新法最终被废止。雄心勃勃的王安石于复相之后仅一年便再度辞相南归，闲居江宁府十年后抱憾郁终。中国历史上如奇葩异峰般的“熙宁变法”就这样无果而终。 从过程上看，虽然王安石变革的基本主张均已经得到施行并基本上收到预期的效果，可以说是顺利完成了变革的主要“动作”，树苗是栽下了，并且成活了，但是，在它的周围还有许许多多虎视眈眈的牛羊，一不小心就会被它们轻而易举地毁于一旦。 变革者在任何情况下都不要低估反对派的力量，否则就一定会为自己的轻率付出无可挽回的代价。 如果说在深化及攻坚阶段考验的是企业主的远见卓识和变革者的创造力的话，那么，在成果巩固阶段，则更考验企业主的定力和变革者的内控能力。需要再次强调的是，二者之间的信任状态，是贯穿变革全程的基石。 王安石在变革之初，不满20岁便继位登基的宋神宗赵顼风华正茂、踌躇满志，表现出少年天子足够的远见卓识和锐气锋芒；从王安石变革的内容来看，也堪称千古奇才。但是，在成果巩固阶段，赵顼和王安石君臣在定力与内部掌控力两方面的先天不足就暴露无遗。当然，宋神宗赵顼的定力不足也与他掌控朝局的政治手腕欠佳有关系，因此他在变法后期所表现出来的不仅仅是动摇，还有妥协。在许多情况下，看似至高无上的皇帝并没有想象中可以“为所yù为”的权威。 过程与较量(11) 假设赵顼拥有足够的定力，而王安石又拥有足够的内部掌控力，那么，历史将会是另一种局面。但是历史从来没有假设。 因此，在成果巩固阶段，变革者主要任务有二： 一是清除隐患。 王安石第二次下野（公元1076年）之后的10年，虽然新法仍在施行，但反对派抵制变革的努力并没有停止，并且，变法派与反对派之间的力量消长关系因为王安石的失势而处于被动，终于在年仅10岁的宋哲宗赵煦继位（高太后秉政）后启用司马光为宰相伊始时，新法便被全面废止。虽然元八年（公元1093年）高太后死，哲宗亲政后便追贬司马光，贬谪苏轼、苏辙兄弟等反对派于岭南(今广西)，并重用革新派主力章敦、曾布等人，恢复王安石变法中的保甲法、免役法、青苗法等，但经过这番折腾，变法的效果已经大打折扣；而且，25岁便英年早逝的宋哲宗在位期间始终没有能够根本解决变法派与保守派之间的党争。 如果变革的代价是损害某些人的既得利益，并使他们成为变革的反对者，那么，即便有人能够“幡然悔悟”，转变成为变革的坚定支持者，这也仅仅是特殊的个案，并不具备代表xìng，因为人是很难真正放弃其某种利益诉求的。 二是扎根深远。 正如前述，变革的深化及攻坚阶段之最大成果，只是在“制度”的层面栽下了树苗，但必须清醒地认识到，这棵树苗无论长势如何良好，都是很脆弱的。 根深才能叶茂。所谓变革之“根”，就是要把变革新主张植入企业的“精神穹宇”中去，使之成为影响员工价值判断的重要参照。否则，变革的反对势力早晚会趁企业主表现出微妙的动摇或犹豫之时，以想象不到的破坏力卷土重来。 这种“扎根”的过程，具体来讲是从两个方面来努力。第一方面是在企业文化（详见《党史商鉴》）中，使对变革的认同和支持成为民间氛围的主流。第二个方面，是把变革的成果纳入共同思想（详见《党史商鉴》）的范畴，使之通透地贯穿从“哲学理念”到“共同规则”的两端。 本书将在第三章“精神穹宇”中详述之。 较量 企业变革能否得以坚持既定的正确方向，还和企业主在变革过程中的心理变化密切相关。 在变革的过程中，企业主的角色主要集中表现在两个方面：一是对变革者的支持；二是对各种冲突或矛盾的裁决。这两方面的角色表现，均聚焦于对变革反对者的种种言行的处理上来。 变革者常常会想当然地把企业主的“理xìng判断”当成一个当然的前提，但殊不知，这个前提是根本就不存在的。在许多情况下，正是因为变革者的这个失误，才使得变革无法顺利推进，甚至是半途而废。 因此，可以说变革的过程也是企业主与变革反对者之间心智较量的过程。令人遗憾的是，在绝大多数情况下，这种较量往往都以前者的失败而告终。 如下图所示，横轴代表企业变革的三个阶段，纵轴代表人的三种心智模式，即感xìng主导的心 图2－1企业主与变革反对者的心智变化图 智模式、理xìng与感xìngjiāo织的心智模式和理xìng主导的心智模式；两条曲线中，实线代表企业主 在变革全程中的心智模式变化轨 迹；虚线代表变革反对者的心智模式变化轨迹。 首先来分析企业主心智模式的变化轨迹。 在变革的准备及启动阶段，企业主通常都是高度理xìng的。为什么呢？因为企业的变革之所以得以提上议事日程，往往是企业主本人对企业当前存在的问题有了深切的认知，渴望通过变革来解决这些问题，并深知这些问题解决之后给企业带来什么样的结果（变革的愿景）。 更重要的是三点： 1在变革正式启动前，抑或在产生强烈变革冲动的时候，企业主心中最突出的景象是企业当前存在的种种问题，以及这些问题的存在给企业主带来的不安和焦虑。也就是说，这些问题的存在与企业发展之间的矛盾是存在于企业主心中的主要矛盾，其注意力也集中于对问题的认知及解决上。 过程与较量(12) 2由于对企业当前存在的问题的认知是企业主长期观察沉淀和亲身感受的，因此，他对问题的认知和分析过程，不需要他人的太多参与。换言之，企业主在这个阶段的思考是相对封闭的。 3在企业主潜藏变革之志时，往往与变革者jiāo流得最多。变革的目标是解决企业当前存在的种种问题，而这些问题的辨析是企业主早就有结论的，因此对问题的解决之道变革的方案，无论这种方案是变革者主导的还是企业主主导的，抑或二者jiāo流过程中碰撞得来的，都容易被企业主理解和认可，并且深信不疑。 因此，在变革的初期阶段，即准备及启动阶段，企业主的心智模式通常都是“理xìng主导”的。 然而在变革正式启动之后，随着变革的深入，在企业主的心智模式中，“理xìng”的成分便会逐渐减少，到深化及攻坚阶段降至最低点，甚至从“理xìng主导”走向“感xìng主导”的另一个极端。 原因大致也有如下三点： 1变革一旦启动，各个主要的变革措施一经施行，困扰企业主的主要矛盾就逐渐由“当前存在的问题与企业发展之间的矛盾”转换为“变革方案与既定规则之间的冲突”。企业主的注意力也从思考前类矛盾的解决之道转向对后类冲突的协调上来。更为微妙的是，“变革方案与既定规则之间的冲突”的呈现方式往往是千奇百怪的，由于其间掺杂着过多的人为因素，使之更加扑朔迷离、真假难辨、表里难分。在变革过程中，企业主必将面对来自各方面对变革的反馈信息，而这些反馈信息就成为企业主思考的主要素材。通常来讲，在变革过程中，变革反对者提供这种反馈信息（对变革的反对）的动机是最强烈的，而更多对变革持认可态度的人则表现为“沉默的大多数”。因此，就容易给企业主形成这样的假象：变革遭到了“广泛的”反对。 无论在设计变革方案时，企业主和变革者扪心自问这个方案如何兼顾到多少人的利益，但在反对者持之以恒和精心设计的反馈信息面前，也很难不被这种“广泛的”反对假象所迷惑。 2随着变革的深入，企业在变革前存在的旧问题渐次得以解决，并淡出企业主内心中的景象，不再成为他关注的焦点。因此，“当前存在的问题及其变革之后的愿景”之间的对比不再成为鼓舞企业主的新动力，他逐渐淡忘了变革前各种问题给他带来的不安和焦虑，而变革过程中的各种冲突则相应成为他内心中最突出的景象。 3在变革过程中，为了施行变革主张，变革者在客观上会形成一种“强势”的形象。这种形象一方面会因为改变了企业主周围的各类高管人员的“角色”格局而遭致本能的忌妒或抵触；另一方面，还会挑战企业主潜意识的中心感和权力yù。更重要的是，如果变革者的表现与企业主在感xìng上的行为审美取向不符，则容易诱发后者的不愉快甚至是反感。比如，有的企业主非常欣赏喜怒不形于色的人，而变革者因为推动变革的需要表现强烈的个xìng张扬，就会遭到前者的反感，至少是不欣赏。 值得注意的是，所谓“理xìng”并非意味着“正确”。企业主的理xìng分析过程本身，也有可能带来非理xìng的 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 12 章 果。因为用于企业主理xìng分析的素材本身就有问题。比如，反对者通过对表达时机、表达方式和表达内容等方面的精心准备后向企业主反馈的所谓“民意”，很可能与实际情况南辕北辙。在这种素材基础上推导出来的结论自然不可能有多少正确xìng。 最常见的形式是，反对者会利用一种定式来表达个人的观点：“员工们都认为……”，这是一个强盗逻辑。首先，他们的观点是否真正来自其他的员工？其次，即便是他们转述了其他员工的观点，而这些观点又有多少代表xìng？更重要的是，反对者会利用自身的影响力蛊惑员工，从而制造某种看似强大的“民意诉求”，换言之，就是制造三人成虎的假象。本书将在第五章中重点探讨这个主题。 过程与较量(13) 于是在企业主的周围会形成一道无形的宫墙，使他的判断不可能建立在真实、完整和准确的信息反馈之上。 在这种情况之下，人的理xìng力量其实是外强中干的，真正主导企业主思考的心智模式，大多是某种潜意识里的感xìng力量，也就是他的审美取向。 因此，随着变革的深入，尤其在深化及攻坚阶段，企业主的心智模式将由“理xìng主导”逐渐滑向“理xìng与感xìngjiāo织”，甚至于“感xìng主导”。 随着主要变革措施的推行完成如果企业主能够有足够的清醒和定力坚持下来的话到达成果巩固阶段，他会意识到自己此前的种种非理xìng判断，以及对反对者种种危言耸听的“民意诉求”的焦虑其实是不必要的，在三人成虎的舆论氛围中，发现“老虎”其实并不存在；更重要的是，变革过程中激发出来的冲突会随着主要变革措施的推行完成而逐渐平息，企业主也会暂时从对这种冲突的协调中解脱出来，重新回顾变革的全程，尤其是企业在变革前后发生的变化。企业在变革前后的鲜明对比会重新给企业主带来足够的信心，也会使他重新回归变革之初的理xìng主导状态。 但遗憾的是，许多企业主都坚持不到这个时候，他们往往会在变革的深化及攻坚阶段不能克服“炼狱”般的心理煎熬，从而葬送了变革的生命。 再来分析变革反对者心智模式的变化轨迹。 在获悉变革的信号后，企业内的既得利益者会本能地发出反对的声音。需要说明的是，这里所说的“既得利益”，并不仅仅指狭隘的经济上的利益，还包括既得的职位、权力、角色、工作舒适程度，甚至是在员工中受敬畏的程度。他们能够敏锐地洞察到企业的变革可能给自己带来的负面影响。更重要的是，由于他们是企业的既得利益者，因此，保持现状是他们维护自身利益的前提，任何因变革而生的变故，都有可能动摇他们既得的利益。保持现状是他们最根本的诉求。 在变革正式启动后，当企业主的变革决心清晰呈现，反对者便不再公开而直接抵制变革，他们会开始理xìng评估抵制变革的风险。一旦认识到变革的大势不可违抗后，他们便会一方面表现出对变革的认可或默认；另一方面，则会收敛公开和直接的抵制形式，改为在不反对变革总原则的前提下，对变革过程的细节吹毛求疵。 他们的行为从本能的感xìng主导逐步向理xìng主导过渡。但这并不等于他们就此发自内心地认同了企业的变革。 如果在反对者的心智模式变化过程中，企业主能够保持足够的清醒和坚持，那么，后者就有可能逐渐“放弃抵制”，转而设法适应变革带来的新规则和新环境。 但更多的情况是，在变革的深化和攻坚阶段，企业主身上表现出来的越来越浓的感xìng倾向被反对者觉察，他们就会本能地抓住这样的契机，巧妙地展开对变革的抵制。 于是在企业主和变革反对者之间便出现了一种有趣的落差，如上图所示，一方面，反对者的心智模式向理xìng主导的方向发展，另一方面，企业主的心智模式却正好相反。两条心理曲线jiāo汇之处，便是变革者及其变革大计可能遭遇的最困难的境地。如上图中的yīn影部分。 变革的反对浪潮会再次风生水起。 反对的方式往往从对变革者的反对开始，而对变革者的反对则往往从一些看似无关痛痒的细节开始，也就是所谓的“狂飙起于青萍之末”。 “这种攻击是经过深思熟虑，按照预定步骤进行的。整个方式可以称为‘去皮见骨’。攻击者常常从一些小事开始，诸如一句经书的解释，一种谐音的讽刺，一张不署名传单的内容，一个考题的不当等等，有时也可以在奏章上提出一个冤案，参劾一个不知名小官的家庭琐事，或者以论水平和研究马尾巴发难引出本题。利用这些小事可以促使公众注意，引起文官参加，假以时日，使小事积累而成大事，细枝末节的局部问题转化而成为整个道德问题。在程序上讲，发展中的步伐则须前后衔接，第一步没有收到效果之前决不轻率采取第二步。而且出场jiāo锋的人物起先总是无名小卒，直到时机成熟才有大将出马。这种方式，大凡久在政治圈子里的人物，都已看透，他们可以从青萍之末，预测大风暴的来临。”（黄仁宇著《万历十五年（增订本）》，中华书局2007年版，第61页。） 过程与较量(14) 这种古老的手法在从前的宫廷政治中司空见惯。大概是出于人的本xìng，在今天依然不会有太多实质xìng的改观。 这种对变革者的细节的攻击有时候甚至是看似荒诞不稽的，正如当年海瑞遭遇的抨击。“有一次总督胡宗宪竟然以传播特别消息的口吻告诉别人，说海瑞替母亲做寿，大开宴席，竟然买了两斤ròu。”（同上，第127页） 但攻击的效果却一点也不离奇，并且通常都会有非常高的命中率和杀伤力。因为反对者会不约而同地集中火力，力争通过对变革者“妖魔化”来首先驱赶其出局，然后再顺理成章地逐步否定变革本身。 有意思的是，即便这种攻击失败，反对者的风险也是极低的。因为他们本来就已经是一个无需任何遮羞布的形象，而变革者却不能留下任何瑕疵。这种境况，可以用北岛的一句名诗来类比：“卑鄙是卑鄙者的通行证，高尚是高尚者的墓志铭。”剔除诗中过激的情绪宣泄，仅仅从它揭示的真理来看，这个类比也算得是真切的。 因为任何针对变革者的攻击一旦得逞，都会迅速演化为对变革者的全面否定，并进而演化为对变革本身的全面否定。在这种时候，企业主往往会于不知不觉之间被牵着鼻子走进一个无法转向的死胡同；而变革者的命运，则往往逃脱不了“出师未捷身先死，常使英雄泪沾巾”的结局。 “应该”或者“是”(1) 自古及今的变革者，大凡都有一个不讨人喜欢的共同xìng格，就是“峭直刻深”。什么叫“峭直刻深”？用易中天的话来说，“峭，就是严厉；直，就是刚直；刻，就是苛刻；深，就是心狠。”司马迁评价商鞅是“天资刻薄人”，评价晁错是“为人峭直刻深”。《宋史》评价王安石“xìng强忮”，用今天的话来说就是其xìng格强势而尖刻。 何则？识之彻、痛之深、恨之切、cāo之急也。 变革是一项艰辛的事业，需要激情、创造和坚韧；如果没有这种见识和情怀，很难想象会有哪一位变革者能够投身其中。 然而，激情往往与偏执及敏感相伴而生，但这些都是表象。对于变革者来说，因为急切，自然常显愤激，并因此给人留下“不沉着、不稳重”的印象；因为对问题透彻的理解，而对种种盲人瞎马似的反驳时，自然不可能“善于采纳不同意见”；因为深知变革的成败维系于企业主的信任，自然敏感于后者的情绪变化。但可悲的是，这些都会成为反对者的口舌或把柄，至少也会成为滴水穿石般地攻击变革者的契机或突破口。 由此可见，对人际关系的处理通常都会成为变革者的软肋。 变革者如何从容处理各种复杂的人际关系？深探细究之，大凡都在“应该”或者“是”二词之间。 大概有不少的变革者，甚至是并不负责变革的职业经理人都难免陷入这样的怪圈：对自己并不崇敬的企业主没有工作的热情；对自己崇敬的企业主，则一不小心便会掩耳盗铃地把对方的优点无限扩大，进而理想化或完美化。当然，这种局面的形成，大致也有企业主的虚荣心在作祟，虽不说推波助澜，至少也是听之任之。 对企业主“完美化”的结果，便是加剧变革者的过敏与受伤。先是对企业主的缺点，抑或人xìng的弱点视而不见，然后就是对他的要求越来越高。总是想当然地认为自己的老板“应该”怎么样，或者“应该是”什么样的。然后，那些“不应该”出现的情形，哪怕是一丁点儿小瑕疵，都会变得难以接受。 这是一种人为的虚幻错觉。 如果以“应该”之心度上级，自然免不了越来越敏感，越来越受伤；如果以“应该”之心度下级，则免不了越来越苛刻，越来越愤激。如果把变革的主张单纯建立在对人“应该”状态的要求之上，无异于企图费尽心机去建设一个空中楼阁。 在企业的变革过程中，变革者尤需保持最大限度的清醒，而这种清醒的最主要内容便是对人的判断。 因此，理xìng的做法是学会用“是”来认识和判断他人。无论对上级还是下级，都要客观地认识他本来“是”什么样子的，而不是凭着一相情愿的臆想去要求他“应该”是什么样子。 具体来讲，变革者的所有言行主张，都应该建立在对企业主“是什么”而非“应该是什么”的认知之上，否则就有可能犯南辕北辙的错误。甚至说，对于企业主，不应该存在丝毫“应该”的幻想或企图。 对于变革的对象企业的员工，则要在“是”之上有适当的“应该”。如果只有“是”而没有“应该”，就会对组织行为缺乏前瞻的引导和校正；如果只有“应该”而没有“是”，则会使变革的行为脱离现实的基础，成为海市蜃楼。 商鞅之死，大概也是没有认清“应该”与“是”之间的差别所致。他在变法之初，反对之声“以千数”，等到太子犯法，他却说，“法之不行，自上犯之。”跃跃yù试地要把太子绳之以法。但太子是嗣君，是不可能被处罚的，于是便折衷处理，“刑其傅公子虔，黥其师公孙贾。”仅仅从变革的效果上看，此举收效自然不会小，从此令行禁止，无敢违者“明日，秦人皆趋令。” 商鞅大概以为，身为太子，“应该”（！）为万民之表率，“应该”（！）对自己将要执掌的国家具备基本的责任感和牺牲精神。因此，对他的处罚实际上是对他未来的王国负责。但商鞅没有认识到，太子不“是”（！）这样的人，他没有这个境界。于是，商鞅便彻底得罪太子了。连太子都不怕得罪的人，得罪宗室贵戚也就成了顺理成章的事情。于是，“商君相秦十年，宗室贵戚多怨望者。” “应该”或者“是”(2) 商鞅的靠山秦孝公死后，太子立，是为秦惠文王（前337年~前311年在位）。当年代太子受刑的公子虔随即遣人告商鞅谋反，秦惠文王便借机迫不及待地下令逮捕他。商鞅在走投无路的情况下不但被五马分尸，还殃及全家的xìng命。（《史记列传第八商君鞅》） 变革者除了必须区分人的“应该”和“是”之外，还必须时刻谨记的是在变革过程中要切忌“越位”行为的发生，不能越俎代庖地替企业主做出决定，要时刻谨记企业主“是”什么样的而非“应该”是什么样的。过多的越位行为只会遭致企业主的戒备和反感。 变革者要切记自己在变革过程中的角色在本质上只是一个高级的“参谋”，永远不要把自己放在“司令”的位置上行事。 同样，企业主也必须认识到，变革的终极目标是所有员工的组织行为的转变。如有不愿转变者，必然与变革的要求相悖离，必然会在企业与员工之间产生不同程度的矛盾或冲突。更重要的是，这种矛盾或冲突通常会自然而然地转化为变革者本人与员工之间的矛盾或冲突。员工对变革的抵制或反感也会表现为对变革者本人的抵制或反感。因为任何员工都深知，直接与企业发生矛盾或冲突无异于与企业主本人发生矛盾或冲突。谁都清楚与企业主本人的冲突或矛盾意味着什么。 因此，当企业主接收到员工对变革者本人的种种不满或反对的信息时，如果“想当然”地以为真是他们之间的“个人纠纷”，就大错特错了，甚至堪称愚蠢之极。在变革的过程中，变革者更多的是代表企业的变革主张，而非他本人的意志。 如果看不到这一层，企业主就会被纷乱的表象所蒙蔽，做出不仅伤害变革者更是伤害变革大计的错误决断。 在企业变革活动中，还有一个不太好面对的问题：变革成功之后如何“处理”变革者？ 变革者必须“出局”。 无论出局的方式是体面的还是尴尬的，是蓄谋已久的还是突如其来的，是理由充分的还是牵强附会的。 在许多情况下，人的决定是需要“理由”的；但“理由”并不等同于“原因”。“理由”是讲出来听的，而“原因”才是导致某种结果的内在因素。 变革者必须出局的“原因”（！）如下： 第一，企业主需要收回在变革过程中暂时移jiāo给变革者的影响力。影响力是权力的本质和基础（详见《党史商鉴》第14章）。无论主观意愿如何，作为变革的核心推动力量，变革者的影响力都会因为主导变革而陡增，并在客观上成为企业意志的代言人。除非企业主有意通过变革过程“培植”变革者长久担当更重要的角色，并使他在今后的管理活动中发挥更大的作用，否则，如果这种影响力不能回归企业主 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 13 章 ，则会派生出新的冲突，企业主与变革者之间的角色冲突。 第二，如前所述，在变革过程中，部分员工（甚至是高管层或骨干员工）与组织之间的矛盾必然会转换为他们与变革者个人之间矛盾。这种矛盾的长期存在对任何企业来说都是不可思议的。因此，作为矛盾的一方面，变革者的出局可能是消除或弱化此类矛盾的最有效的方式。 秦孝公一死，秦惠文王刚刚即位就车裂商鞅。但有意思的是他并未废除商鞅之法，而是努力任用贤能，继续推行法制。 秦惠文王此举可谓一石三鸟： 一则可以报当年之辱，同时也给代己受过的师傅公子虔和公孙贾一个jiāo代。 二则可以收回商鞅的影响力（与秦始皇杀吕不韦之意义相同），巩固刚刚到手的王权。 三则可以转移矛盾，既然宗室贵戚的“怨望”从表象上是针对商鞅本人的，那么，在变革成功之后车裂商鞅就等于消除了矛盾的一方面。 商鞅把变革的矛盾带走了，但变革的新法却从此扎根于秦国的深处。 民曰不便(1) 还是从商鞅变法的故事开始说起。 商鞅在变法之前曾经和同僚有过一场实在是精彩而又经典的辩论。这场辩论好像是故意在秦孝公面前挑起的，大概是商鞅想事先给自己的“主公”打打预防针，免得日后被反对派的谗言蛊惑，因为司马迁在描述这场辩论之前用了一句很传神的话，“孝公既用卫鞅，鞅yù变法，恐天下议己。” 紧接着便开始了商鞅的独白，他说：“疑行无名，疑事无功。且夫有高人之行者，固见非于世；有独知之虑者，必见傲于民。愚者于成事，知者见于未萌。民不可与虑始而可与乐成。论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。是以圣人苟可以疆国，不法其故；苟可以利民，不循其礼。”这段话不但文采好，讲的道理在今天看来也很经典。 秦孝公回答说，“善”。这个回答既可以理解为是充分的肯定，也可以理解为客套的敷衍。 这时一位名叫甘龙的臣僚马上就跳出来反对，他说，“不然。圣人不易民而教，知者不变法而治。因民而教，不劳而成功；缘法而治者，吏习而民安之。”大概意思是说，不对！圣人从来都不会强迫老百姓改变什么就会对他们施行教化，智者不改变法度也能实现天下大治。 商鞅的反驳已经不仅仅是针锋相对，简直是在讽刺，他开口就说，甘龙你说的不过是些从大街上捡来的观点。“龙之所言，世俗之言也。常人安于故俗，学者溺于所闻。以此两者居官守法可也，非所与论于法之外也。三代不同礼而王，五伯不同法而霸。智者作法，愚者制焉；贤者更礼，不肖者拘焉。”我们今天读到这段文字，依然不难想象当时的甘龙有多么的窘迫、尴尬和狼狈。这种“峭直刻深”大概正是商鞅作为改革家的通病和政治家的缺陷，也为日后的悲惨结局埋下了伏笔。当然，这些或许只不过是司马迁的文字手段，也未可知；因为司马迁是很不喜欢商鞅的。 于是，另一个名叫杜挚的臣僚（大概不是甘龙的同党就是他的同道）把话接过来说，“利不百，不变法；功不十，不易器。法古无过，循礼无邪。”说的观点还是和甘龙差不多。 商鞅反驳道，“治世不一道，便国不法古。故汤武不循古而王，夏殷不易礼而亡。反古者不可非，而循礼者不足多。” 商鞅的论断应该充满了雄辩的力量。从双方的jiāo锋来看，甘龙和杜挚二人的水平实在没有办法和商鞅相提并论，根本就不是一个量级。 最后，孝公又说了一句：“善！”在整个过程中，秦孝公就只出了两次声，都是一个字，“善”；可谓意味深长。但后一个“善”字肯定不是客套的敷衍。因为这场辩论之后，他马上任命商鞅为左庶长，开始实施变法。由此可见，著名的“商鞅变法”中，人们只记住了这位卫国的公孙鞅，却很少有人注意到在他的背后是了不起的秦孝公嬴渠梁。这对历史和秦孝公而言显然都是不公正的。 通常来说，任何一项系统变革提出来的时候，大概多数人都不会赞成，因为没有人愿意自己多年的习惯被改变。这就是所谓的“民曰不便，必生非议”。但是千万不要把这种非议太当真，因为这是人的正常反应。 商鞅刚开始变法的时候，仅仅在小小的国都里就有上千人说新法“不便”；但坚持十年后，却深得百姓欢心，因为生活富足了。（令行于民期年，秦民之国都言初令之不便者以千数。行之十年，秦民大说，道不拾遗，山无盗贼，家给人足。）这正好应验了他在变法之前的辩论中说的那个观点，“民不可与虑始而可与乐成。”（《史记列传第八商君鞅》） 关于“民曰不便”的启示及感慨，下面引用的是我国台湾学者南怀瑾先生的长段文字。他已经说得很透彻了 商鞅在秦国的变法，首先是经济思想改变，主张财产私有。由商鞅变法，建立了私有财产制度以后，秦国一下子就富强起来了。但商鞅开始变法的时候，遭遇打击很大，关键就在四个字：“民曰不便”。这一点大家千万注意，这就讲到群众心理、政治心理与社会心理。大家要了解，人类的社会非常奇怪，习惯很难改，当商鞅改变政治制度，在经济上变成私有财产，社会的形态，变成相似于我们现在用的邻里保甲的管理，社会组织非常严密。可是这个划时代的改变，开始的时候，“民曰不便”，老百姓统统反对，理由是不习惯。可是商鞅毕竟把秦国富强起来了。……中国后来的政治路线，一直没有脱离他的范围。 民曰不便(2) 由商鞅一直到西汉末年，这中间经过四百年左右，到了王莽，他想恢复郡县制度，把私有财产制度恢复到周朝的公有财产。王莽的失败，又是在“民曰不便”。王莽下来，再经过七八百年，到了宋朝王安石变法，尽管我们后世如何捧他，在他当时，并没有成功。王安石本人无可批评，道德、学问样样都好，他的政治思想精神，后世永远流传下来，而当时失败，也是因为“民曰不便”。我们读历史，这四个字很容易一下读过去了，所以我们看书碰到这种地方，要把书本摆下来，宁静地多想想，加以研究。这“不便”两个字，往往毁了一个时代，一个国家，也毁了个人。以一件小事来比喻，这是旧的事实，新的名词，所谓“代沟”，就是年轻一代新的思想来了，“老人曰不便”。就是不习惯，实在便不了。这往往是牵涉政治、社会形态很大的。一个伟大的政治家，对于这种心理完全懂，于是就产生“突变”与“渐变”的选择问题。渐变是温和的，突变是急进的。对于一个社会环境，用哪一个方式来改变比较方便而容易接受，慢慢改变他的“不便”而为“便”的，就要靠自己的智慧。（南怀瑾著《历史的经验》，复旦大学出版社1996年版，第78、79页） 第三章精神穹宇 格物致知(1) 童年的记忆中一个稀松平常的事件，如今回想起来却是意味深长。 当时，不知道是从哪个方向传来这样一种说法：城里有人正在高价收购灵芝。这种说法在我们那个原本就很封闭很少接触新信息的山村被迅速扩散，甚至蔓延到周边的好几个村子。 于是没过多久，在致富的幻想中相互怂恿的村民们终于按捺不住，开始上山寻找这种神秘的宝物。刚开始只有几个人，不到10天就发展为全村几乎所有能行动起来的劳力，包括我们这些放牛娃。规模之浩大可谓空前。 但非常搞笑的是，大家都不知道灵芝是个什么东西。在我们那里，灵芝被称为“灵芝草”，于是人们就想当然地认为它是一种“草”。这种神秘的“草”究竟是什么样子的，谁都没有概念；人们争相谈论的种种传说xìng的描述，也全都源自以讹传讹。但大家都坚信一点，既然此物这般神秘，那它必然不可能是已知的“草”，并且，这种草的生长地点一定要是人迹罕至的，最好旁边还有条蟒蛇高度警惕地昼夜把守。一切都要符合神话中的情境。 于是，大家都把精力集中到寻找不认识的草上来。因为担心被蟒蛇吃掉，几乎每个人上山时都会扛着一条长长的竹竿，虽然这样会非常不便于在森林或卡斯特地貌的山岩中穿行。人们甚至一度热衷于讨论如果被蟒蛇吞下去后如何再爬出来。其实，我们那里关于蟒蛇的最新传闻，也要上溯到此前50年或者更久远，并且也没有办法考证。 扛竹竿的力气自然是白费了，但却从各个山沟里采集来各种各样稀罕的怪草，并且每个人都坚信自己收获的就是传说中的“灵芝草”。 幼年的我自然也成了寻宝大军中的一员，但可怜的是因为胆小，一直不敢去偏僻的地方（担心被守护灵芝的蟒蛇吃掉），所以几乎没有收集到任何可以寄托幻想的东西。倒是有一天在森林边缘放牛时无意间捡拾到一块从来没有见过的“菌”（当地方言，即蘑菇），呈黑红色，表皮坚硬光鲜，个头很大。我把它带家去，大人们也不认识。因为担心有dú，谁也没有敢吃它。于是就索xìng扔在了牛圈楼上的干草堆里，逐渐被风干。后来大概是掉到牛圈里成了农家肥。 直到兴奋的热情逐渐被秋收的忙碌冲淡，人们也没有找到关于什么是灵芝草的权威说法，更没有盼来腰缠万贯的收货。辛辛苦苦采集来的各种臆想的“灵芝草”，大多也都成了灶中的柴火。 许多年以后，我都已经上了县城里的初中，才从一本课外读物中无意间发现了灵芝的真面目，于是恍然大悟自己当年遗弃的竟然是真正的“灵芝草”。当然，它远远没有传说的那么珍贵。 如果我们今天来就事论事地谈论这个无关紧要的事件，自然有理由感叹于那个时代和那个山村的闭塞与落后。但仔细思量，发现收获不应该仅限于此。 许多企业的管理者言必称“企业文化”，但却没有搞清楚什么是企业文化，正如我和乡亲们当年连“灵芝”究竟是什么东西都没有搞清楚，就满山遍野地去寻找。在这种情况下，往往把什么都称作“文化”，比如所谓的“物质文化”、“精神文化”、“行为文化”、“制度文化”等等不胜枚举的说法。 什么都可以称作“文化”，那么还有什么不是“文化”呢？其结果，是在实践中把这个原本极富价值的东西演绎成某种空洞的口号，甚至演绎成内部斗争的托辞或借口。 我之所以把“影响组织行为的精神xìng因素的总和”称之为“精神穹宇”，并非为了标新立异，而是企图通过这种方式来强化它的“精神xìng”，并且刻意避免人们对“企业文化”的想当然的曲解。语言是有暗示xìng的，如果我们习惯了某个词汇或概念及其模模糊糊的内涵，那么，通常很难再用心去辨识它更新的含义。当这个词汇或概念进入我们脑海的时候，对它习惯xìng的理解（哪怕这种理解是根本错误的）甚至会先入为主地排斥它的其他内涵。 格物致知(2) 比如，我们在年幼时就倒背如流的原本优美绝仑的唐诗宋词，即使在今天重新回味，也未必真正能够体会到它应有的深意和美感。相反，如果我们成年之后，即使外语水平不高，哪怕是只能借助字典才能勉强读懂的一首并不十分经典的外文诗歌，也一定能够收获非常大。为什么呢？原因不在两首诗的品质高低，而在于语言的暗示xìng。在回味年幼时便熟知的诗歌时，语言的暗示xìng已经排斥了我们对它更深的体味或思考；而外文诗歌则不然，因为不习惯于这种语言，反而没有了暗示xìng，使我们不知不觉地以全部的想象和理解去琢磨每一个词汇或意象。 再回到“精神穹宇”或“企业文化”的话题上来。当初写作《党史商鉴》时提出这个概念的初衷，除了有意避免语言暗示xìng的影响之外，更重要的是，我发现人们感xìng地理解的“企业文化”更多地只是企业内客观存在的某种作风、风气或氛围，而这一点也恰恰是“精神穹宇”的一个组成部分而已，虽然是一个很重要的部分。因此，就把“文化”定义为影响组织行为的感xìng因素，即民间客观存在的审美取向和是非标准。 当然，冠以什么样的名称并不是最重要的，无论延续习惯xìng的名称“企业文化”也好，还是称之为“精神穹宇”也好，都需要首先把它的内涵搞清楚，否则，连它是什么都没有搞清楚，怎么可能去建设它呢？ 我曾经在《党史商鉴》中，把“精神穹宇”分解为“信念”、“文化”和“共同思想”等三大组成部分。“信念”主要指组织对成员进行抽象的、单向的、个体化的纵向影响方式，代表着组织的方向；“文化”主要指组织对成员的具体的、双向的、表现为个体之间关系xìng的横向影响方式，代表着组织的氛围；“共同思想”则由哲学理念、信息资料、核心技术、理xìng分析和行为规则等五大要素组成，代表着组织的智慧。如下图所示： 图3－1精神穹宇的结构 通过上图所示不难看出，企业精神穹宇的建设，应该分为三个方面，即信念、文化和共同思想。其中，信念的部分是企业对员工的单向影响力，因此，可以通过反复的宣讲和形式多样的诠释来实现；共同思想的部分主要取决于企业组织经验的积累和升华。 难点在于“文化”这一部分，首先，因为它是民间客观存在的，并不完全以企业的期待或片面的要求为转移；其次，它对员工的影响是潜移默化的，并且会深深扎根于员工的思想深处；它非常难于察觉，更不易于把控。 纵观国内外企业在构建精神穹宇方面的得失，都不同程度地存在着官方主张与民间言行“各行其是”的局 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 14 章 面。更为普遍也更为严重的是，企业主张的“信念”（尤其是核心价值观）与民间客观存在的“文化”（审美取向和是非标准）往往相互矛盾。这是“虚伪文化”或“职场潜规则”得以滋生的根源所在。 官方主张能否有效主导民间的“文化”，直接决定了精神穹宇建设活动的成败，但这是一个困扰企业界的全球xìng难题。 不妨通过辩证法的常识来进行结构化的分析。如果把这个难题当作一个矛盾的话，那么，矛盾的一个方面是“官方主张”，另一个方面是“民间言行”。后者显然是矛盾的主要方面。也就是说，如果能找到有效解决“民间言行（言与行！）”的办法，这个问题就不难解决。 顺着这个思路分析下去就会发现，真正使民间言行与企业主张背离的是其中的负面成分，即那些与企业的信念格格不入甚至是冲突的破坏xìng言行。在企业强势倡导与其主张一致的正面言行的同时，如何有效扼制负面言行就显得至关重要。关于这一点，可以通过本书第四章“行为坐标”中“行者的罗盘”一节提出的方法来解决。 总而言之，在对精神穹宇进行结构化的“格物致知”之后，问题、目标和方法都会清晰呈现，从而在制定对策时能够更具针对xìng。 沉默的大多数(1) 上个世纪30年代的江西于都县曾经是当年中央苏区的后方基地，中革军委的后方办事处、中央的后方保管处和大多数红军医院都驻扎在这里。1934年10月中旬，中央红军第一、三、五、八军团和中央机关改编的军委纵队和中央纵队共计86000多人集结于都，休整补充并作突围前的最后准备。16日晚从山峰坝、东门、南门、西门、孟口、鲤鱼、石尾、渔翁埠等8个渡口过河，历时四五天，开始了万里长征（当时叫战略转移）。为支援红军渡河，沿岸的老百姓几乎把家中所有可以利用的门板、木料，甚至老人的寿材都捐献出来，在60里长的河段上架起了5座横跨400多米宽水面的浮桥。为避免如此大规模的夜渡活动被敌机侦察，船排工人和红军工兵部队在每天下午架桥，次日凌晨即拆除。 在于都这个仅有36万人的地方，就有6万多人参加红军，10万多人支前参战，有史可查的烈士多达16300余人。在战略转移的前夕，红军在这里筹借到相当于全县3年口粮的粮食、82万斤铜、153万斤白硝，安置了6000多名伤病员。 更加令人称奇的是，长达10多天如此大规模的军事活动之后的1个月内，竟然没有走露半点风声。 是什么样的力量让36万之众如此一心呢？ 这正是我们今天需要思考的问题。 我想，除却众所周知的原因（比如红军与当地群众的鱼水深情）之外，还有一个不容忽视的重要因素，那就是“荣辱观”。当时一定有这样的荣辱观深入民心：红军是穷人的队伍，支持红军者荣，反对红军者耻。 如果没有“荣辱观”的强大力量，如何解释这般感天动地的义举？ 荣辱观之于人心的影响力绝非片面的利益引导和权力强制能够达到的。人们在某种利益或权力的作用下建立的是非标准，说到底是被动甚至被迫进行理xìng判断的结果，必将随利益或权力的消失而消失；而基于荣辱观的审美取向和是非标准，则是发自内心的认同，是主动的、积极的和相对恒定的。人的社会属xìng决定了他对所在群体之荣辱观的趋同，否则就难以被这个群体接纳，甚至会被“边缘化”，成为“多余的人”。一个家庭、一个团体、一个社会，乃至一个国家或民族，概莫能外。 企业更是如此。在企业文化的感xìng氛围中，审美取向和是非标准一旦上升为某个特定群体共同的荣辱观，并且，如果这种荣辱观能够与信念保持高度一致，成为信念的外化，那么企业就会拥有精神穹宇的强大合力，凝聚员工之心，鼓舞员工之志；在企业内部形成一股强大的洪流，无往而不胜，以另一种形式再现当年的“于都现象”。 相反，如果这种荣辱观与企业的信念相矛盾，就会极大地消耗员工的热情和创造力，使企业的意志或主张大到战略实施，小到一项具体的指令被“化解”得面目全非，令管理者束手无策。这种现象是典型的“负面文化”。 虽然每个企业的负面文化都有不同的特点，但基本上都会存在着一个共同的内涵：对企业的不信任。当然，这种不信任通常都会具体表现为对企业某位管理者（比如总经理）的不信任。这种不信任之下往往潜藏着更深层次的诉求，比如对管理机制或薪酬的不满。 在这种负面文化之下，那些认同或支持企业主张的言行，会被员工们视为“耻”；而那些与企业对抗者，则被员工们视作勇敢的“英雄”。 真到了这种境地，企业和员工都不可能有真正的赢家。 需要特别注意的是，这种不满情绪的滋生并非一定意味着企业当前的做法就是不合理的。因为在负面文化的影响下，人的自利倾向会空前膨胀，责任感和全局意识则会消失殆尽（详见《党史商鉴》第2章）。 面对这种局面，如果管理层想当然地犯了“多数即真理”的逻辑xìng错误，或者片面地屈从“民意”做出某种自我调整，企图因此平息这种不满，以赢得员工的信任，那么，其结果可能是事与愿违。因为在这种不信任的文化之下，员工与企业之间的对立是“此消彼长”的进退关系。如果人的私yù不能被控制在一个合理的范围内，那么它将永远没有尽头。 沉默的大多数(2) 这并不是主张企业不顾员工的正当诉求而一意孤行，而是强调不能“片面”地屈从所谓的“民意”。相反，正如本书第二章“脱胎换骨”强调的观点：企业应该一方面强势推行正确的主张，另一方面也要坚守员工的正当利益诉求。二者缺一不可。但需要事先进行客观冷静的评估，如果企业的政策或做法确实存在不合理之处，就要坚决改变它；如果员工的诉求是合理的，同样应该满足它。 负面文化会使企业的团队沦为涣散的乌合之众。员工们的注意力大多会集中到如何逃避任务与责任，或在企业或他人身上找原因为自己开脱，但是却不大可能集中于如何创造更好的工作成果。无论管理者在表面上拥有多么说一不二的强权，但是，负面文化现象本身就足以说明他对团队的控制力或影响力其实是非常虚弱的，甚至可以说明他在员工的心目中是一种被藐视的形象。 在企业文化的“魔鬼辞典”中，如下词条将直接影响“民间”氛围的形态或走向，不应该被忽略。 词条一：沉默的大多数 这部分人是企业内员工的主体。他们是大多数，但却沉默不语。他们通常只用行动来表达自己的想法：默默地承受，默默地附和，默默地努力，默默地离开。 因为沉默，管理者并不真正了解他们的内心世界；因为沉默，他们经常被沦为高层权力斗争的挂牌。某一方说，广大员工认为……另一方也说，广大员工认为……如果有一方说了，而另一方没有说，或者还没有来得及说，那么，沉默的大多数，就成了第一方的论据；如果两方都说了（通常是截然相反的观点），那么哪一方更能代表沉默的大多数，往往需要“具体”的人证或例证；这个人证或例证的代表xìng如何，却另有一番文章可做。现实的情况通常是，沉默的大多数，他们什么都没有认为，因为他们的心底里没有参与这种争论的激情。 说来说去，他们都在浑然不知的情况下被人当成了支持者；其实他们从来没有想过支持谁或反对谁。 更有甚者，有些“民意调查”的访谈者通过在访谈过程中的诱导或者访谈纪要的整理，把沉默的大多数圈进自己的羊圈。越来越多的企业热衷于通过所谓的“员工访谈”来了解“基层”的声音。基层其实只是沉默、承受、努力或离开。 因此，热衷于“体察民意”或讲究“民主作风”的管理者，如果没有足够的洞察力和判断力，最好不要去折腾沉默的大多数。 词条二：意见领袖 如果一个羊群中，所有的羊都在低头吃草。只有那么一两只羊发出牛的叫声，其他的羊并不理会这种声音，或者出于无关紧要的客套，有意无意地冲它们的叫声点点头，甚至在点头前根本就没有注意听清这种声音。 于是牧羊人惊叹：原来羊的叫声和牛一样。 这一两只羊，就是员工中的“意见领袖”（一个网络流行语）。管理者需要警惕的是，因为自己相信了这种怪异的牛叫声之后，一不小心，在某一天听到了真正的羊叫声，反而会误以为是狼来了。 明智的做法是，要么让这一两只羊停止叫唤，要么索xìng把它清除出去。 词条三：传承 引用一个著名的故事，据说是一项科学实验，无法考证其真伪，更无法考证其出处。其实真伪并不关紧要，因为我的引用，是用作比喻，不是论据。 实验者曾经把5只猴子关在一个笼子里，上头有一串香蕉。我们都知道，猴子是最喜欢吃香蕉的。 实验者还在香蕉旁边装了一个自动感应器，一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有凉水猛喷下来，把这5只猴子全都淋成落汤鸡。 第一次，有只猴子想够上去拿香蕉，结果是5只猴子都陪它一起饱受淋泡之苦。过不了多久，其他猴子相继做此努力，其结果可想而知。 于是，这5只聪明的猴子就形成了这样的“共识”：千万别去打香蕉的主意，否则就会被凉水猛喷。 沉默的大多数(3) 后来，实验者把其中的1只猴子放出来，换进去另1只新猴子；同时彻底关掉水龙头。 这只新猴子初来乍到，不了解情况，自然想要吃香蕉。结果刚刚表露出一点儿意向便被其他4只猴子暴揍了一顿。原因很简单，大家都担心这个冒失鬼给自己带来灾难。于是这只新猴子便再也不敢有非分之想了。 实验者在经过一段时间后又换了1只猴子进来，结果也上演了同样的故事。有意思的是，上次被揍的那只猴子这次也成了打手。实验者继续更换剩下的猴子，但每换一次都会上演一次同样的故事。 直到把领教过淋泡之苦的猴子全部换掉，同样的故事依然还会重复下去。 或许后来的猴子都不明白自己为什么要挨揍，也没有想到为什么要揍其他猴子，反正在这个笼子里有了一个规矩：谁想打香蕉的主意，大家就一块儿去揍它。 企业的负面文化一旦形成，也会像笼子里的猴子们一样，代代传承下去。 词条四：榜样 我们都知道“榜样的力量是无穷的”。 员工的榜样有多种：先进的、后进的、有后台的和没有后台的。不同的榜样的不同结局会诱发员工的不同追求。 有两种现象需要思考： 其一，企业评出的先进往往会由两种人占据：一是八面玲珑左右逢源的人；他们的工作未必很出色，但却有高超的“做人”技巧。二是老老实实平平庸庸的人，反正评选他们，对谁都不会构成“威胁”；这部分人的当选，通常会是内部平衡的结果。总之，一名员工即使工作很出色，如果他敢于坚持原则或勇于直言的话，是断然不能被评上的。如此“先进”的榜样，会诱发员工什么样的追求？ 答案并不难获得。 其二，某些擅长于“混”的人，即使不能被评为正面的“先进”，也能够成为“不倒翁”。这又是一种榜样。 词条五：城府 人心若城池，幽深难测，喜怒不形于色者令人敬畏，不敢造次。 试想，如果我们顶礼膜拜的神像能够开口说话，或者面带可变的表情，那么，还会有多少人去崇拜它呢？神的权威源自神像的城府。人间的神像，有木质、石质、铜质、金银质甚至钢筋水泥质，但唯独不会有生命质；是人类的想象力使它们具备了神xìng。 说到底，人们崇拜的不是神，而是自己的私yù。没有这种yù望，就没有人与神之间的关联。 《亮剑》中的李云龙，应该是个极没“城府”的人。他爱憎分明、豁达大度，他从不掩盖自己的缺点，也决不压抑自己的主张，嬉笑怒骂均出于真xìng情。和他相处，你能清晰地知道他所代表的组织提倡什么和反对什么；只要你的言行符合组织的意志或主张，就不会有如临深渊的诚惶诚恐。李云龙的部属不怕他，但却发自内心地尊敬他，矢志不渝地追随他出生入死。 李云龙是不是有“城府”，抑或他胸怀的是哪一类“城府”并不重要。重要的是，若需做到神像一般的城府，只要管好自己的嘴和脸即可；但要做到李云龙一般的“城府”，则除了需要大智慧和大自信之外，还必须以身作则。 管理者需要什么样的城府？ 词条六：精明 精明的管理者都长于算计。 某位下属工作热情高涨，加班加点去创造，管理者不会轻易表扬，担心自己的表扬使这位下属“醒悟”于自己的额外付出。管理者要让这位下属知道，这种额外的付出是他对公司应该的报答。 如果以“低薪”捕获一名“高能”的下属，管理者会窃喜于自己的收获，但绝对不会主动改变他的待遇。他担心这种对薪酬的“觉醒”会使自己的既得利益受到侵害。 凡此种种，不胜枚举。管理者的如此“精明”定然会拾回许多的“芝麻”，但会不会因此丢掉“西瓜”，没有人看得到。 精明算计的结果是让下属也不得不学会算计。于是在管理者与下属之间，逐渐形成“猫和老鼠”的关系。 虚与实(1) 我曾在《党史商鉴》中用一篇三章来详细探讨“共同思想”对企业的价值，指出“共同思想”已经成为当代企业最需要、最缺乏、也是最不被重视的元素。 许多管理者每当听人提及管理的“哲学”问题时，就会片面地以为 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 15 章 它不过是“虚谈”的代名词。这种心态的实质，是以“务实”作为掩饰自己在思维素质和分析能力方面严重缺失的借口。其实，在企业的共同思想的五大构成要素（如下图）中，最“虚”的“哲学理念”和最“实”的“行为规则”对组织行为的影响远远比我们想象的要大得多。 图3－2共同思想的结构 在我们的管理实践中，在许多无懈可击的观点（对问题的系统分析）或方案背后，其实都是遵循了哲学理念（尤其是唯物辩证法）常识xìng原则的结果；相反，许多看上去令人懊恼的失误背后，却同样是违背这种常识xìng原则的结果。由此可见，无论我们是否愿意面对，哲学理念都无所不在地存在于每个人的思维中，即便是那些口口声声反对在管理活动中涉及哲学理念的人，也会有意无意地遵循或违背一些基本的哲学常识。 举一个平常的例子。 某公司因业务发展需要在一个相对偏远的小城市设立分公司，这个分公司的负责人必须由本部派遣。由于地处偏远，很少有人愿意前往。无奈之下，这家公司只好在当地招聘分公司的临时负责人。 经过几个月的筹备，分公司终于开张。但同时，公司也发现这位负责人的管理存在着重大缺陷；在职业cāo守上存在着一些问题，比如在分公司肆意排除异己，动用分公司的公车外出办理私人事务等等。 于是，公司本部的管理层经过讨论后对此人做如下定xìng： 1此人品质存在重大问题，否则不会假公济私。 2此人心胸狭隘，不善于团结员工。 3此人权力yù膨胀，独断专行。 在定xìng之后，公司对他做出撤职和解聘的处罚。 相信这样的现象在许多公司都屡见不鲜，这样的处理也让人感觉顺理成章。该公司也没有人对此做更深的思考，大家都一致认为这位分公司负责人是咎由自取。 后来又在当地重新招聘了一名新的负责人。但三个月后，又出现了新的问题：他的许多做法与公司本部的要求总是难以协调。无奈之下，公司再次做出了与其前任相同的处理。 仔细分析这个案例，就会发现，这家公司的管理犯了典型的“形而上学”的错误：用静止的和孤立的观念来看问题。 这两任负责人在上任之前或上任之初都没有经过本公司本部的系统培训，对于管理的理解完全是因袭他们原有的感xìng经验。管理是一门特殊的学问，不同企业之间往往存在着很大的差异。这两位负责人的管理理念，全都源自他们在当地社会的个人经验。组织行为是员工作为某个特定组织的成员的行为，如果他的组织行为完全靠个人化的人生经验来指引，必然会造成冲突或混乱。公司并没有在他们上任之初对他们进行全面系统的培训，使他们充分认识到本公司对一名管理者的要求（区别于他们所在城市的其他公司的做法），他们甚至对公司本部的基本管理制度也是一知半解。 更重要的是，公司本部对分公司所在城市的人文背景缺乏基本的了解。比如，在当地企业的管理者看来，负责人动用公司车辆办私事是件极其平常的事情，没有必要小题大做。结合当地的风气，客观地想想，他的行为可能更多的是源自某种微妙的虚荣心，确实并不足以成为上纲上线的大是大非问题。如果先期对他们进行必要的叮嘱或培训，这样的小节问题应该是可以避免的。 再如，他们在新官上任的时候，为了能够做到对公司的控制，刻意打压“不听招呼”的员工（即所谓的“异己”），在他们看来还是一种当然的管理手法。且不说他们的做法对与错，但关键是，公司没有告诉他们应该如何处理这种情况，才能符合公司的理念。 虚与实(2) 因此，无论对这两位负责人做如何处理，这家公司都需要对自己的思维方式进行全面的反思，否则它将永远不可能避免类似情形的发生；而这些情形对公司的伤害将是无形的和深远的。 由此可见，企业在经营管理活动中的任何决策，重大的或平常的，如果不自觉地遵循正确的哲学理念（唯物辩证法）的基本原则，就不能保证决策的正确xìng：严谨、客观，并且具备强大的逻辑力量。 企业的共同思想，大部分都应该最终体现为其五大构成要素的另一末端，即各种“行为规则”。这个元素是共同思想中，乃至企业的精神穹宇中与“制度”范畴重叠最多的部分。许多的“行为规则”都会以“制度”的形式来体现，并且成为企业的强制xìng规则。 我曾经在《党史商鉴》中提出，共同思想对组织行为的影响，可以分为“认知、判断、行动”三个环节。但在这种影响得以发挥之前，需要对共同思想的体系进行全面的梳理和完善，否则这三个环节都不会有赖以存在的载体。对于处于扩张阶段的企业来说，则更需要一个清晰、完整、科学的共同思想的体系，尤其是“行为规则”层面的业务模式和cāo作规程，并且要使这个体系具备强势的复制能力。若不如此，就会在看似庞大的商业帝国下，潜伏着混乱与危机，即所谓的“越大越乱”。 如何构建这个庞大的规范体系？我们再来看一个真实的案例。 K集团是一家大型的房地产开发企业。目前正处于全国战略扩张阶段，每年都会有几个异地分公司成立；同时，因为扩张的需要，这家公司已经正式启动在资本市场上市融资计划。 就在全国xìng战略和上市融资计划进展顺利的大好形势下，该公司决策层居安思危地对管理现状进行了全面反思，发现在欣欣向荣的表象之下，存在着一个令人担忧的问题：分布在各地的分公司虽然都同属一个集团，但运营及管理的状况却千差万别，甚至连一些基本的业务cāo作规程也都大相径庭；各分公司的风气更是因总经理的个人xìng格差异而不同；更严重的是，决策层发现，由于在基础管理上缺乏统一的规范或标准，使分公司总经理的大量精力都消耗在一些低级的原始问题上，总经理根本没有时间和精力去扮演好一名“领导者”和“决策人”的角色。 公司即将在次年上市（IPO），上市一旦成功，必然会募集到巨额资金。但目前的状况令决策层不寒而栗：这些资金到位后，必然要求通过进一步的市场扩张来使它发挥出效益。但K集团的现状并不具备“消化”巨额资金的能力。 用经济学里一个常识xìng的比喻来说，如果即将募集的巨额资金是猪ròu，公司的价值创造能力是一台制造香肠的机器，而公司利润是香肠的话，那么，K集团目前这台“机器”并不足以精良到可以用猪ròu生产出品质足够好的香肠。 当务之急是要在上市之前把这台机器改造精良。于是，K集团专门成立了一个工作小组对集团的管理现状进行深度调研，并于两个月后形成了一个针对xìng的改良计划。这个计划的形成，充分体现了“共同思想”各个要素的作用，并且，在“行为规则”（即各种模式、标准、范式、标准文本等）的层面，使企业的精神穹宇与制度进行结合。 鉴于共同思想对组织行为的影响主要通过“认知、判断、行动”三个环节来实现，因此，K集团决定，实施改良计划后形成的相应成果（各种业务模式和cāo作规程）必须得到强制“认知”，即通过充分的培训和严格的考核，来确保相关员工能够充分理解他的岗位要求的模式或规程，并在过程管理中严格考核其执行程度。 这个计划的主体部分分为“现状分析”、“改进策略”和“计划分解”三个部分。对前两个部分摘要如下： 一、现状分析 K集团自启动全国化战略及组织变革以来，虽然形成了一些优势，但还存在着诸多明显的不足之处正遭遇典型的“木桶效应”。需要说明的是，以下对所谓“长板”、“短板”、“弱板”、“桶缝”、“桶箍”的界定，都不是以竞争对手为目标，而是以战略实施的要求为参照。 虚与实(3) K集团的“木桶效应”主要表现如下： 第一方面，经过多年的积累，尤其是近1年来的努力，K集团确实在诸多方面形成了一些优势元素，比如全面的信息化办公系统、适合本集团现状的管理及考核机制等等。姑且顺着“木桶”的类比，称之为“长板”。 第二方面，一些重要内容的缺失已经明显成为制约K集团发展(品质提升和业务扩张)的瓶颈xìng元素，比如全面质量管理体系(含各类业务cāo作规范)、战略xìng人力资源体系、各类员工的专业能力和认知局限等等，称之为“短板”。 第三方面，一些元素虽然已经具备，但在科学xìng、自我针对xìng、执行xìng等方面均明显不足，没有发挥出应有的作用，甚至形同虚设，我们称之为“弱板”。 第四方面，现有的各项组织元素之间缺乏基本的一致xìng(也就是高度联动的相互协同xìng)。各个元素之间常常相互独立，“井水不犯河水”，甚至各行其是。比如业务类制度与管理类制度之间，各项业务类制度之间，常常出现相互抵触的规定和容易引发歧义的条款，等等，称之为“桶缝”。 第五方面，员工(包含高管层)的组织行为，尤其是对人或事的判断，往往与企业的组织原则相悖。小到一个团队，大到整个K集团，都远未形成一种强势的凝聚力和协同力。简言之，思想不统一，称之为“桶箍”。 K集团就像一个大“木桶”，整体组织能力之强弱可以比喻为这个木桶盛水之多少。常识告诉我们，长板的高度决定“理论盛水量”；短板的高低、桶缝的大小和桶箍的松紧决定“当前盛水量”；弱板的存在决定“持续盛水能力”。 需要强调的是，企业是一个“有机”的组织，不但要求各个组织元素的高品质，更要求各个高品质的组织元素之间天衣无缝的相互协同。后者尤其重要，一个例证是，发生在日本企业界20世纪70年代的一个著名案例“摩托车试验”，他们把全球最先进的摩托车总成或部件按同样的规格进行改良后组装在一起，原以为会因此制作出“超级摩托车”，但结果却事与愿违。 造成K集团“木桶效应”的原因如下： 1这是企业发展（成长!）过程中必然出现的阶段xìng问题，是必然遭遇的“成长的烦恼”。 2核心骨干层作为规则的主要制定者和实施者，在专业能力、职业态度和理念共识等三方面的现状与企业发展的客观要求之间存在较大差距。 3规则制定者本身已经承担高负荷的任务，实在难有充沛的精力专注于对相关组织元素的深度思考。 4客观上讲，由于存在上述三种原因，通常应该借助“外脑”的力量，但K集团的问题是在整体上不具备借鉴“外脑”的能力：缺乏对外脑的判断力和价值挖掘能力。 进而对K集团的“木桶”进行具体分解如下： （一）“长板”。即K集团已经具备的优势元素为： 1基于信息化管理系统的先进办公平台。 2基于核心价值观、责任链和结果导向的绩效考核系统。 3基于精神穹宇要求的“素质评价模型”。 4基于四种“计划会议”的运营管理体系。 5基本适应专业化路线的组织构架。 （二）“短板”。即K集团还缺少的元素为： 1基本的研究(学习)能力，包括： （1)内部经验的升华能力：总结、提升、转换，最后体现为管理或业务制度、模式、范式或规程。 （2)外部经验的借鉴能力（批判式吸收）：A对同业先进经验的收集能力；B对“外脑”的判断能力；C结合自身实践，提炼、吸收同业外部经验，用以改进自身业务和管理。 （3)对经营环境(政策、市场、行业动态)的深度关注和研究能力。 2重要的基础xìng模式： （1)从房地产工程质量管理体系到物业项目管理处的经营模式，从标准化管理的复制模式到多元化的融资模式，K集团在许多重要的方面，基本上都没有建立起自己的“经典模式”。 虚与实(4) （2)经典模式的建立和完善，是企业标准化管理体系能够得以强势复制的基本前提。 （3)经典模式的建立是企业走向规范化的必由之路，更重要的是，只有在经典模式之下，组织的经验或智慧，才能被顺理成章地沉积和固化为cāo作的“规范”或“范式”。 3部分业务或管理cāo作的规范，即相应的标准、范式或标准文本： （1)现有的业务制度和管理制度缺乏必要的cāo作规范作支撑，或者把制度与规范混淆；直接的后果是，一方面使制度本身过于繁复，另一方面使规范不完整。 （2)由于“经典模式”的缺乏，使得与模式相关的相应规范呈散、乱、零星、随意xìng强等状况，不系统、无序列、不完整、不严谨、不科学。 （3)经实践检验为科学有效的经验，没有被及时提炼和固化为cāo作的规范。 4组织（新）元素的贯彻能力： （1)还没有设计出一种系统、易行、有效的模式，使K集团的(新)制度、（新）规范、（新）理念、（新）经验、（新）风气能够在内部进行通畅的传播，并能够持续改进企业的业务cāo作和管理水平。 （2)不能对组织元素贯彻情况进行有效监测或评估。 5员工的专业能力： （1)关键岗位的员工的专业技能与企业发展的客观要求还存在着不小的差距。 （2)没有设计出有效的“人才识别”(技能、潜质、取向)体系，使人力资源的隐xìng成本居高不下；尤其没有充分利用“试用期”内的检测：需要一种机制、模式或范式。 （3)没有设计出有效的“人才发展”模式，帮助、引导、敦促员工持续进步(技能提高、职业发展)。 （三）“弱板”。虽已具备，但还不足够强势的是什么？ 1当前的管理制度不能适应即将于2008年1月1日正式实施的《劳动 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 16 章 合同法》。 2组织架构虽已经建立，但K集团业务单元之间的职能界面仍存在诸多不协调之处，其中以K集团业务管理部门与地产分公司业务cāo作部门之间尤甚。 3K集团各岗位的职责界定存在如下问题：（1）职责描述过于笼统；（2）各岗位员工对其岗位职责的重视不够；（3）未能自觉地将职责界定与制度或规范进行衔接；（4）对岗位职责的履行情况与奖惩衔接不够。 4现有的业务制度之严谨xìng、科学xìng、cāo作xìng等方面均有待进一步提高。 5培训体系的针对xìng不强，收效不理想，流于形式。 6精神穹宇的建设仍显无力和迷茫。 7已有的业务制度之规范xìng和严谨xìng均有待提高。 （四）“桶缝”。不同元素之间的契合xìng不足： 1业务类制度和管理类制度之间的契合xìng不够，重点表现在两个方面： （1)管理类制度的奖惩措施不能准确地满足业务类制度的实施需要； （2)管理类制度和业务类制度之间存在局部的重叠或冲突。 2人与制度之间同样存在着一个严重的问题：人的行为与制度的规定之间似乎总在相互游离，制度是制度，人是人。从高管到普通员工，都是在“被动”、“消极”地了解或思考企业的制度，甚至是想当然地理解；许多情绪或冲突，大多源自对制度的片面理解，甚至是误解。 3部门(尤其是K集团总部与分公司)之间的分工和协作不流畅、不经济、不高效、责任不清晰。这里更多的不是人的态度问题，而是分工或岗位配置的问题。 4人与岗位之间：岗位的职责和目标由具体的人来实现，如果人不胜其职，那么，必然带动多个岗位不得力。在关键岗位上，不能胜任的问题确实普遍存在。 （五）“桶箍”。即K集团整体的凝聚力明显不足： 1“桶箍”专指一种聚合的力量，这种力量的强弱取决于三大元素：企业文化、领导力和员工心态。 虚与实(5) 2精神穹宇虽较过去有改善，但由于精神穹宇建设的组织者在认识上的片面xìng，使得效果并不理想。 3领导力方面，有可能存在三大问题：一是认知上的不足，根本不知如何对下属实施积极正面的影响力，也就是说，根本不懂什么叫领导；二是动机上的狭隘，把对下属的领导演绎成玩弄权术或自我中心的手段；三是挑动员工与组织之间的离心离德，以此来换取所谓“好人”的形象。 4相当一部分员工习惯用“静态”眼光来对待人生：我是来挣钱的。在这种貌似天经地义的理念之下，很少有人意识到他的弱项给企业整体绩效带来的负价值；如果不能以“发展”的眼光来客观看待自己的能力局限与职业发展，他们是很难专注于对业务的学习和研究的，更重要的是，这种片面的“以工作换薪酬”的思想(真实的潜台词是“以工作时间换薪酬”)在通常情况下会产生不敬业的情绪。客观地讲，并没有多少人真正具备“敬业”的精神。 二、改进策略 （一）建立K集团的经典模式 1全面质量管理体系。 2战略人力资源体系（包含人力资源管理的诸方面）。 3标准化管理的复制模式。 4房地产项目开发模式。 5在建工程项目管理模式。 6战略供应商管理模式。 7资产管理模式。 8多元化的融资模式。 9物业公司的整体经营模式。 10物业服务模式(比如，针对不同档次项目的差异化整体服务模式)。 11物业管理项目的经营模式。 （二）全面梳理现行制度，完善基本的业务规范 1从模式或体系、制度、(提炼)内部经验、(借鉴)外部经验等四个角度出发，全面建立业务规范体系。 2探索一种机制，以期迅速将经检验的经验升格为cāo作的规范。 3在新制度和新规范的基础上全面调整审批流程。 4引入“外脑”承担此部分工作。 （三）调整组织结构 1在K集团总部增加工程管理部门和研究部门。 2重新调整K集团总部业务管理部门与地产分公司业务cāo作部门之间的分工。 3重新梳理各岗位的岗位职责，实现岗位职责与制度之间的契合。 （四）改善人力资源状况 1下决心调整(岗位调动、培训提高、清退)不合格的员工；同时切实提高优秀员工的忠诚度和敬业度。 2结合即将实施的《劳动合同法》建立人才招聘鉴别、试用期测试模式，使不合格的人控制在“转正”之前。 3建立“重点员工跟踪机制”，对有发展前途的员工进行持续的跟踪、关注和培养。 4建立以“人才梯队”为主要表现形式的“人才储备体系”。 5建立人力资源的“能力援助模式”，为各级各类员工，尤其是骨干员工，提供能力、智慧、思想或工具的支持与援助。 （五）提高全K集团的计划管理能力 1对各战略单位的战略实施情况进行半年度跟踪评估。 2提高K集团各系统、分公司之间计划内容的协同程度，最大限度地避免计划工作中的“各自为阵”和“计划孤岛”，使得K集团各项计划任务切实“协同”起来。 3强化员工对计划工作的参与力度：计划过程是内部人员对全局、目标及方法的沟通并达成共识的过程，对计划执行过程中的应对决策至关重要，故各系统、分公司应高度重视骨干层参与计划过程的重要xìng。 （六）潜移默化地建设精神穹宇 1坚持把精神穹宇建设与“素质评价”相结合，强势引导和校正内部风气。 2采取创新手段，通过点点滴滴的努力，把精神穹宇的要素贯彻到员工组织行为的方方面面。 虚与实(6) 3充分利用“榜样”的作用。 4精神穹宇的建设首先要在高管层取得突破xìng进展。 明镜(1) 精神穹宇不是企业的官样文章，更不是用于自娱自乐的花拳绣腿。因此，在建设的过程中必须时刻关注实际的效果，必须不定期从员工而不是企业的角度做出客观的评估，并根据评估结果进行针对xìng调整，否则就会无的放矢。 精神穹宇的根本意义在于改善企业与员工之间的关系，使企业的官方意志或主张能够有效主导员工的组织行为。一方面，使员工的注意力集中到企业价值的实现上来，最大限度地减少内部的冲突或内耗；另一方面，激发员工对企业的认同感、责任感和使命感，变以换取报酬为目的的、消极被动的工作态度为以成就共同的事业为目标的、积极主动的工作态度。 精神穹宇对组织行为的影响模式大致可以分为“认知、认同、判断、行动”四个环节；每个环节都会受到员工所在团队的民间“文化”的影响。如果文化与企业信念相一致，那么，就会增强员工对精神穹宇认知与认同的主动xìng，否则，就会使之流于形式。 因此，我们可以把精神穹宇对企业的作用分为三个阶段： 第一个阶段为对信念的“认同”。 这个阶段最根本的特征是企业的信念（尤其是核心价值观）能够赢得员工发自内心的认同；至少要做到不怀疑、不反感、不抵触。 能否真正实现这种“认同”，取决于如下两个必要条件（如果具备则未必一定能够赢得员工的认同，但不具备则肯定不会得到认同）： 必要条件之一，员工认为信念的内涵是科学的、合理的、公正的，并不存在理论上缺陷或瑕疵。需要说明的是，所谓“理论上的缺陷或瑕疵”并不是指员工真的会自觉地对它们进行理论上的推导或逻辑上的论证，相反，绝大多数员工并无此偏好；他们只会根据各自的“个体经验”，感xìng、直观、自发地检验之。如果企业的信念在理论或逻辑上存在先天的缺陷，自然经不住这种检验，并且有可能引发员工对它的轻视或排斥。 必要条件之二，员工认为企业是在“真诚”地奉行自己设定的信念，而不是仅仅用于“忽悠”的华美辞章。 多数员工是“沉默的大多数”，他们不会像个别好事者那样热衷于喧嚣的意见表达，但却会在点点滴滴的日常工作中反映出来。这种反映往往是悄无声息的，看不见也摸不着。 “认同”是精神穹宇建设的最基础阶段，也是最根本的目标；如果不能赢得员工的认同，企业的任何努力都会南辕北辙。 第二个阶段为“影响”。 精神穹宇的核心理念（信念）能否对员工的心态和言行产生有效的正面影响，取决于如下两个充要条件，一是员工对企业信念的由衷认同（正如认同阶段所述）；二是民间文化能够与企业的信念保持一致，也就是说，在客观上，企业倡导的原则与员工实际奉行的观念之间是否存在冲突。 影响阶段是对认同阶段的传承和升华。 第三个阶段为“领导”。 当精神穹宇对员工的正面影响力越来越大，就会逐渐形成一种强势的向心力，使员工自觉地把企业的意志或主张当作校正自身心态和言行的坐标。 领导阶段是精神穹宇建设的最高级状态。 鉴于上述，在对精神穹宇现状进行跟踪评估时，首先应通过有效的调查方式或途径来确保调查结果的客观xìng、真实xìng和代表xìng；其次，通过对调查中收集的信息或数据进行二次分析，客观评估精神穹宇的真实状况并据此提出改进措施。在cāo作层面，主要包含如下要点： 一、调查对象 调查对象为能够代表企业全貌的员工。如果企业拥有信息化办公平台，可以将调查对象扩大到所有能够上网的员工，以最大限度地确保信息或数据的全面覆盖xìng。 二、调查方式 在调查方式的选择上，要尽量避免面对面的访谈形式，避免访谈和素材整理过程中的人为偏见影响调查结果的客观xìng；有条件的企业可采用网上问卷调查形式，也可采用纸面问卷调查。但是纸面问卷调查形式中，为消除员工对“留下笔迹”的顾虑，应尽量避免让员工进行描述xìng问答。 明镜(2) 三、调查内容 调查的内容主要涉及三大方面： （一）信念现状调查 1员工对企业信念的认知程度。 2员工对企业信念的认同程度。 3企业信念对组织行为的影响程度。 （二）文化现状调查 1现行文化是否与企业信念相冲突？ 2现行文化的基本特点。 3员工对现行文化持什么态度？ （三）共同思想现状调查 1员工结合实际的业务cāo作体会，对共同思想（主要是以业务cāo作规程的形式体现的“行为规则”）的实用xìng和合理xìng进行评价。 2员工认为共同思想的现状是否指导主要的业务cāo作活动（共同思想的全面xìng）。 （四）信任度调查 1员工对企业的信任程度。 2员工感觉被企业或上级信任的程度。 （五）参与度调查 1员工对精神穹宇重要xìng的认识程度。 2员工参与构建精神穹宇的积极xìng。 四、分析判断 1结合调查结果，分析企业文化对集团整体的作用处于什么阶段（认同、影响、领导）。 2分析企业文化存在的主要问题。 3根据分析结论提出改进建议。 五、特别说明 在对共同思想的现状评估中，不能完全依靠员工的调查来实现，更应该通过成立专门的专家小组，结合企业战略实施的需要来进行论证。 第四章行为坐标 迷途的羔羊(1) 企业管理的对象无疑是员工的组织行为。 所谓“组织行为”，是指人作为某个特定组织成员的行为。比如，某人与其家庭成员发生的矛盾或纠纷就属于组织行为的范畴。在管理过程中，对“组织行为”概念的理解非常重要，因为非组织行为不在管理的范畴内。现代组织与封建组织的根本区别之一，就在于前者仅仅把管理的对象定位于人的组织行为，而后者则无所不在，其结果是对人的无限控制。 相信许多人都曾有这样的见识或记忆：某人因夫妻感情纠纷，被配偶“告”到其所在单位，单位领导则出面，要求此人必须做出如何如何的改正，否则本单位就会对他实施如何如何的处罚。但是，这样的纠纷真真正正是“纯属个人行为”，至少不是他作为某单位成员的行为，并不属组织行为，自然不在单位领导的管辖范围内。可我们热心的组织或领导依然要chā上一手。当然，如果单位领导仅以私人身份（而非单位领导的身份）出面调停（而非强制要求），则是无可厚非的。 前些年常有类似的消息见诸报端：某顾客在某超市受到该超市工作人员的非法侵犯。事后诉诸媒体或公堂，则会有超市负责人立马出面声明，称该工作人员对顾客的侵犯“纯属其个人行为，与本超市无关”，理由是没有证据显示这位工作人员的行为是受超市的指使。这显然是一个强盗逻辑。侵犯者是以该超市工作人员的名义，在其工作状态中，以与其岗位职责相关的理由对他人实施的非法侵犯，是一种典型的组织行为，怎么可能“与本超市无关”呢？ 员工的组织行为，如同航行于汪洋大海中的船队，如果没有强势而清晰的坐标指引，定然会生出许多莫名其妙的结果或现象。 人是社会关系的总和。人的行为说到底是人文背景的产物，组织行为尤其如此。需要警惕的是，中国文化中的如下四种成分往往会对员工的组织行为产生微妙而深远的负面影响： 一、“泛面子化”问题 “面子”问题高于一切。比如在会议的讨论中，如果有人直白地反驳另一个人的观点或看法，通常不会被认为是正常的观点冲突，而首先会被理解为被“驳面子”，让人产生被否定甚至是被羞辱的感觉。再如，一个人的利益主张无论多么无理，只要被否定，都会被视为是某种敌对的信号。 在这种过于泛滥的“面子观”之下，其实是讲究人与人之间某种心照不宣的jiāo易或较量，即所谓的“与人方便与己方便”；进而演化为“官话综合症”。 二、“做人观” 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 17 章 滥与规则漠视 我们的文化中常有“君子”、“小人”之说。从表面上看，那些胸怀坦dàng和客观公正者堪称“君子”，反之则为“小人”。但在人们实际奉行的准则中，则把顺我者视为“君子”，逆我者称之“小人”。现代组织的健康运行需要维护共同的规则，但如果这种对规则的维护以侵害某些人的利益为代价，那么，他们就会称规则的维护者为“小人”，至少是“不会做人”。人们欢迎或欣赏的是那些处世圆滑、不讲原则、牺牲共同规则以纵容个人私yù的做法，美其名曰“会做人”。这种对规则的漠视背后是高度的不负责任。有的人只有在为自己寻找借口时才会把组织制度的规定挂在嘴上。 三、对法定权力的敬畏 权力的本质是影响力。法定权力仅指通过某种法定程序或形式才能产生作用的影响力，因此具备强制xìng；还有一些其他的权力是无须通过法定程序或形式便可以产生影响力的，但不具备强制xìng。（详见《党史商鉴》第14章） 对法定权力的敬畏不仅仅缘自人xìng中趋利避害的本能，更多的是传统文化沉淀的审美取向。在通常情况下，那些公然挑战法定权力的做法是不被人们欣赏的“不识时务”的鲁莽之举。除非被逼无路，没有人会选择和法定权力对抗，人们更习惯于在法定权力约束下寻找可以适应的生存空间，也就是所谓的“上有政策下有对策”。 迷途的羔羊(2) 四、处世技巧重于职业技能 在我们的国度，数千年封建文化对现代人的影响是客观存在的和不容回避的。在这种相对封闭、以农业经济为主体并且自成体系的文化中，“官本位”始终左右着人们的思维。在“官本位”思想之下，始终盛行着这样的观念：处世为本，专长为用。也就是说，实现人的社会价值之决定xìng因素，是处世的能力，而不是某种专业技能。这种思想在今天被演绎为一个形象的词语“混”；人们习惯于把某人的职业状态称之为“混得如何如何”，而不是“干得如何如何”。即便是在作为社会主流的职场精英们的话题中，也常常热衷于jiāo流处世的技巧，而不是职业的技能。 这是缺乏现代商业文明底蕴的表现，背后更深层的原因是在文化转型的特殊时期人心深处的困惑和迷茫。 在上述四种“负面”成分之下的社会人文背景无所不在地影响着普遍的组织行为，许多看似先进的管理理念或变革主张，都会因此被化解得面目全非。 因此，要想在这样的人文背景之下把一个企业缔造为健康高效的组织，就必须辅之以强势、清晰、具备说服力和建设xìng的坐标体系，使员工的组织行为找到明晰的参照，摈弃文化背景中的种种“负面”成分；否则，对企业的主张或意志的片面倡导就会苍白无力，甚至被演化成为员工的笑柄或者在实际上沦为被边缘化和虚伪化的境地，从而使企业的战略实施大打折扣。 这个坐标体系必须对员工的组织行为产生强势主导作用，使员工清晰地认识到在这个坐标体系之下如何对待自己的工作和言行。 由此可见，这样的坐标体系关系到组织行为的方方面面，说到底是一个对员工创造的价值及其价值创造能力的综合评价体系。 这个体系相应地包含两大组成部分： 第一部分为基于责任链和成果导向的绩效考核。其旨有三： 一是强化员工的“价值jiāo换”意识，使之认识到自己获得的报酬源自为企业创造的实际价值。换言之，企业支付薪酬的目的是换取（员工创造的）价值，而非员工本身。在“价值jiāo换”的概念之下，意味着员工的学历、证书、履历等等，都仅仅是其价值创造能力的“证明”，仅用于确定其入职资格时的参考；如果后来的工作实践表明，该员工不能创造与这些“证明”相对称的价值，那么，它们就没有任何意义。换言之，这些“证明”只能作为进入某个企业或职位之门的钥匙，一旦进门之后，它们就失去了意义，唯一的办法是用员工自己创造的价值来换取报酬。这是一种真正意义上的公正。因为企业的价值归根结底要靠员工来创造。如果员工不能创造应有的价值，企业便不可能有生存的空间。员工价值创造的主要表现形式是他所提jiāo的工作成果。 二是给员工的工作成果以客观公正的评价，并据此尽量精确地支付其报酬。因此，对员工绩效的考核必须与员工的当期收益直接挂钩。所谓“当期”，可以是一个月，也可以是一个季度，各个企业可视实际需要而定；所谓“收益”，可以是月度绩效奖金，也可以是季度奖金，甚至可以是一周或半年一次计发的奖金。但不能是“工资”，因为工资是不能克扣的。 三是在考核的过程中要明确各个主体的责任，并使各个主体之间的责任形成一个相互关联的链条，本书称之为“责任链”。责任的缺失或混淆是现代组织管理的大忌，无论这种缺失或混淆是在披着如何光鲜的外衣下发生的，比如所谓的团队精神。有一个基本的原则是，如果对一件事情谁都可以负责任，就等于谁都可以不负责任。 第二部分为基于精神穹宇的能力素质模型。通过这个模型来明确告诉员工： ●哪些言行是企业倡导的，哪些言行是企业反对的。 ●如果员工要在企业内得到发展，需要从哪些方面做出努力。 通过这个模型的引导，使员工在言行修正和综合素质提升方面有明晰的参照或方向。员工在这个模型之下获得的评价，通常不应与他的薪酬直接挂钩，而是作为其晋升、晋级或岗位调整，甚至是去留问题的重要参考。 迷途的羔羊(3) 因此，这个模型的设计，必须包含至少两个维度： 一是专业能力的维度。所谓的“专业能力”，是指员工胜任其特定岗位要求所应该具备的能力，并非片面地仅指技术意义上的“专业”。在“专业能力”的维度背后，隐含着企业战略和制度的要求。 二是精神穹宇的维度。从本质上讲，不同企业之间的“精神穹宇”是不尽相同的，不同的企业有不同的主张，因此，这个模型的设计，一定要与本企业精神穹宇的特质高度结合，否则反而会令员工迷失方向。 以上两部分共同构成了企业内组织行为的坐标体系。只有在这样全方位强势主导的体系之下，组织行为才不至于成为各行其是的一盘散沙；企业的团队才不至于沦为一群貌合神离的乌合之众。 成果？成果！(1) 既然是工作就必须提供相应的成果，既然是成果就必须通过验收。 即便是负责企业的行政或财务等以“例行xìng”日常工作为主的部门或岗位，也存在工作成果及其验收的问题。 在成果导向原则下的考核过程中，常常会遇到这样的现象：有的员工总是习惯于把“成果”的内涵片面化。他们会认为只要提供了成果就算完成了工作，无论这样的成果是否符合应有的要求。这是我们在管理实践中经常遭遇的“jiāo差”的思想。 因此，在实施成果导向的考核原则之前，首先需要向员工说明一个基本的常识：不合格的成果根本不能算作“成果”！ 要想使这个看似简单的道理真正地深入人心，却是件不容易的事情，尤其是在那些长期习惯于得过且过地“jiāo差”的员工中。 之所以把工作成果上升到“导向”的高度，就是要以此为契机，使员工能够专注于思考他所承担的每一项工作都应该达到什么样的要求，以及如何达到这些要求。换言之，一项工作的成果至少应该包含三个基本的元素：时间、成本和质量。尤其需要注意的是，有的员工会把时间仓促当成质量不合格的借口。 把成果导向与员工薪酬直接挂钩，可以使注意力集中到工作（成果）的质量上来。对越是基层的员工来说，这个效应越是明显。根据“激励敏感区”（详见《党史商鉴》第1章）的原理，基层的员工最看重的是通过自己的工作获得某种“现实利益”。把对工作成果的考核直接与员工的薪酬挂钩，也就等于和他们的“现实利益”直接挂钩。 在成果导向的模式之下派生出来的第一个问题就是工作安排的计划xìng问题，抑或是对管理者在计划管理能力方面的挑战。管理者如果不能做到科学的计划及合理的分解，“成果导向”就会沦为一句空话。 计划的周期设置是一个关键。周期太长会使计划失之僵硬，周期太短则会失去计划本身的意义；必须结合企业所在的行业特征及自身的战略实施要求等方面的实际情况来设置计划的周期。通常来说，从成果导向的绩效考核的角度，企业的计划周期可以设置为年度、半年度和季度三级计划周期。 年度计划主要是根据企业中长期战略目标的要求分解为当年度的计划目标，并把当年的计划目标分解为各季度的目标。年度计划工作通常在上年年底或当年年初进行，或者在本财政年度的首月进行；多数企业以当年1月中下旬为宜。是时，上年度财务报表及其他各项指标均已经基本出台，这些数据将作为制定当年计划的重要参考。 半年度计划的意义在于，经过6个月实践，结合外部环境（政策法规、市场、竞争、客户需求的变化等因素）及企业内部情况的变化对年度计划目标进行调整，以确保计划的灵活xìng和适应xìng。因此，半年度计划的主要内容是对年度计划的修正。 季度计划是在年度计划确定的当季度目标的基础上，进一步分解为季度内各个月度的具体任务目标。这些任务目标可以直接用于对下一级员工的月度绩效考核如果考核周期为1个月的话。 从cāo作技术的层面上讲，一般来说，年度计划的制定与首季度计划的制定一体进行；半年度计划的制定与第三季度计划的制定一体进行。因此，每年度单独进行的季度计划工作实际上只有两次，即第二季度和第四季度。 计划的形成过程可以是先进行自下而上的汇总，然后再经过自上而下的确定或修正后下达。需要强调的是，计划的下达必须是自上而下的。 为便于计划的跟踪和成果的考核，企业内部必须建立两个基本的机制： 第一，计划的逐级分解机制。 集团级的总体计划确定后，分公司需要随即根据集团的总体计划分解确定自身的计划；分公司计划确定后，各部门需要随即根据分公司计划分解部门计划；以此类推，直至把计划分解到每一个具体的岗位。 成果？成果！(2) 第二，计划调整的联动机制。 通过这个机制使对任何一项计划的局部调整，都会相应地带来其他各项关联计划的调整；或者在计划实施的过程中，下一级计划的调整被批准后，能够迅速实现对更高级计划做出相应的准确调整。 这对企业的计划管理能力是一个挑战。但基本上可以通过三个途径来实现： 一是强调更广泛的参与，尤其是下级岗位参与上级计划的制定过程，使之能够对本单位的全局有清晰的理解。在获悉上一级的某项计划调整时能够对自身计划可能产生的调整有准确迅速的反应。 二是在计划制定过程中，专门关注各项目标之间的关系，能够清楚把握一项计划的调整对其他关联xìng计划的影响，并把这种关系进行备注说明。 三是在有条件的情况下，借助相应的软件工具来实现，比如在项目管理过程中采用微软项目管理软件（MS－Project2000系列）或更大型的项目管理软件，如P3。 需要强调的是，计划制定过程本身的效率至关重要，尤其是在企业规模庞大、管理层级多的情况下。如果片面、消极和被动地等待上一级计划确定后再进行下一级计划的制定，必然导致企业整体计划过程的拖沓冗长，从而严重影响企业自身的运营效率。为此，企业可以采取“计划的制定同步进行，而计划的确定则自上而下逐级稍后实施”的原则来解决计划的效率问题；这个原则还有另一个好处，是使下级单位或岗位对上级计划有全局的把握。 在计划的下达及其分解之下，企业便可以从成果导向的绩效考核之角度，把考核目标分为三类任务指标： 第一类是计划任务。顾名思义，计划任务就是根据上级计划分解而成的任务。 第二类是计划外任务。计划不可能面面俱到，相当一部分任务是不可能通过计划来进行先期设定的；上级临时决定的工作同样需要进行成果导向的考核，这类任务在计划之外，因此称之为计划外任务。 第三类是例行任务。例行任务是指某个岗位或部门长期、重复进行的例行工作，比如会计人员的财务处理工作；产品质量控制部门中的质量检查工作等等。例行任务几乎每天都在进行，其成果的合格与否往往与是否出现差错相关。通常来说，没有出现差错或开展例行工作的过程没有违反企业相关制度即可视为成果合格。因此，对例行工作的考核，通常以“差错率”或“违规率”作为指标。 任何绩效考核，无论成果本身是否能够量化，都应当以量化的指标来体现考核的结果。也就是说，应该视各项任务的重要程度设定相应的分值，并以得分的形式来体现考核对象最终获得的考核结果。基于此，同样也应该结合考核对象的岗位xìng质，对其三类任务设置相应的分值权重。比如财务部门中出纳人员的例行任务之分值甚至可以达到90%以上，因为这个岗位的绝大部分工作内容是例行xìng质的；而销售或策划部门的例行任务之分值则可能仅有10%。 假设把企业下属的部门分为两类：支持xìng单位和经营xìng单位通常来说，财务、行政后勤、人力资源等部门可以归为支持xìng单位；分公司、研发部门、生产部门、质量管 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 18 章 理部门、策划部门、销售部门等等与生产经营直接相关的部门则可以归为经营xìng单位。 在支持xìng单位和经营xìng单位之间，三类任务的分值权重则应该有所区别。原则上讲，经营xìng单位的计划任务所占的分值应该相对较大，以此来增强其工作的计划xìng。计划xìng程度对经营xìng单位的业绩影响是很大的，缺乏必要的计划xìng或计划变更过于频繁都非常不利于此类部门的运行。 在以分值形式对工作成果进行量化考核的方式之下，应该确定这样的评分原则：如果某项任务的成果合格，则获得相应分值之满分；如果不合格，无论其中有多少比例是合格的，都应该为零分。理由有二： 其一，市场准则的延伸。通过这种评分原则来强化员工的市场意识：一方面，客户在通常情况下不可能以折扣价来接受企业提供的不合格产品或未成品；另一方面，如果企业允许产品或服务形成过程中的各个环节（即各个岗位的分解计划）打折扣，以企业与客户之间的产品或服务jiāo换为界，那么，就会在客户对产品或服务的验收标准和企业与员工的验收标准之间存在着一个落差，这个落差便会直接或间接地反映为某种形式的企业管理成本或风险。如果企业无限度地承担这样的落差，那么，最终的结果只能是企业自身的失败。企业失败了，员工是不可能成功的。实际上，这个落差的存在恰恰是许多企业失败或破产的根本原因。 成果？成果！(3) 其二，确保公平公正。在绩效考核过程中，最大限度地减少人为因素的影响是确保考核公正的不二法则。如果允许视成果（未完成或不合格的）之实际完成程度给予相应的折扣分，那么，在这种貌似公正合理的做法之下，实际上为考核主体对不同考核对象之间的不公正对待埋下了隐患。 目前国内企业普遍采用的绩效考核方式，无论始因于什么原理或理念，仅从表现形式上，大多存在两种失误： 失误之一，是在考核内容的结构设计上，把考核对象的言行（即能力或素质）与任务的完成混淆为一体。在同一类考核中，既包含当期的任务完成情况，又包含当期的言行（即能力或素质）的表现。片面地理解，这样的做法看上去比较全面，但在实行的过程中，此举最大的问题有三： 第一，没有为员工提供明晰的导向，使之误以为作为企业的雇员，提供其所创造的价值（即工作成果）只是一个部分，而不是全部。 第二，工作成果的考核周期，应该比言行（即能力或素质）的考核周期要短得多，因为前者的结果呈现得很快，对企业整体绩效的影响也最直接；而后者的结果呈现相对较缓慢，对企业整体绩效的影响也是间接的。 第三，应该让员工明白一个道理：企业对员工的聘用，本质上是聘用其创造的价值，即工作有成果，因此，员工的工作成果与其报酬直接相关；而他的言行（即能力或素质）作为某种能力或实力或潜力的表现，更多地应与其升迁或去留相关，而不是直接与其报酬相关联。 因此，我以为，不同的考核方向应该“各就各位”，工作成果的考核结果用于计算考核对象的报酬；而言行（即能力或素质）的评介则用于其职位或级别的升降、针对xìng的自修或培训，甚至是去留。 失误之二，许多企业在进行各种考核或评价的过程中，都不约而同地主张在上级评分之前首先要由考核对象进行“自评”。 如此方法的动机，大概是源自两种美好的愿望：首先，希望考核对象能够对自己的情况有一个客观的自我认知，然后再从上级评价中找到差距，以便于针对xìng地自我改进。其次，是为了体现所谓的“民主”或“公正”，更多体现对考核对象的尊重，同时也给上级更多的参考。 这样的动机原本无可厚非。但是它至少不适用于当前中国的企业。根据我对多家企业绩效考核的观察发现，正如本章前文所述，在我们的传统文化中存在着一些“负面成分”，使这种美好的愿望会沦落到尴尬的境地。我们的国人大概不会习惯于进行客观的自我批评，即使是对他人的批评，也讲究先肯定其成绩或贡献，然后再对存在的问题进行批评。在员工的自我评价中，绝大部分人都不会“傻”到自曝其丑的程度，自我掩饰不仅是一种习惯，甚至是一种本能。更重要的是，在考核对象自我评价甚高的情况下，上级的管理者即使发现他的评价有多么的不切实际，除非到了忍无可忍的程度，一般是不好意思去“驳”他的面子的。否则，在管理者与考核对象之间就会产生纯粹的个人矛盾。如果上级的评分比自评得分低得多，考核对象通常不会认识到自己的问题，反而极有可能恼羞成怒，认为上级是在故意给自己难堪或“穿小鞋”。虽然不排除管理者会对个别情形恶劣者不顾及情面的多次否定，但如果对更多的员工这样做，就会“触犯众怒”，甚而影响团队整体的士气。在这种得不偿失的结果面前，更多的管理者会选择“和稀泥”。于是所谓的“考核”，就会流为毫无意义的形式化游戏，除了无谓的劳神，不会再有其他任何的作用。 因此，我认为，完全没有必要在上级考评之前，安排考核对象进行自评。理由如下： 其一，即使没有了这个自评的环节，考核对象的“自评”活动也会客观地存在。事关自己的利益，没有人不会进行自评。也就是说，无论有没有自评的环节，考核对象的自评活动都不会停止。区别仅在于，如果不让他把自评的结果展现出来，而是留在自己的心中，做到“心中有数”。在这种情况下，如果上级的评价因为明显的不公正而低于自评的结果，那么，可以给考核对象以申诉的通道或机制；如果上级的评价是公正的，而且低于自评的结果，那么还可以使考核对象免于被“驳”面子的难堪，上级也不会因此背上“刁难”的骂名。更重要的是，即使一个团队中的绝大多数人都习惯于自我粉饰，他们心中的自评结果均高于上级的评定，真正拿到台面上来，也需要逐一就事论事地说明哪项评价是有失公允的。否则的话，他们只需要举出一个例子即可证明上级是如何如何的不公正：绝大多数人的自评分都高于上级评分，难道我们大家都错了吗？在中国人的心中，大都存在着不同程度的“多数即真理”的思想。 成果？成果！(4) 事物是普遍联系的。企业内部的各个要素尤其如此。在成果导向的绩效考核中，最需要解决的问题，莫过于不同责任主体之间的责任关系问题，我称之为“责任链”。责任与权力是同一事物的两个侧面。如果在不同主体之间成功建立起坚实的“责任链”，则可以在组织内部权力主体之间结成一个有机的整体。在“责任链”的端头或断裂之处，必然是权力或责任失衡之所。企业内部，比如绩效考核的领域，如果有一个完整而科学的责任链的存在，必然能够将任何对、错、功、过都顺着这个链条追踪到底。 在责任链中，每个人都对自己的行为负责，而且只对自己的行为负责。简言之，考核对象对自己的工作成果负责，上级对自己的验收行为（针对考核对象的工作成果）负责成果一经验收，作为验收者（通常是上级，也可以是上级指定的特定验收人）就必须对验收行为承担责任。 当然，无论考核对象还是作为考核主体的上级，都是一个相对的概念，在更多的情况下，同一个主体对于他的上级来说是考核对象，而对于其下级来说则是考核主体或验收者。 在构建责任链的过程中，我们常常会被这样的思想或观点所困扰，有的人会打着维护所谓“团队精神”的旗号否定责任链的基本原则每个人都对自己的行为负责，而且只对自己的行为负责从而刻意模糊责任主体的清晰度与关联xìng，仿佛主张责任落实到个人就是没有团队精神的“个人英雄主义”。这是一种强盗逻辑。如果没有清晰的责任归属，所谓的“团队精神”不过是“大锅饭”的代名词而已。 落实到成果导向的层面，责任链的意义将体现在如下三大方面： 第一个方面，无论是一个部门还是一个分公司的管理者，都必须对他所管辖的单位（分公司、一个或几个部门）的整体绩效负全部责任。这位管理者的上级只把计划或责任分解到他的身上，不再涉及他以下的层级。换言之，上级只需要这位管理者提供既定的成果，至于这些成果如何形成，他如何向下级去分配，则不在上级干预的范围内。上级只负责验收其成果。 第二个方面，既然每个人（岗位）都必须对自己的行为而且只对自己的行为负责，那么，在管理者与被管理者之间（二者同样是一个相对的概念，也就是俗称的“上下级之间”）则应当存在这样的关系：如果上级给下级的任务分解不合理，抑或使下级的工作负荷不充分，因此造成了上级单位整体绩效或工作成果不能达到要求，那么，这个责任则应当由上级本人来承担，与下级没有关系，因为下级唯一的硬xìng义务就是执行上级的指令。如果发生这样的情况：假设总分值为100分，下级的当期任务只有70分，临到考核期末还没有新的任务分配，那么剩下30分的“分值余量”则应当自动全部计入其应得评分。因为“分值余量”的存在并不是下级（考核对象）的过错，而是上级造成的，那么上级就应当对自己的过错（行为）承担责任。 当然，在管理层级超过三级以上的企业内，上级与下级都是一个相对的概念。在许多情况下，对中层来说，他们是同时作为上级和下级而存在的。 第三个方面，对于许多中层的上级来说，鉴于本章前文所述的某种微妙的原因，可能出现如下三类现象：一是上级在考核的过程中，一味放宽标准，不严格验收下级的成果，哪怕本单位的整体工作成果出现瑕疵也在所不惜，以此来赢取下级的所谓“拥戴”。二是上级对计划的制定或分解不合理，虽然某项任务被分解到下属的各个部门或岗位，并且分别被圆满地完成，但汇集到上级的层面，则不能使他的工作成果得以实现。三是上级随意给下级安排任务，致使下级虽然能够提供高质量的工作成果，却对上级的整体成果或绩效无益。 这是在我国的企业管理实践中经常遇到的问题。 这就涉及责任链之下的另一个重要概念，即“分差”。如果某位上级的数个下级岗位（考核对象）在当期的考核中获得的“加权平均分”高于这位上级的上级给自己的评分，则会产生“分差”。从本质上讲，“分差”的存在无外乎上述三种原因；而这三种原因都是因为上级本人的过错，因此，理应由他本人来承担。具体的做法是使这位上级的当期考核得分为更上一级的评分减去分差。 成果？成果！(5) 当然，合理的误差是允许存在的，企业可以根据自身的实际情况来确定这个“合理误差值”，比如10分或5分。如果分差小于合理误差值，则可以不予追究；如果大于合理误差值，则需要全部扣除。 在“分差”的概念之下，有一个子概念是“加权平均分”。为什么要设置“加权平均分”的概念呢？上级所辖的多个下级岗位（部门或个人），从理论上讲，对上级所代表的组织之整体绩效的贡献或影响是不同的。如果这位上级是一位分公司总经理，那么他所管辖的部门中，经营xìng部门与支持xìng部门对他公司整体绩效的贡献或影响显然不同。如果这位上级是某个部门的负责人，在他的下级没有部门，而仅仅是最基层的员工岗位，那么，不同技术或专业层级的员工对本部门的贡献或影响也不同。 鉴于此，需要根据不同部门或岗位的xìng质或层级设置不同的加权系数，比如把经营xìng单位的加权系数设置为2，而把支持xìng部门的加权系数设置为1；把初级员工的加权系数设置为1，而把中层和高级员工的加权系数设置为2和3，以此类推。 需要说明的是，加权系数的存在不仅体现了不同主体对整体绩效的不同贡献或影响。需要提醒管理者注意的是，对加权系数高的岗位或部门的工作安排不合理，将会对本单位整体绩效的实现产生更大的影响，也会让上级本人承担更大的责任。 上级所辖岗位（部门或个人）的“加权平均分”＝｛∑所辖岗位（部门或个人）实际得分×加权系数｝÷∑所辖岗位（部门或个人）的加权系数。 上级的“分差”＝上级所辖岗位（部门或个人）的“加权平均分”-更上一级给上级的评分。 上级的实际得分＝上级的“上级评分”-分差。但前提为分差超出合理误差值。 需要特别强调的是，非管理类员工不存在分差的问题，他们的上级评分即为实际得分。 “加权平均分”和“分差”两个概念的存在是基于如下原理： 1加权平均分代表了某位特定的上级所管辖的下级岗位在整体上的工作成果完成情况。 2分差的存在则说明：既然某位管理者的下级都出色完成了自己的工作，那么，为什么汇总到这位管理者的任务成果里，却没有能够完全达到其上级的要求呢？原因无外乎前述三种：第一，这位上级的任务分解或安排不合理；第二，这位上级无原则地给下级打高分以送人情（从而损害企业的利益）；第三，这位上级给下级安排了大量与其整体目标不相干的工作。这些都是上级的不当行为。换言之，分差代表了管理者的上级要求与其下级现状之间的差距，这样的差距对企业价值的实现有害无益，违背了前文所述的“市场延伸原则”。 3上级作为他所管辖的部门 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 19 章 几个部门的责任代表，不仅要对这个部门或这些部门的整体成果负责，还要为自己没有能够正确地履行管理责任负责。因此，他必须为分差的存在承担责任；而承担责任的方式，就是把分差（即差距）代表的绩效分数扣除掉。 举例说明。首先作如下假设： 1该公司为某集团下属的全资分公司，也就是说，该公司总经理同时作为其上级（集团总裁或副总裁）的考核对象及其下级各部门经理的考核人。 2假设该公司内行政部和财务部为支持xìng部门，工程部和市场部为经营xìng部门。前者在加权平均分中的加权系数为1，而后者的加权系数为2。 3假设该公司内非管理类员工的级别分为文员、主管、业务经理、高级经理4个级别，其在加权平均分中的加权系数分别为1、2、3、5。该公司工程部拥有文员级员工2名，主管级员工1名，业务经理级员工2名，高级经理级员工1名。 4假设该公司设置合理误差值为7分。 下图所示为总经理和工程部经理的（下级）加权平均分、分差及实际得分产生的模式： 成果？成果！(6) 图4－1“分差”计算示例图 在针对工作成果的绩效考核而获得实际得分之后，还需要设定一定幅度的“加减分”来适度扩大上级的权力，以预防考核对象（下级）在完成任务的过程中出现违反制度或损害企业整体利益的行为（给他减分）；同时也对超出预期的精彩表现给予鼓励（给他加分）。 但上级在行使这种“加减分”的权力时必须遵循一个原则：明确注明加分或减分的理由，并能够经得起第三方的裁决。 在基于责任链和成果导向的绩效考核体制之下，使上级与下级都对自己的行为负全部责任，从而真正做到“各就各位”的角色回归：上级专注于“管理”，而下级专注于“执行”。“管理不当”者自行承担责任，“执行不当”者应如是。 这种考核体制还有一个派生的功效，就是在客观上“迫使”上下级之间就工作任务进行充分有效的沟通。因为如果不充分沟通，下级不会清楚上级对工作成果的要求，上级不会明白自己的要求是否被下级准确地理解。 因成果导向“迫使”上下级之间进行充分沟通，可以避免上级片面地追求结果而不问过程。或者走向另一个极端，即过深、过细地干涉下级的过程，而在这种干涉之下，必然导向下级向上级的“责任转移”：既然过程中的细节都由上级来决定，成果的好坏自然也会由上级来承担。 相信读者至此还会产生一个新的疑问：既然上级的下级之加权平均分高于上级的上级给他的评分，那么会不会诱使这位上级（为了避免分差的存在）而故意克扣下级的得分呢？ 答案是肯定的。但上级要做这种“手脚”其实很难，原因如下： 1这种考核体制下，对单项成果的验收采取“合格则满分，不合格则零分”的原则。如果上级在验收时想扣下级的某项得分，那么，他必须证明下级的某项成果是不合格的。如果成果是合格的，上级就没有了扣分的理由。 2在这种考核体制下，还需要建立一个有效的配套机制，鼓励员工对自己不认可的验收结果进行申诉；甚至要培养这种“申诉文化”来制衡某些不公正的上级的舞弊行为。 需要说明的是，根据我在管理实践中获得的经验，这种企图通过故意或违心地否定下级原本合格的工作成果的方式来降低下级得分的现象是很少见的。 或许读者还有另一个疑问：上级会不会滥用“加减分”的权力扣除下级的总分呢？ 答案同上。但同样也不易做到，原因如下： 1正如前文所述，无论加分还是减分都必须注明理由并能够经得起第三方的裁决。 2如果上级滥用此权，下级除了可以申诉之外，还可以在对上级定期的“基于精神穹宇能力素质模型的综合评价”中毫不犹豫地给这样的上级打出他应得的分数，从而影响他的胜任xìng评估（详见本章下一节）。 最后需要探讨的一个重要的问题是，这样的绩效考核结果如何与员工的收益直接挂钩？ 企业可以在员工的月度薪酬结构中分割出一个部分作为“月度绩效奖金”的基数。这个部分的比重通常可以占其总薪酬的10%~40%，具体的比重设置可以与每位员工的薪酬水平成正比，薪酬水平越高的员工或岗位，月度绩效奖金所占的比重越高。 然后，用员工当月或上月获得的绩效评分直接作为百分比计算其当月应得的绩效奖金。具体的计算公式为：当月应得绩效奖金＝月度绩效奖金的标准基数×当月绩效得分÷100。 在月度绩效得分与绩效奖金的关联xìng方面，目前国内许多企业实行的方式是，先把月度绩效得分分段，然后规定高于某个段位，虽然没有得到满分也可以获得全额的绩效奖金；低于某个段位则扣除全部绩效奖金；在某个中间段位则获得一定比例的绩效奖金。比如，低于60分则无绩效奖金，60~85分则获得80%的绩效奖金，85分以上则获得全额绩效奖金。 成果？成果！(7) 这样的做法固然简便，也似有道理，但却不能使员工的绩效精确地反映到他的报酬上来，从而使绩效考核的作用或效果打折扣。更重要是的，这样的做法，尤其是低于某个段位即无绩效奖金的做法，明显有失公允。 当然，对于那些没有使用信息化管理工具的企业来说，这样的做法可以省掉不少的工作量，不失为一种权宜的选择。 员工绩效考核的结果，仅仅与当月报酬挂钩，也是有失片面的。如果有的员工存在这样的心理：他对报酬的预期原本就不包含奖金的部分，那么，奖金的扣除便会对他们没有“边际效应”。 因此，还应在法规允许的前提下，设置这样的规则：如果连续几个考核周期内，月度绩效考核分数都在某个标准以下，则需要对该考核对象进行相应的处罚降职、降级、强制xìng培训或转岗，甚至在这些方法无效后考虑解除劳动关系。 当然，究竟设置多少个考核周期，或者以什么样的分数作为惩戒的底线，都可以视企业的具体情况而定。 行者的罗盘(1) 企业不是农贸市场。如果企业与员工之间单纯依靠“工作成果换报酬”来维系，那么，它就不可能成为一个有机的整体，不能称之为真正意义上的“组织”。 真正的“组织”是这样一群人组成的团队：他们分别拥有实现组织价值创造的专业技能；他们为组织的战略而努力；他们均接受组织规则（制度）的约束；他们的组织行为接受共同的精神穹宇的指引。 因此，除了需要以成果为导向进行绩效考核之外，还必须以企业的基本主张（精神穹宇、制度和战略）为轴线，把员工的思维和言行融合进来，汇集成一个有机的、健康的、积极的和高效的整体。 基本的做法是根据企业的实际情况，针对不同xìng质的岗位设计出相应的“能力素质模型”，作为员工思维和言行的坐标。在这个坐标之下，首先，可以使每位员工能够做到“对号入座”，清晰明了地了解企业对本岗位的要求；其次，如果员工有晋升或晋级的诉求，便可以在这个坐标中找到努力的方向。当然，“能力素质模型”的作用远不止于此，留待后文详述。 从企业组织结构的普适xìng来考量，我们不妨把企业的员工分为两类，即管理类员工和专业类员工。其中，管理类员工是指企业内各个层级的管理者；专业类员工即非管理者，是指各个级别的业务cāo作人员。通俗地讲，专业类员工的特征是“管事不管人”。 管理类员工可以分为三个层级：基层管理者是指各个部门的经理（部门经理）；中层管理者是指企业的分管副总经理或总监；高层管理者是指企业的总经理。 专业类员工也同样可以分为三个层级：即初级、中级和高级的专业员工。其中，高级员工是指具有特殊技能的专业人才。 当然，许多企业都会把员工的层级设置细分为数十个，以便于员工在企业内的职业发展。但“能力素质模型”事关员工的思维和言行导向，在内容设计时不宜以如此细分的层级为框架，还是应当把这些层级进行必要的分类。比如把这些细分层级称之为“档”，把若干个“档”归为“级”。 管理类员工的能力素质模型 作为一名管理者，也就是特定团队的领导人，必须拥有如下五大方面的能力或素质，即领导力、建设xìng、远见、理xìng和担当。因此，管理类员工的能力素质模型亦如下图： 图4－2管理者的能力素质结构 作为一名管理者应该具备的第一种能力是“领导力”。 “领导力”是指管理者对他的下属实施正面影响的能力。所谓“正面”一词的内涵，除了积极、健康、高效等元素外，更重要的是必须符合企业的理念、意志或主张，也就是要与企业的精神穹宇高度结合。如果离开企业精神穹宇的具体要求，许多看似正面的因素，都有可能给企业带来伤害。人对人的影响力有正面的，也有负面的，管理者对下属也如此。作为管理者，如果对下属实施了负面的影响力，由此给企业带来的伤害将比无直接隶属关系的同事之间的负面影响更加深远。 通常来说，管理者的这种正面影响力，要通过如下四个方面来体现： 1树立团队的正气。 所谓“正气”是指组织行为中正直的风气。既然是组织行为，正直与否就不能泛泛地以组织以外的社会标准来衡量，它首先必须要符合本企业精神穹宇的要求，要与企业的核心价值观乃至制度或规则高度统一，要看它是否符合企业的意志或主张。只有以企业的价值观或制度为准绳，才会使“正气”的形成不偏离企业要求的方向。 具体来讲，管理者树立团队正气的过程首先要看他对企业的精神穹宇或制度是否有正确而深刻的理解，然后要看他能否以身作则地身体力行之。如果管理者对企业的精神穹宇的理解都是片面的或不正确的，他的以身作则或身体力行只会产生相反的效果。榜样的力量是无穷的；在管理的实践中，管理者在事实上充当着下属的榜样。 行者的罗盘(2) 其次，要看他在处理自己与员工之间，或员工与员工之间的矛盾或冲突时，是否本着客观的精神，以企业的精神穹宇或制度为准绳。即便管理者在此情此境中并未存有私心或偏袒，如果不以企业的精神穹宇或制度为准绳，也会把员工的是非判断或审美取向引入与企业格格不入的歧途。 2传承企业的使命。 企业的使命定位是企业所有经营管理行为的基本航标，只有在这个航标之下，才会使全体员工的注意力集中到与企业使命相关的领域上来，从而直接或间接地推动企业价值的最大化。 因此，这就要求管理者对企业的使命有深刻的理解，并且能够自觉把所辖部门或企业的工作与使命的定位高度结合起来，从而最大限度地杜绝“杀鸡取卵”的短见行为发生，自觉地培育企业的永续发展能力；同时，鼓励把员工的综合素质或能力的提升与企业的使命紧密集合起来，通过这种提升增加团队履行企业使命的能力。 3激发下属的热情。 我们无法想象一支没有热情的队伍能够具备多大的战斗力，因此，激发下属的工作热情是管理者责无旁贷的使命。为此，管理者应该从如下三方面着手： 首先，需要树立下属与企业共同成长的信念。使之认识到，作为一名从业者，要通过自身的努力来推动企业的繁荣与进步；随着企业的壮大，个人的职业发展空间和人生价值才能够相应地得以升华。 其次，需要及时表达对下属（成就或精彩表现）的欣赏，使之切身感受到来自组织的肯定。人是需要被肯定的，及时的肯定是引导组织行为向正确方向发展的最佳手段。 最后，需要真诚地为下属的职业发展提供帮助，结合其职业愿景、强弱项和潜质，提出职业发展的建议或意见，激发其事业心和进取心；同时帮助下属获得更多的发展或锻炼的机会。 4修正下属的言行。 任何人都不可能永远正确；更重要的是，从“社会化的人”到“组织化的人”，从“个人行为”到“组织行为”，都需要一个深刻的转变。另一方面，对不同的企业来说，“组织化的人”和“组织行为”都有着某种特殊的内涵。通俗地讲，每个企业对员工的要求都是不尽相同的，因此，员工的言行也不可能自然而然地符合企业的要求几乎每位员工的言行都需要被不同程度地修正。作为管理者，应该学会以高超的技巧帮助下属不断修正其言行，并使之举一反三地进行自我反省。 管理者应该具备的第二种能力是“建设xìng”地解决冲突或分歧的能力。 我曾经在《党史商鉴》的“前言”中提出这样的命题，即企业的一切出发点和归宿都必须是应对来自外部（市场竞争和客户诉求）的挑战。为达此目标，就要求企业内部必须是一个高度协作的有机整体。企业不是官场，任何内部对立或斗争都会在不同程度上导致企业和当事人的自损自伤。 因此，所谓的“建设xìng”，就是指能够最大限度地弥合不同主体之间的分歧，推动不同主体之间的共识，至少不能人为地加剧相互之间的误会、曲解、分歧或冲突。“建设xìng”的反义词是“破坏xìng”或“对抗xìng”。 由此可见，管理者的“建设xìng”，集中表现在他如何处理自己与上级岗位或横向协作岗位，以及自己的上级与自己的下级之间的关系上。简言之，就是学会以建设xìng的心态去处理三种关系：上级关系、横向关系和两端关系（自己的上级与自己的下级）。 一名优秀的管理者在处理与上 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 20 章 级的关系时，应该学会积极、主动地理解上级的指令或意图。如果与上级发生分歧，应积极进行沟通；应该创造xìng地执行上级的指令，并在执行的过程中努力规避和弥补上级的失误或弱项可能产生的风险。至少不应该故意以上级的弱项或不足，作为为自己开脱的理由，或者通过“非对抗xìng不合作”的方式来对待自己与上级的分歧。 行者的罗盘(3) 一名优秀的管理者在与横向的兄弟单位或岗位之间的合作过程中，应该主动为兄弟单位或岗位排忧解难，努力分担对方的工作压力；或在与对方发生分歧时努力进行主动、坦诚和建设xìng的沟通。至少不应该为对方设置障碍或陷阱，或者在合作过程中习惯xìng地推卸责任。 作为一名身居中间环节的管理者（即同时有上级和下级，这是绝大多数管理者的基本状态），当自己的上级做出的某项决策与自己的下级的诉求之间发生偏差时，应该努力使自己的下级理解自己的上级决策之合理xìng，并使前者心悦诚服，至少要努力劝说前者接受后者决策；而不应当利用这种偏差制造后者的负面形象，自己充当“仗义”角色。同时，应当真诚鼓励后者与前者进行隔级的坦诚沟通，而不应当刻意阻止这种沟通，使自己成为信息纵向传递的“截流点”。 需要强调的是，在一个健康高效的组织内部，除了自上而下的指令传达和自下而上的行动请示外，只要不涉及保密的信息，都应该像空气一样在内部得到流通与共享。否则，信息的不对称就会像血管阻塞一样使组织的各个单元之间高度不协调，从而影响组织整体价值的创造。 管理者应该具备的第三种能力或素质是“远见”。 通俗而形象地讲，管理者作为一个团队的领导人，犹如远航重洋的大船上的船长，如果不具备基本的远见和高度，就不可能有准确的判断力来应对前进道路上的种种复杂环境。没有这样的判断力，何以把团队带向正确的方向？ 由此可见，管理者的“远见”主要体现在如下四大方面： 1管理者必须具备足以胜任其岗位职责的基本业务知识。如果不具备这种基本的业务知识，他就会成为一名不折不扣的“外行人”，进而出现“外行领导内行”的尴尬局面。需要强调的是，这种知识的专业程度，往往与管理者的层级成反比，越是基层的管理者，越需要精深的业务知识；相反，越是高层级的管理者，业务知识结构越可以相对粗略。道理非常简单，因为越是基层管理者的管理行为，与具体业务cāo作的结合越是紧密，而更高层级的管理者则更侧重于战略实施和资源整合的“宏观”层面。 2管理者必须有很强的业务把控能力，否则就会成为形同虚设的“名誉职务”。作为重大事项的审批流程中的一个环节，管理者应该对自己经手的事项严格把关，为申请者提出高屋建瓴的意见或建议。 3管理者还必须具备足够的前瞻目光，能够准确把握事物发展的脉搏或规律；对事物发展的趋势保持高度的敏感；能够在端倪初现的征兆中捕捉事物发展的最新动向，从而成功地把握机遇，有效地规避风险。 4管理者必须具备强烈的客户意识并能够准确把握客户的诉求。客户价值的实现是企业得以存在的唯一理由。基于这个原理，即使是企业内部那些不直接面对外部客户的部门，比如作为支持xìng单位的行政部门，也应当把它所服务的内部其他部门或岗位视为自己的“客户”，并以对待外部客户的心态待之。 管理者应该具备的第四种能力或素质是“理xìng”。 管理者对团队组织行为的影响是巨大的，无论这样的影响是正面的还是负面的。因此，管理者的使命之一，就是把“理xìng精神”融入团队组织行为的方方面面。从管理实践的角度来讲，这种“理xìng”的精神应该表现在如下四大方面： 1严谨xìng。 对管理者来说，思维的严谨程度会直接影响各种决策的周全xìng，或者对团队业务cāo作的把控力度；同时，也必须在日常的管理（比如工作成果验收）活动中，把这种严谨的精神传递给团队的每一位成员，在他们身上转化为对细节的精致入微的把控。在许多时候，客户价值源自产品或服务的质量；而质量源自细节。有时候，即便是一个词句的错误都会给客户带来难以磨灭的负面联想。 行者的罗盘(4) 2计划xìng。 “计划”作为基本的管理行为之一，在确保团队的效率和资源的充分利用方面有着不可替代的作用。娴熟的计划管理是管理者必须具备的基本能力之一。 3集体智慧。 充分发挥团队成员的集体智慧，不仅能够有效地弥补管理者本人在专业知识、眼界和智慧等方面的局限xìng，避免“乾纲独断”式的闭门造车，确保重大决策的正确xìng，更是获得创新思路的一个重要方式。更重要的是，通过行之有效的方法来挖掘集体智慧能够显著增强团队成员的参与意识、责任感和使命感，从而增强团队的凝聚力。 4决策能力。 在多数情况下，“决策”都是管理者最基本的责任之一，管理者决策能力的强弱也将直接关系到团队的整体绩效，甚至关乎企业的成败。管理者的决策能力往往折shè出他的判断力、自信（而不是刚愎自用式的自负）和冒险精神，因此，决策能力绝非某种可以单独存在的能力，而是一种综合素质的集中体现。 管理者应该具备的第五种素质是“担当”。 所谓“担当”，通俗地讲就是敢于承担责任。管理者还有另外一个笼统的称呼，叫做“负责人”。从字面上讲，所谓“负责人”就是负责任的人。承担责任是管理者的角色中最基本的特征之一，也是管理者履行管理职责的基本表现形式。 不敢或不愿承担责任的人是不能成为一名合格的管理者的，甚至不可能成为一名优秀的专业人才。每个人都必须对自己的行为负责，这不仅仅是本书倡导的基本原则，也是人类社会的基本法则。 优秀的管理者从不做左手进右手出的“二传手”；也绝不会做毫无原则的“和事佬”，他常常会以得体的方式坦诚地指出他人的缺点。 相反，一名滥竽充数的管理者，如果经过自己审批过的文件或流程出了问题，也会想方设法由下属或其他人来承担责任。同时，在成果导向的绩效考核体制下，他们等到上级给自己评分后，才给下级评分，经常为了避免“分差”而无端扣减下属的绩效得分。 凡此种种，当为管理者忌。 在明确了能力素质模型的诸要素之内涵之后，接下来需要探讨的问题是如何将这些内涵付诸实践，用以指导和校正管理者的意识和言行（后文详述）。 但需要强调的是，管理者所处的层级不同，对能力素质模型中的各项要素的侧重程度也应有所区别。这种区别将体现在两个方面： 一方面，通过量化评价时所占的分值大小来体现。在即将进行的后文详述中，我们会为不同的元素设置相应的分值（如下表所示，各元素后的数字即为其分值）。 另一方面，不同层次的管理者对相同元素的要求也有深浅的差别。 高层管理者100中层管理者100基层管理者100 领导力30 树立团队正气10传承企业使命5激发下属热情10修正下属言行5 领导力20 〖4〗树立团队正气8传承企业使命2激发下属热情6修正下属言行4 领导力10 树立团队正气4传承企业使命1激发下属热情3修正下属言行2 建设xìng10 上级关系2两端关系5横向关系3 建设xìng20 上级关系4两端关系10横向关系6 建设xìng30 上级关系6两端关系15横向关系9 远见30 专业知识5业务把控10前瞻眼光5客户诉求10 远见20 专业知识5业务把控8前瞻眼光2客户诉求5 远见10专业知识3业务把控4前瞻眼光1客户诉求2 理xìng20严谨xìng5计划xìng5集体智慧3决策能力7 理xìng30 严谨xìng10计划xìng10集体智慧5决策能力5 理xìng40 严谨xìng15计划xìng10集体智慧10决策能力5 担当10承担责任10担当10承担责任10担当10承担责任10 行者的罗盘(5) 通过上表所示的分值分布，不难看出能力素质模型中的各项要求与管理者所处层级的侧重关系如下： 1对“领导力”一项的侧重，与管理者所处的层级成正比。管理学的常识告诉我们，越是层级高的管理者越需要具备卓越的领导力。 2对“建设xìng”一项的侧重，则与管理者所处的层级成反比。因为“建设xìng”主要用于考量管理者处理上、下、横向关系的方式和能力，而层级越低的管理者的日常管理活动，对这种关系的依赖xìng越强。 3对“远见”一项的侧重与管理者所处的层级成正比。远见和高度决定团队乃至企业的前进方向，关乎其成败。层级越高的管理者越是需要具备足够的远见和高度。这一点并不难理解。 4对“理xìng”一项的侧重则又与管理者所处的层级成反比。这并不等于说对高层管理者来说“理xìng”就不重要，从对“理xìng”的分解元素中不难看出，它的基本内涵主要反映为对下属日常工作的指导。即便如此，该项的整体比重分值对高层管理者来说是较低的，“决策能力”这一元素的单项分值却是“理xìng”元素中最高的，其中包含的道理显而易见。 5“担当”是作为管理者最基本的品质。因此，对任何层级的管理者来说，它的侧重程度（分值）都应该是一样的。 如果要用这个模型来指导各级管理者的言行，并对其表现进行客观的评估，仅仅对各项要求（及其细分后的元素）进行内涵的诠释是远远不够的，必须把它们进一步分解成若干个更具体的选择题。 这些选择题的设计者必须对企业的现状拥有极其敏锐的洞察力；选择题的设计及选项都应当建立在企业各种现象的基础之上。 首先，把每个细分的元素分解为一个或几个选择题。在答案选项设计中，把企业主张的现象（言行或意识）设计为满分选项；把与企业在此方面的主张相悖的现象则设计为相应分值的负分选项。也就是说，此类现象的表现者不但得不了分，反而还要被扣分，以示惩戒；对于不违背企业主张而又达不到最高要求者，则给予60%~70%的及格分。 这样一来，就可以传递一个鲜明的信号：企业提倡什么和反对什么。 其次，选项的设计要照顾不同评价主体（上级、下级、横向）的不同视角所看到的现象之表现形式；其中，上级的评价选项应直接而充分地体现出细分元素的基本内涵。 最后，这种分解也是动态的。经过一段时间施行之后，相信许多负面的现象会有所收敛，或者转化为其他现象，但同样与企业的主张相悖。这时候，就要对负分的选项做相应的调整，最终使此类现象没有存在的空间。 下表所示为以某企业集团为原型设计的题库（表中括号内的阿拉伯数字即为分值）： 基本 要求细分 元素 不同考核主体的评价上级评价横向岗位评价（所有）下级评价 领 导 力 （30） 树立团队正气 （10）1对核心价值观的理解（2）： ●不正确（－2） ●片面（1） ●深刻（2） 2核心价值观的践行和传播（4）： ●对核心价值观不屑一顾/其行为经常有悖于公司制度/从不对下级进行核心价值观的宣传教育（－4） ●经常对下级进行核心价值观及公司制度的宣传教育（3） ●以身作则践行核心价值观及公司制度（4） 3对待下级或处理下级之间的分歧或矛盾（4）： ●“小团体利益至上”/以个人好恶（－4） ●基本无偏向（3） ●很公平/以事实为依据，以核心价值观为准绳（4）1核心价值观的分享（5）： ●常批评核心价值观/追求个人超越公司制度的特权（－5） ●从不批评核心价值观/遵守公司制度（3） 行者的罗盘(6) ●经常正面宣传核心价值观/个人行为足堪核心价值观之表率（5） 2处事是否公道（5）： ●在平级同事中“拉小团体”（－5） ●处事严谨公道（3） ●有大局观和责任感，处事不带个人偏见（5） 1核心价值观的践行和传播（5）： ●对核心价值观不屑一顾/其行为经常有悖于公司制度/从不对下级进行核心价值观的宣传教育（－5） ●经常对下级进行核心价值观及公司制度的宣传教育（3） ●以身作则践行核心价值观及公司制度（5） 2对待下级或处理下级之间的分歧或矛盾（5）： ●“小团体利益至上”/以个人好恶（－5） ●基本无偏向（3） ●很公平/以事实为依据，以核心价值观为准绳（5） 传承企业使命 （5）1对企业使命及远景的理解（2）： ●不正确（－2） ●片面（1） ●深刻（2） 2在实际工作中体现企业使命（3）： ●本人或所辖部门的行为有损于企业使命或远景的实现（－3） 1其言行影响我对企业使命或远景的理解（2）： ●其言行使我对企业使命或远景的理解更加混乱（－2） ●其言行对我理解企业使命或远景有一定的帮助（1） 1是否帮助我理解企业的使命和远景（5）： ●从未讲解企业使命和远景（－5） ●偶尔进行讲解（3） ●结合个人职业发展向我展示企业“蓝图”（5） 领导力（30） 传承企业使命 （5）●时常以企业使命或远景为参照自觉对本职或所辖部门的工作进行评估（2） ●把企业使命或远景转化为本部门的“次级使命”，或转化为下级的行为参照和个人目标（3)●其言行使我对企业使命或远景的理解更加深刻（2） 2其言行是否折shè企业的使命（3） ●有悖于企业使命或有损于企业形象（－3） ●基本能够折 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 21 章 shè企业使命，有助于企业远景的实现（2） ●其行为充分折shè出对企业使命的履行（3） 激发下属热情 （10） 1推动下属树立与企业共同成长的信念（3）： ●煽动或纵容下属与企业之间的“对抗xìngjiāo易”（与企业离心离德）（－3） ●从正面倡导下属与企业共同成长（2） ●通过行之有效的思想工作，使下属树立与企业共同成长的牢固信念（3） 2正确激励下属（5）： ●有意压制下属展露才华（－5） ●及时表达对下属正确工作态度或突出表现的欣赏（3） ●经常向本单位之外或隔级上级公开肯定下属的才华或突出表现（5） 3帮助下属的职业发展（2）： ●从不帮助下属的职业发展（－2） ●经常与个别下属探讨其职业发展规划（1） 1就我的观察，他在激发下属工作热情方面（10）： ●存在明显缺陷，常闻下属抱怨工作热情受到打击或漠视（－10） ●表现平常，对下属并无不公平言行（6） ●在激发下属工作热情方面表现突出，值得我学习借鉴（10） 1使我对企业前景及本人的前途（5）： ●感到忧虑（－5） ●有一定信心（3） ●充满信心（5） 2使我认识到本人的工作在团队整体绩效中的角色和作用（3）： ●看不到本人的工作对团队整体绩效的作用（－3） ●我的突出表现经常得到及时的肯定和鼓励（2） ●使我能清晰认识到本人的工作对于团队整体绩效的作用（3） 3帮助我认识自己（2）： 行者的罗盘(7) 领导力（30） 激发下属热情 （10）●结合下属的职业愿景、强弱项和潜质，提出职业发展的建议或意见，激发其事业心和进取心（2） ●从未帮助我进行自我认识，或对我的评价不能令我信服（－2） ●偶尔能就事论事地让我认识到自身的强弱项（1） ●让我看到自身的强弱项及对弱项的改进措施（2） 修正下属言行 （5）1对待下属的不当言行或倾向（5分）： ●无视或纵容下属的不当言行/把下属的不当言行当作对其实行控制的“把柄”（－5） ●及时制止下属的不当言行或倾向（3） ●以高超的技巧帮助下属不断修正其言行，并使之举一反三地进行自我反省（5）1接到我对其下属不当言行或倾向的反馈后（5）： ●推卸自己责任/趁机诋毁下属/不予理睬（－5） ●给予令人信服的解释或敦促其改正（3） ●举一反三，针对本单位的情况进行真诚改进（5）1如何对待我的缺点（5）： ●当作我的“把柄”（－5） ●及时制止，但方式欠妥（3） ●以得体的方法帮助我不断修正言行，并使我举一反三地进行自我反省（5） 建设xìng（10） 上级关系 （2）1在与上级的合作过程中（2）： ●故意以上级的弱项或不足之处作为自己的理由/消极对抗与上级的分歧（－2） ●正确理解上级的指令（1） ●积极、主动理解上级指令，并创造xìng地执行/建设xìng地规避和弥补上级弱项/与上级的分歧会积极沟通（2）1在我与上级的合作过程中（2）： ●使我对上级产生更多负面理解（－2） ●使我正确理解上级的决策（1） ●经常帮助我对上级的决策有更深刻的领悟（2）1在我与其他上级的合作过程中（2）： ●使我对上级产生更多负面理解（－2） ●使我正确理解上级的决策（1） ●经常帮助我对上级的决策有更深刻的领悟（2） 建设xìng（10） 两端关系（5）1上级决策与下级诉求发生偏差时（3）： ●利用这种偏差制造上级的负面形象，自己充当“仗义”角色（－3） ●劝说下级接受上级决策（2） ●努力使下级理解上级决策的合理xìng，并使之心悦诚服（3） 2鼓励下级与上级之间的坦诚沟通（2）： ●刻意阻止下级与上级之间的（隔级）沟通（－2） ●不反对下级与上级之间的沟通（1） ●鼓励下级与上级之间的沟通（2）1就我的了解，他在处理其上级和下级的关系时（5）： ●蓄意利用或制造两端分歧，从中充当“仗义”角色（－5） ●没有发现有损两端和谐的言行发生（3） ●努力推动两端关系向建设xìng方面发展（5）1在传达隔级上级的决策时（5）： ●使我认识到隔级上级决策过程中存在的不合理之处，但让我感觉到他的观点和立场是合情合理的（－5） ●并未使我加深对隔级上级决策不合理xìng的认识（3） ●总是努力让我理解隔级上级决策的合理xìng，并在多数情况下令我信服（5） 横向关系 (3)1在与横向的兄弟单位或岗位之间的合作过程中（3）： ●经常为兄弟单位设置障碍或陷阱，或者在合作过程中经常习惯xìng地推卸责任（－3） ●保持不卑不亢的合作态度（2） ●主动为兄弟单位或岗位排忧解难，努力分担兄弟单位的工作压力；或在与兄弟单位发生分歧时努力进行主动、坦诚和建设xìng的沟通（3）1在与我的合作过程中（3）： ●经常推卸责任，或者总是“巧妙”地把他的工作转移到我的身上（－3） 行者的罗盘(8) ●感觉与他的合作很平常，没有特别的满意或不满意之处（2） ●经常当面向我提供支持、批评或建议，经常就我们之间的分歧或不明之处进行主动沟通（3）1在和与上级领导平级的岗位或单位合作的过程中（3）： ●阻止或暗示我们不与对方进行建设xìng合作或沟通（－3） ●要求我们无条件支持对方的工作（2） ●经常要求我们从大局发出，协助兄弟单位或部门的工作；或经常把兄弟部门的缺点作为杜绝我们出现类似错误的教材（3） 远见（30） 专业知识 (5)1拥有的业务知识（3）： ●其知识结构显然不能满足岗位要求（－3） ●其知识结构基本满足岗位要求（2） ●其知识结构远远超出岗位要求（3） 2在其他部门或岗位提出专业（知识）援助时（2）： ●明显不能满足要求（－2） ●基本满足要求（1） ●让对方有超乎预期的收获（2）1在我向他提出专业（知识）援助时（5）： ●让我感觉到他的知识结构明显不足（－5） ●基本能够满足我的需要（3） ●经常以令人信服的专业知识为我提供参考或指导（5）1作为其下级，我感觉他的知识结构（5）： ●明显匮乏，还不如我（－5） ●比较全面（3） ●令我信服，足为我师（5） 业务把控 (10)1在审批流程中的表现（10）： ●他的环节形同虚设，经过他的审批之后，我对他负责的领域仍不放心（－10） ●能够在一定程度上“把关”（7） ●经常能够“打破砂锅问到底”地把问题弄清楚，并鲜明地发表自己的意见，经过他的审批之后，我比较放心（10）1他在审批流程中（10）： ●经常让我不得不“越俎代庖”地为他把关（－10） ●基本能够在他的专业领域内进行“把关”（7） ●从专业角度提供意见或建议，让人感觉他的环节必不可少（10）1在业务过程中（10）： ●基本不能为我提供令人信服的建议或意见，或者，提供的意见很不合理，我是迫于他的权力或面子才勉强接受（－10） ●经常能为我提供意见或建议，多数情况下令我信服（7） ●在绝大多数情况下均能提出高屋建瓴的意见或建议，令我大开眼界（10） 前瞻眼光 (5)1在与其岗位相关的专业领域内（5）： ●明显不能把握事物的规律，对事物的判断滞后于事物本身的发展,预见xìng极差（－5） 1向我提供的（与其岗位相关的）专业xìng建议（5）： ●经实践检验常是错误的（-5） 1向我提供的（与其岗位相关的）专业xìng建议（5）： ●经实践检验常常是错误的（-5） 远见（30） 前瞻眼光（5） ●基本能够把握事物发展的规律，在大多数情况下能够紧跟事物发展的脉搏（3） ●能够准确把握事物发展的规律，对事物发展的趋势较敏感，能够在端倪初现的征兆中捕捉事物发展的最新动向（5） ●虽无出彩之处，但常常比较到位（3） ●经常能有出人意料的判断被实践证明其拥有过人的前瞻xìng和预见xìng（5） ●虽无出彩之处，但常常比较到位（3） ●经常能有出人意料的判断被实践证明其拥有过人的前瞻xìng和预见xìng（5） 客户诉求 (10)1对内、外部客户诉求的理解（5）： ●经常南辕北辙（－5） ●基本到位（3） ●非常准确（5） 2对内、外部客户诉求的响应（5）： ●经常找各种理由拖延，或者未能按承诺及时提供成果（－5） 行者的罗盘(9) ●基本能够及时响应并按承诺提供成果，偶尔会滞后（3） ●总能做出积极而及时的响应，提供的成果经常超出预期（5）1在与我的合作过程中对我的诉求之理解（5）： ●经常南辕北辙　（－5） ●基本到位（3） ●非常准确（5） 2对我的诉求之响应（5）： ●经常找各种理由拖延，或者未能按承诺及时提供成果（－5） ●基本能够及时响应并按承诺提供成果，偶尔会滞后（3） ●总能做出积极而及时的响应，提供的成果经常超出预期（5）1他在组织我们向内、外部客户提供服务的过程中，感觉他对客户诉求的理解（5）： ●经常南辕北辙（－5） ●基本到位（3） ●非常准确（5） 2他在组织我们向内、外部客户提供服务的过程中（5）： ●工作安排或任务分解不合理，根本不能如期为客户提供成果（－5） ●工作安排或任务分解基本合理，能够为客户提供成果（3） ●经常通过全程的跟踪、支持或指导，使我们能够为客户提供令人满意的成果（5） 理xìng(20) 严谨xìng (5)1在写作文件或考虑问题时（5）： ●经常漏洞百出（－5） ●考虑问题基本周到，但不能算作是很严密（3） 1在写作文件或考虑问题时（5）： ●经常漏洞百出（－5）1在写作文件或考虑问题时（5）： ●经常漏洞百出（－5） 理xìng 严谨xìng （5）●非常严密，很少出现瑕疵或漏洞（5） ●考虑问题基本周到，但不能算作是很严密（3） ●非常严密，很少出现瑕疵或漏洞（5） ●考虑问题基本周到，但不能算作是很严密（3） ●非常严密，很少出现瑕疵或漏洞（5） 计划xìng (5)1计划的制定或分解（5）： ●谈不上计划xìng，其掌控的业务经常显得混乱或手忙脚乱；或者经分解的子任务并不能促成总任务的完成（－5） ●基本能够制定计划，但经常显得很草率，实施xìng差（3） ●习惯于未雨绸缪，计划制定严密，且cāo作xìng强（5）1在与我合作的过程中（5）： ●经常手忙脚乱，丢三落四（－5） ●基本上能够按部就班（3） ●计划周到，有条不紊，并能在过程中与我及时沟通（5）1我们的日常工作（5）： ●经常忙乱无头绪，像在救火（－5） ●计划内的任务基本能够按部就班，但临时任务经常与计划内任务相冲突（3） ●计划内的任务与临时任务相得益彰（5） 集体智慧 （3）1在日常工作中（3）： ●经常不能做到人尽其才，一方面团队能力不足，另一方面，不能发挥专业人才的强项；或者在主持的各类“诸葛会”中显得无所适从（－3） ●基本能够做到人尽其才，使团队内部各种人才各得其所（2） ●能够充分调动集体智慧以弥补自身不足；能够驾驭各类“研讨式”会议，达到会议目标（3）1在与我合作过程中（3）： ●对我的合理化建议置若罔闻，不解释，不沟通，一意孤行（－3） ●经常与我通过横向沟通进行合理决策，但不能同时综合多人意见，并促使决策更科学（2） ●能够在多方不同意见中，找出合理化措施（3）1在日常的工作中（3）： ●他对自己知识或经验不足之处，不懂装懂，刚愎自用，不爱听取下属的意见或建议（－3） ●他比较尊重在某方面有专长的同事的意见，遇到相关问题常与他们jiāo换意见（2） ●经常组织内部“诸葛会”，激发我们参与策划或决策；能够谦虚地向我请教或学习（3） 行者的罗盘(10) 理xìng（20） 决策能力 （7）1在需要做出决策时（7）： ●决策过程因缺公心而缺胆识，或者常因决策滞后而影响工作，或者决策结果常有悖于企业基本方针或理念，或者决策结果不严密（－7） ●努力决策，基本做到及时、准确和严密（5） ●能够在本单位职能（岗位职责）的范畴内，准确把握事物的规律，决策果断（7）1在与我合作过程中，在需要他做出决策时（7）： ●经常不合理，或不及时，或推诿（－7） ●基本能够满足我的协作要求（5） ●在与我合作过程中，决策果断准确，能给我形成有力支持（7）1我向他请示时（7）： ●经常因他的决策不及时或不清晰而耽误工作（－7） ●基本上能够获得及时准确的决策支持（5） ●能够获得清晰、及时的决策，并且经常让我参与决策过程（7） 担当(10) 承担责任(10) 1在日常工作，尤其是绩效考核中（10）： ●经过他审批过的文件或流程，如果出现问题，也由下属或其他人来承担；或者，在绩效考核的过程中，要等到他的上级给他评分后，才给下级评分，经常为了避免“分差”而无端扣减下属的绩效得分（－10） ●凡是经他确认过的成果或意见，均能勇于承担责任，从不向下属推脱（7） ●从不做“二传手”；常以得体的方式坦诚指出他人的缺点，不做和事佬（10）1在与我合作的过程中（10）： ●遇到他拿不定主意的问题，经常指使下属提出来，避免因被否定 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 22 章 而使自己“难堪”；一旦出现差错，总会习惯xìng地把责任向下属或兄弟部门推卸（－10） ●属自己职责范围内的事情，能够勇于担当，不向下属或兄弟部门推脱（7） ●不但勇于承担责任，还经常善意地向我本人提供建设xìng的意见或建议（10）1在日常工作，尤其是绩效考核中（10）： ●经过他审批过的文件或流程，如果出现问题，也由下属或其他人来承担；或者，在绩效考核的过程中，要等到他的上级给他评分后，才给下级评分，经常为了避免“分差”而无端扣减下属的绩效得分（－10） ●凡是经他确认过的成果或意见，均能勇于承担责任，从不向下属推脱（7） ●从不做“二传手”；常以得体的方式坦诚指出他人的缺点，不做和事佬（10） 这种对言行表现的评价，说到底都是“印象分”。为了避免单一主体的偏见或局限所致的不公正，需要综合多个评价主体的评价结果。如此，即使某一人或几人的偏见，也不至于使评价结果有失公正。 不公正的评价比没有评价还要糟糕。 基本的原则是所有与管理者有协作或隶属关系的员工都参与评价，因为是“印象分”，缺乏客观的硬xìng标准，故，各位同类型的评价主体（上级、下级、横向岗位）均以“简单平均分”的形式换算成此类主体的平均分。 但是，由于管理者在工作中面对的主要对象是他的上级和下级，因此，他们的评价应该占有绝对的分量，可以设置为各占40%的比重；而与他有横向协作关系（未必是平级）的管理者的评分，则占20%。 多主体评价如下图： 图4－3管理者的评价主体 专业类员工的能力素质模型 作为一名专业技术人员，企业价值实现的终极载体必须拥有如下五大方面的能力或素质，即基本素质、创新能力、学习能力、沟通能力和担当。因此，专业类员工的能力素质模型亦如下图： 图4－4专业类员工的能力素质结构 专业类员工首先应该具备足够的“基本素质”。 所谓“基本素质”，代表专业类员工的基本能力。作为业务的直接cāo作者，他必须首先具备与其岗位相关的基本的业务知识结构和技能水平，否则就不堪其任。 行者的罗盘(11) 一名优秀的专业类员工应该成为某个专业领域的专家，拥有广博的专业知识和通透的专业见解，并且通过持续的学习使这种知识和见解保持与时俱进的状态。他还应该对关联领域的业务具备基本的判断力。 除此之外，他还应该具备较强的“严谨xìng”。处理业务时缜密周全，不留纰漏，并且习惯于把控细节，不至于出现顾此失彼的情况。 专业类员工的基本素质还表现在“计划xìng”方面。优秀的员工都应具备极强的计划xìng，工作起来从容不迫，并且能够同时担当两项以上的任务。 专业类员工应该具备的第二项能力是“创新能力”。 一项成果能否称之为“创新”，要看它是否同时具备如下三个必要的前提特征： 1前所未有。如果他人曾经实现过这样的结果，那么，无论这个成果的获得是创造者的独创还是借鉴，都不应该称为“创新”。 2人为努力的结果。即便是前所未有的结果，如果不是人为努力所致，同样不能称之为“创新”。比如，某种动植物身上发生了前所未有的基因突变，如果这个变化不是人为努力（科研人员）而是非人力因素所致的结果，那么，它便不能称作是“创新”。 3具有正面价值。一项前所未有的成果，也系人为努力所致，但如果不能带来正面的价值，同样不能称之为“创新”。从组织行为的角度，如果这项成果不能给组织（企业）带来正面价值，也不能称作“创新”。把是否给企业带来正面价值作为衡量“创新”的必要条件具有非常重要的意义，因为它将引导员工的创新方向。 人的创新活动绝非天马行空的胡思乱想，创新能力的高低通常取决于两个方面： 一是人的分析能力。考察员工分析能力的强弱，从直观上讲，可以观察他在jiāo流时能否迅速抓住问题的关键或核心要点，并且能从他人的表达中获得丰富的启发或灵感，迅速形成新的观点或看法。如果不具备这种基本的分析能力，通常很难产生出令人信服的新思路或新创意。 二是人的思维特征。有的员工的思维模式封闭而僵化，并且习惯于“想当然”地对问题做出判断，不能在开放的心态下本着“实事求是”的精神去分析问题。这样的思维特征是不可能具备创新能力的。具备创新能力的人，其思维模式非但缜密而开放，更重要的是，他会习惯于在接触新问题时反观或反省自己的思维缺陷，并及时做出调整，使之更趋合理；或者经常总结出针对不同主题的有效思维模式。 专业类员工应该具备的第三项能力是“学习能力”。 人的“学习能力”之强弱，往往取决于他在如下三个方面的特质： 一是“自我超越”的意识。有的员工在自己的观点或做法受到来自他人的质疑时，会习惯xìng地自我辩护，对“自我证明”的yù望高于对真理本身的追求；在自己的眼界或能力面临挑战时，不去思考如何进行自我修正，而是竭力逃避或抗拒。相反，优秀的员工能够直面或承认自己的局限xìng，习惯于举一反三地进行自我反省，并能自觉以此为契机，努力进行自我调整。如果没有强烈的“自我超越”意识，不仅会使人的学习动机趋于消极，也会使学习的效果大打折扣。 二是学习的态度。有的员工在面对与岗位技能相关的新知时，学习态度消极，得过且过；相反，优秀的员工则具有明显的钻研精神和强烈的求知yù望，在新知学习过程中获得快乐。 三是学习的速度。优秀的员工对新知识的掌握速度往往会远远快于适应工作要求的知识更新速度。 专业类员工应该具备的第四项能力是“沟通能力”。 企业价值的实现应该是各种专业岗位或技能合成创造的结果，因此，在“分工”的原则之下，“沟通”应该无所不在。由于专业类员工不是管理者，理论上不存在下级，因此，他的沟通对象基本上以“上级岗位”和“横向岗位”为主。 行者的罗盘(12) 在今天，关于“沟通”的技巧甚至是理论已经逐渐发展成为一个专门的领域或学科。但从组织行为的角度来看，除单纯“技巧”层面因素外，对员工的工作沟通能力还应有如下方面的要求： 一是与上级岗位的工作沟通。一名优秀的员工应该积极、正面、建设xìng地理解上级的决策，同时努力推动上级做出正确的决策；对即使自己认为不正确的决策，也会在无条件的执行过程中，通过自身的努力，使其负面效应降到最低。 二是与横向岗位的工作沟通。有的员工经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做建设xìng的努力，听任其演化为工作中的负面事件。相反，一名优秀的员工不但能够巧妙地避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，而且会主动采取措施，促使对方有效改进。 和管理类员工一样，专业类员工同样需具备敢于“担当”的精神。 这种“担当”主要表现在如下两方面： 一是工作的主动xìng。有的员工总是持“多一事不如少一事”的心态，在挑战xìng的任务面前尽量躲避；相反，一名优秀的员工如果发现自己能够（比别人更）胜任的任务，就会主动请缨。 二是承担责任。每位员工都应该具备这样的基本素养，对自己提jiāo的工作成果无条件地承担责任。 与管理类员工的能力素质模型的设计原则一样，对专业类员工来说，不同层级的侧重也不同。这种侧重xìng同样需要通过分值的分配来体现。如下表： 高级专业员工100中级专业员工100初级专业员工100 基本素质 30 知识结构10严谨xìng15计划xìng5 基本素质 40知识结构15严谨xìng20计划xìng5 基本素质 50知识结构25严谨xìng20计划xìng5 创新能力 20分析能力15思维特征5创新能力 10分析能力8思维特征2创新能力 5分析能力4思维特征1 学习能力 20自我超越10学习态度5学习速度5学习 能力 30自我超越15学习态度10学习速度5学习 能力 30自我超越15学习态度5学习速度10 沟通 能力 20对上沟通10横向沟通10沟通 能力 10对上沟通5横向沟通5沟通 能力 10对上沟通5横向沟通5 担当 10工作主动xìng5承担责任5 担当 10工作主动xìng6承担责任4 担当 5工作主动xìng3承担责任2 通过上表不难看出： 1虽然“基本素质”在专业类员工的整体能力素质结构中始终占据着最重要的地位，但相对于不同层级的员工来说，侧重xìng还是有区别的。高级员工作为企业内的业务骨干，往往充当着“业务带头人”的角色，因此，他的工作状态不应该是“机械”地执行某种重复xìng的工作（这种工作状态则要求绝对的基本素质），而是更多技术含量的创造xìng工作；层级较低的员工则相反。当然，这并非意味着层级越高就越不需要基本素质，因为对初级员工的“基本素质”要求与高级员工显然不在一个水平线上。 2正是基于不同层级员工在工作状态上的差异，因此，对越高级的员工，越要求具备更强的“创新能力”。 3层级较低的员工往往处于职业生涯的起步阶段，经验或技能均有待进一步地提升，因此，他必须具备较强的学习能力。 4由于高级员工的工作状态不以简单重复的“机械”执行为主，更多的是与其他岗位的协调与jiāo流，因此，对他的“沟通能力”相对较侧重。 5由于初级员工受岗位重要xìng所限，他承担责任和独立负责工作的机会也相对较少，因此，在“担当”方面的侧重则相对较轻。 行者的罗盘(13) 专业类员工的能力素质模型的选择题及其答案选项的设计原理与管理类员工基本相近。 下表所示为以某企业集团为原型设计的题库（表中括号内的阿拉伯数字即为分值）： 基本要求元素分解 不同层级专业类员工评价分值高级专业员工中级专业员工初级专业员工 基本素质 知识结构知识结构（10）： ●存在严重缺陷或过失，不能满足岗位职责的要求（－10） ●基本能够满足岗位职责的要求（7） ●知识面广，远远超出岗位职责的要求（10）知识结构（15）： ●存在严重缺陷或过失，不能满足岗位职责的要求（－15） ●基本能够满足岗位职责的要求（10） ●知识面广，远远超出岗位职责的要求（15）知识结构（25）： ●存在严重缺陷或过失，不能满足岗位职责的要求（－25） ●基本能够满足岗位职责的要求（20） ●知识面广，远远超出岗位职责的要求（25） 严谨xìng在工作中的严谨程度（15）： ●经常漏洞百出，顾此失彼，考虑问题很不周全（－15） ●基本周全，但常有小漏洞（10） ●非常周到全面，常常高于期望（10）在工作中的严谨程度（20）： ●经常漏洞百出，顾此失彼，考虑问题很不周全（－20） ●基本周全，但常有小漏洞（15） 在工作中的严谨程度（20）： ●经常漏洞百出，顾此失彼，考虑问题很不周全（－20） ●基本周全，但常有小漏洞（15） 基本素质 ●非常周到全面，常常高于期望（20）●非常周到全面，常常高于期望（20） 计划xìng在完成一项任务的时候（5）： ●计划xìng很差，甚至缺乏计划意识，经常对正在做的或即将要做的工作缺乏合理的规划（－5） ●基本能够有一个总体的安排，工作计划也比较合理（3） ●有极强的计划xìng，工作起来从容不迫，能同时担当2项以上的任务（5）在完成一项任务的时候（5）： ●计划xìng很差，甚至缺乏计划意识，经常对正在做的或即将要做的工作缺乏合理的规划（－5） ●基本能够有一个总体的安排，工作计划也比较合理（3） ●有极强的计划xìng，工作起来从容不迫，能同时担当2项以上的任务（5）在完成一项任务的时候（5）： ●计划xìng很差，甚至缺乏计划意识，经常对正在做的或即将要做的工作缺乏合理的规划（－5） ●基本能够有一个总体的安排，工作计划也比较合理（3） ●有极强的计划xìng，工作起来从容不迫，能同时担当2项以上的任务（5） 创新能力分析能力在日常的工作中（15）： ●在与人jiāo流时经常抓不住对方表达的要点，在回答问题时经常答非所问；对问题的分析经常抓不住　要害，基本上没有新创意产生（－15） ●基本能够捕捉问题的要害，但对问题的分析缺乏深度，偶尔有令人信服的创意产生（10） ●能够迅速抓住问题的关键点，且能够从他人的表达中获得丰富的启发或灵感，迅速形成新的观点或看法，经常有令人信服的创意产生（15）在日常的工作中（8）： ●在与人jiāo流时经常抓不住对方表达的要点，在回答问题时经常答非所问；对问题的分析经常抓不住要害，基本上没有新创意产生（－8） ●基本能够捕捉问题的要害，但对问题的分析缺乏深度，偶尔有令人信服的创意产生（6） ●能够迅速抓住问题的关键点，且能够从他人的表达中获得丰富的启发或灵感，在日常的工作中（4）： ●在与人jiāo流时经常抓不住对方表达的要点，在回答问题时经常答非所问；对问题的分析经常抓不住要害，基本上没有新创意产生（－4） 行者的罗盘(14) ●基本能够捕捉问题的要害，但对问题的分析缺乏深度，偶尔有令人信服的创意产生（3 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 23 章 ） ●能够迅速抓住问题的关键点，且能够从他人的表达中获得丰富的启发或灵感， 创新能力 迅速形成新的观点或看法，经常有令人信服的创意产生（8）迅速形成新的观点或看法，经常有令人信服的创意产生（4） 思维特征思维方式基本呈如下特征（5）： ●总是一种固定而僵化的模式，习惯于“想当然”地对问题做出判断，即便被多次验证其思维模式存在重大缺陷，也不会有所改变（－5） ●思维方式相对开放，具备“实事求是”地分析问题的能力，不僵化，不顽固（4） ●在接触新问题时常常能够反观或反省自己的思维缺陷，并及时做出调整，思维方式显著趋向于合理，或者经常总结出针对不同场合或问题的有效思维模式（5）思维方式基本呈如下特征（2）： ●总是一种固定而僵化的模式，习惯于“想当然”地对问题做出判断，即便被多次验证其思维模式存在重大缺陷，也不会有所改变（－2） ●思维方式相对开放，具备“实事求是”地分析问题的能力，不僵化，不顽固（1） ●在接触新问题时常常能够反观或反省自己的思维缺陷，并及时做出调整，思维方式显著趋向于合理，或者经常总结出针对不同场合或问题的有效思维模式（2）思维方式基本呈如下特征（1）： ●总是一种固定而僵化的模式，习惯于“想当然”地对问题做出判断，即便被多次验证其思维模式存在重大缺陷，也不会有所改变（－1） ●思维方式相对开放，具备“实事求是”地分析问题的能力，不僵化，不顽固（1） 学习能力 自我超越在日常的工作中（10）： ●在自己的观点或做法受到来自他人的质疑时，习惯xìng地自我辩护，对“自我证明”的yù望高于对真理本身的追求；在自己的眼界或能力面临挑战时，不去思考如何进行自我修正，而是竭力逃避或抗拒（－10）在日常的工作中（15）： ●在自己的观点或做法受到来自他人的质疑时，习惯xìng地自我辩护，对“自我证明”的yù望高于对真理本身的追求；在自己的眼在日常的工作中（15）： ●在自己的观点或做法受到来自他人的质疑时，习惯xìng地自我辩护，对“自我证明”的yù望高于对真理本身的追求；在自己的眼 学习能力 自我超越●能够直面或承认自己的局限xìng，不做明显无理的辩解，但也不去积极地进行更深刻的反省和自我改变（6） ●在意识到自己的局限xìng后，会举一反三地进行自我反省，并能自觉以此为契机，进行自我调整（10）界或能力面临挑战时，不去思考如何进行自我修正，而是竭力逃避或抗拒变革的压力（－15） ●能够直面或承认自己的局限xìng，不做辩解，但也不去积极地进行更深刻的反省和自我改变（10） ●在意识到自己的局限xìng后，会举一反三地进行自我反省，并能自觉以此为契机，进行自我调整（15）界或能力面临挑战时，不去思考如何进行自我修正，而是竭力逃避或抗拒变革的压力（－15） ●能够直面或承认自己的局限xìng，不做辩解，但也不去积极地进行更深刻的反省和自我改变（10） ●在意识到自己的局限xìng后，会举一反三地进行自我反省，并能自觉以此为契机，进行自我调整（15） 学习态度在面临与岗位技能相关的新知时（5）： ●学习态度消极，得过且过（－5） ●学习态度一般，能够自发进行被动的学习（3） ●具有明显的钻研精神和强烈的求知yù望，在新知学习过程中获得快乐或兴趣（5）在面临与岗位技能相关的新知时（10）： ●学习态度消极，得过且过（－10） 行者的罗盘(15) ●学习态度一般，能够自发进行被动的学习（7） ●具有明显的钻研精神和强烈的求知yù望，在新知学习过程中获得快乐或兴趣（10）在面临与岗位技能相关的新知时（5）： ●学习态度消极，得过且过（－5） ●学习态度一般，能够自发进行被动的学习（3） ●具有明显的钻研精神和强烈的求知yù望，在新知学习过程中获得快乐或兴趣（5） 学习速度学习新知的速度（5）： ●很慢，或几乎学不进新东西，甚至会因此影响工作开展（－5） ●学习速度一般，但基本能够满足工作需要（3） 学习新知的速度（5）： ●很慢，或几乎学不进新东西，甚至会因此影响工作开展（－5） 学习新知的速度（10）： ●很慢，或几乎学不进新东西，甚至会因此影响工作开展（－10） 学习能力 学习速度●学习速度很快，对新知识的掌握速度远远高于工作本身的要求（5） ●学习速度一般，但基本能够满足工作需要（3） ●学习速度很快，对新知识的掌握速度远远高于工作本身的要求（5） ●学习速度一般，但基本能够满足工作需要（7） ●学习速度很快，对新知识的掌握速度远远高于工作本身的要求（10） 沟通能力 对上沟通在与上级的工作沟通中（10）： ●经常把上级的缺点或自己不理解的决策当作自己不完成任务的理由，或者消极抵制上级指令（－10） ●能够“机械”执行上级决策，从无抵制行为（7） ●积极、正面、建设xìng地理解上级的决策；推动上级及时做出正确决策；对即使自己认为不正确的决策，也会努力使其负面效应降到最低（10）在与上级的工作沟通中（5）： ●经常把上级的缺点或自己不理解的决策当作自己不完成任务的理由，或者消极抵制上级指令（－5） ●能够“机械”执行上级决策，从无抵制行为（3） ●积极、正面、建设xìng地理解上级的决策；推动上级及时做出正确决策；对即使自己认为不正确的决策，也会努力使其负面效应降到最低（5）在与上级的工作沟通中（5）： ●经常把上级的缺点或自己不理解的决策当作自己不完成任务的理由，或者消极抵制上级指令（－5） ●能够“机械”执行上级决策，从无抵制行为（3） ●积极、正面、建设xìng地理解上级的决策；推动上级及时做出正确决策；对即使自己认为不正确的决策，也会努力使其负面效应降到最低（5） 横向沟通在与横向岗位的工作沟通过程中（10）： ●经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做建设xìng的努力，听任其演化为工作中的负面事件（－10） 在与横向岗位的工作沟通过程中（5）： ●经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做 在与横向岗位的工作沟通过程中（5）： ●经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做建设 沟通能力 横向沟通●能够有效避免兄弟岗位中的缺陷或弱项进一步演化为工作中的负面事件，确保工作质量不受影响（7） ●不但能够巧妙避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，还会采取措施，促使对方有效改进（10） 建设xìng的努力，听任其演化为工作中的负面事件（－5） ●能够有效避免兄弟岗位中的缺陷或弱项进一步演化为工作中的负面事件，确保工作质量不受影响（3） ●不但能够巧妙避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，还会采取措施，促使对方有效改进（5） 行者的罗盘(16) xìng的努力，听任其演化为工作中的负面事件（－5） ●能够有效避免兄弟岗位中的缺陷或弱项进一步演化为工作中的负面事件，确保工作质量不受影响（3） ●不但能够巧妙避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，还会采取措施，促使对方有效改进（5） 担当 工作主动xìng在面临新任务时（5）： ●躲避任务，尽量少揽事（－5） ●能够欣然接受领导安排的任务（3） ●对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（5）在面临新任务时（6）： ●躲避任务，尽量少揽事（－6） ●能够欣然接受领导安排的任务（4） ●对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（6）在面临新任务时（3）： ●躲避任务，尽量少揽事（－3） ●能够欣然接受领导安排的任务（2） ●对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（3） 承担责任在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（5）： ●习惯于推卸责任或邀揽功绩（－5） ●客观评估自己和他人的责任或功绩（4） ●遇到责任主动承担，真诚反省；遇到成绩主动让出（5）在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（4）： ●习惯于推卸责任或邀揽功绩（－4） ●客观评估自己和他人的责任或功绩（3） ●遇到责任主动承担，真诚反省；遇到成绩主动让出（4）在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（2）： ●习惯于推卸责任或邀揽功绩（－2） ●客观评估自己和他人的责任或功绩（1） ●遇到责任主动承担，真诚反省；遇到成绩主动让出（2） 除如下两个差别外，对专业类员工的能力素质模型的评价方式也与管理类员工基本相同： 1专业类员工没有下级，因此，在评价主体中没有这一类，而只有上级和横向两类。 2在评价主体的评分比重中，直接和间接上级的简单平均分占60%的权重；横向的简单平均分则占40%。 如下图： 图4－5专业类员工的评价主体 能力素质模型的作用或意义 细心的读者会注意到，分别针对管理类和专业类员工的两个能力素质模型存在着明显的不同，比如，在管理类员工的模型中没有强调“创新能力”、“学习能力”和“沟通能力”等三方面的内容。 是不是意味着这三种能力对管理者来说就不重要呢？当然不是。 如此设计主要是基于如下理念： 1从本质上讲，在创造力和判断力两种能力倾向方面，管理者应该更倾向于判断力，因为管理者的基本职责是“管人”为主，“管事”为辅。专业类员工则相反。 2“沟通”是作为管理类员工的基本工作方式，已经把对这种能力的要求融入到诸如“领导力”、“建设xìng”、“理xìng”等方面了，故不再单独列示。 3团队管理与单纯的业务cāo作对人的特质有不同的要求，我们不能片面地把管理者理解为专业类员工的“升级版”。业务做得好，并不等于就一定能把管理做好。 能力素质模型的意义在于如下四大方面： 一、确保评价的客观xìng和公正xìng 对员工的评价应该是综合的和全面的，虽然并不是所有的评价都需要和报酬直接挂钩。无论公正与否、正确与否、客观与否，综合的评价往往都会决定被评价者在企业内的发展，甚至是去或留，因此，仅仅有工作成果的绩效考核（也是一种重要的评价）是远远不够的。 需要再次强调的是，不客观和不公正的评价比没有评价更糟糕。 基于能力素质模型的评价可以最大限度地实现这种评价的客观xìng和公正xìng。首先，对相同类别的不同个体来说，评价的标准都是一样的，并不存在因人而异的标准。其次，评价由多个评价主体共同做出，以“简单平均分”的方式统计量化的评价结果，即使个别人心存偏见，也难以对评价结果产生根本的影响。 行者的罗盘(17) 如果不采用这种形式，那么就会使对员工的评价沦为某些别有用心者的“专利”，从而滋生企业的内耗。传统的评价方式管理者通过他人的“进言”对第三人进行评价是极其不公正的。这种不公正可以归为四种“失衡”的结果： 一是“动机失衡”。在现实中，人们在向上级传递表达对某人的评价时，传递负面信息的动机往往要远远高于传递正面信息的动机。我们可以想象这样一种情境的普遍xìng：某人挖空心思寻找机会恶意中伤或诋毁另一人；但却很难想象某人如此殚思竭虑地去肯定或赞扬另一人。 二是“正负失衡”。在“动机失衡”的结果之下，那些实权在握的管理者平时接受到的更多的是别人对他人的“负评价”，而正面的评价却要少得多，因此会产生正负评价的失衡。在这种情况下，领导是很难明辨是非的。这就是为什么历代的皇帝，哪怕是天xìng正直的皇帝（如果没有过人的判断力的话），总是被jiān臣所利用，而在外拼杀的忠臣良将也常常因此受到迫害。 三是“影响失衡”。任何一位心智正常的领导，在听到他人对某人的评价时，都会结合自己的经验进行一翻分析和判断。但这种分析和判断的过程往往是模糊和感xìng的，至少是不全面的，而影响其判断结果的往往是潜意识里的审美取向（如本书第二章所述）。更重要的是，在这种心理之下，他首先要受不同进言者的可信度的影响。如果是“心腹”级的进言者，则可信度会更高，影响力会更大；而那些他原本就不信任的进言者，可能只会适得其反。因此，不同的评价主体做出的评价具有不同的影响力。 四是“机会失衡”。并不是每位员工都有机会向上级发表意见，尤其是涉及对他人的评价，则进言的机会则少之又少。于是，这种进言的“权利”往往被某些人所垄断，比如上级的助理或私jiāo甚好的同事。 如果基于精神穹宇的能力素质模型的综合评价，并且是由多个主体做出的评价，就可以全面规避上述四种“失衡”情形的发生，还可以有效避免别有用心者以“民意”的名义对他人进行迫害，因为多主体的评价方式所显示的结果就是最准确的“民意”。 二、修正不恰当的组织行为，全员参与“企业文化”建设 在能力 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 24 章 质模型的各个元素之下的各个评价题的答案选项（负分选项），都是针对企业当前存在的不良现象进行设计的，满分选项则反映了企业的主张。因此，每位员工的组织行为，无论是正面的还是负面的，都被置于“众目睽睽”之下，没有可以隐藏的空间。当不恰当的组织行为发生时，就会被人们“对号入座”。“群众的眼睛是雪亮的”，一旦自己的不当言行被纳入公众的评价范围，任何人都不得不有所收敛或调整。 根据我在《党史商鉴》中提出的概念，所谓企业的“文化”，仅指“民间”客观存在（而非企业官方主导）的感xìng氛围，即员工实际奉行的审美取向和是非标准。这种感xìng氛围往往以某种具体的言行来承载，因此难于把控和主导。这已经成为企业文化建设的一个全球xìng难题。 通过能力素质模型，能够把对这些行为纳入量化的评价体系，通过扼制不恰当言行和倡导正确言行来“净化”企业的文化。 三、指导员工的发展 通过能力素质模型清晰地告诉员工：企业主张什么和反对什么？如果员工有企业发展的诉求，则可以以能力素质模型的各个元素为参照，结合自己的实际情况，分析自己已经具备什么？还需要加强或充实哪些方面的能力或素养？ 第五章精良装备 精良装备 刘先生是一家大型房地产企业集团的总经济师，主管全集团的大宗物料采购和工程委托。每年都会通过招标、议标等方式对外签订数十份大型经济合同；同时，在合同执行过程中，他必须对每项合同付款进行复核。 众所周知，每一个房地产项目的建设，都是基于合同关系的多家企业合作的结果。可以这么说，房地产企业的基本业态特征是各种合同关系的组合。 每复核一笔合同付款的时候，他都必须仔细校对相应的合同条款；更令他烦恼的是，他还必须与合同执行部门进行沟通，了解合同的执行情况。和其他房地产公司一样，刘先生所在的集团总部与项目公司的有关部门（合同执行者）并不在同一座城市；这些部门经常外出公干或在工地现场，使他们之间的沟通非常困难。通常只能是先通过电话来复核，然后，定期通过邮递或其他方式传递相关签字表单来补办签字确认手续。 更严重的是，由于工作的需要，刘先生自己也经常去外地出差；每次出差回来都会在他的办公桌上发现成堆的待批文件和电话留言。项目公司也常常抱怨因刘先生出差而影响合同付款，从而影响与供应商之间的合作关系。 “80%以上的时间和精力都消耗在这种毫无意义的简单劳动中了。”刘先生无可奈何地抱怨道，他甚至把这种工作状态归结为自己的“职业属xìng”。 但现实并没有刘先生想象的那么悲观。 王先生是一家规模大得多的房地产企业集团的成本总监，工作职责与刘先生非常相近，但工作量却要大得多。 王先生服务的企业全面采用了基于协同OA平台的管理信息系统。刘先生面临的上述全部困惑在王先生身上dàng然无存。 这就是装备的力量。 管理的悖论(1) 我曾经在《党史商鉴》中提出这样的命题：企业的基本生存状态在于应对来自外部的挑战。这种挑战既有对客户价值的实现，也有对竞争地位的谋取或巩固，甚至还有来自政府和社会公众的认知与认同。从本质上讲，企业的生存或发展状况取决于它对这种挑战的应对能力。 通俗地讲，这就要求企业必须以正确的方式做正确的事情。为此，首先要求企业能够成为一个健康、高效和有机的整体，而不是人与资源的简单总和。 这正是企业管理所面临的永恒主题。 但是，在这样的主题之下，企业才会普遍地面临如下三大管理悖论： 悖论之一，关于效率。 效率意义对任何企业来说都是第一位的。因为效率意味着效益，也就是资源价值的最大化发挥。这些资源不仅包括企业投入的各种要素，比如资金、人力、场所、设备等等，换言之，则是企业的成本；还有一种特殊的资源是企业面临的市场机会，虽然这种机会不是企业的成本，但却是企业生长的土壤。如果不能有效把握就会失之jiāo臂，就像庄稼人错过耕种或收获的季节一样。 如果在1980年没有能够抓住与IBM的合作机会，或许我们今天就不会知道世界上曾经有一个微软公司。正是在这次合作中，盖茨与IBM公司签订协议，为IBM公司新生产的个人电脑编写cāo作系统软件，即后来举世闻名的MS-DOS。当时的IBM拥有全球PC市场80%以上的份额。 效率还意味着速度。在这个日新月异的时代，虽然不能说“快鱼”一定能够把“慢鱼”吃掉，但灭亡却一定会是后者必然的命运或者被吃掉，或者被淘汰。无论在一个新兴的市场或新兴的产业，无论在“蓝海”阶段多么悠悠自在，竞争都是必然的，而竞争的结果则必然形成这样的格局：产业集中度越来越高，极少数领先的企业会占有75%以上的产业资源，甚至更高；而数不清的弱势企业则只能可怜地争抢前者留下的残汤剩羹。 效率虽然如此重要，但并不意味着它是企业成功的唯一条件。实际上，没有质量的效率如同驾驶一辆胡乱组装的汽车在高速公路上狂奔，奔驰的速度与灭亡的时间必然成反比。 只有基于“健康”的“效率”，也就是万科所说的“有质量的增长”才是有意义的。 但是，二者在许多情况下是相互矛盾或冲突的。 首先，健康的企业必然要求不同岗位之间的权力制约。 特别需要强调的是，这种需要相互制约的“权力”是指法定的权力，而不是非法定的影响力（二者的区别详见《党史商鉴》第14章）。但在现实中，许多企业往往习惯于采取某种“分而治之”的驭下之术，通过制造下属之间的矛盾来实现相互之间的监视；或者有意识地“化解”某位管理者在其下属心中的形象，使他不具备足够的号召力，从而满足上级管理者的某种“安全感”。相反，对不同管理者的法定权力（授权），却表现出很高的弹xìng。经常出现这样的现象：一位受上级信任的管理者拥有比自己的岗位职责大得多的权力，而那些不被信任的人，却形同虚设，处处受到掣肘。 回到“权力制约”的问题上来。我们知道，在通常的情况下，没有制约的（法定）权力必然会产生出种种灾难xìng的后果，比如职务腐败、随意决策等等。且不说企业，仅仅对我们的国度和社会来说，这方面的教训也是俯拾皆是的。因此不必多言。 问题在于，在传统的管理形态下，即便是正常的权力制约方式（不是权谋式的“驭下之术”），也必然要以牺牲效率为代价。比如在企业经营过程中，一项重要的费用支出，往往会需要成本、财务、业务等各个方面的审批，在审批环节中遗漏任何一个专业岗位都意味着缺乏必要的专业把控，从而有可能给企业带来难以预料的风险或隐患。但另一方面，这种审批过程本身就必然使此项业务的cāo作时限被拉长，更严重的是，如果某一个或几个环节的当事人不在企业（出差或外出），那么就会使这项支出不能及时办理。其实这种情形在企业内是经常出现的。大概每位从业者都有过这样的经历：自己的上级出差几天回来后，大家都在排队等待他签字审批某项文件或报销某项费用。正因为如此，许多管理者都希望自己的上级授予自己更多的“专断权”，理由便是效率！ 管理的悖论(2) 但是，如果企图通过片面地弱化权力制约来确保效率的话，后果必将如前所述，可能会更加得不偿失。 企业的效率需要保证，但横向的权力制约同样需要保证。二者之间的矛盾如何解决？ 其次，健康的企业必然要求通过“程序化”来确保责任到位。 企业的层级通常与规模成正比。关于层级乃至组织结构设计方面的话题并非本章探讨的主题。层级的存在意味着责任的分解。在自上而下的“越位”之表象下，往往是被超越环节的责任免除。 企业在某种意义上可以说是不同责任主体之间的有机组合。因此，一个企业的现行层级无论是否合理（如果不合理的话，就改变层级本身），它都必须被尊重。对程序的尊重在本质上便是对责任的尊重。 比如一项重要方案的形成，往往是基层环节对方案的严谨xìng和相关数据的真实xìng负责；而最终决策人则对这个方案是否付诸实施负责。最终决策人的决策必须建立在这样的假设基础上：这个方案本身是严谨的，并且支撑其结论的论据（数据或资料）是真实的。如果没有这个假设基础，最终决策人要么无法做出决策，要么必须自己动手把它重新做一遍。且不说他是否具备制定这个方案所必需的专业能力、足够的时间和精力，单从资源的利用上，就是非常不明智的。唯一的办法是通过严格的程序化来使各个层级的责任落实到位。每个角色都必须对自己的行为责任，这是衡量一个企业健康与否的基本要件。 企业的基本组织原则是“分工”，而分工的本质是责任的分解。如果不能确保组织的程序化，也就无从保证“分工”的价值得以实现。 问题在于，和权力的横向制约一样，严格的程序化同样会派生出对效率的负面影响。 最后，健康的企业必然要求各项业务cāo作均应遵循企业既定的规范。 结果是由过程产生的。本书主张的“成果导向原则”绝非意味着对过程的放任自流，实际上，企图片面地强调结果而不问过程的做法只会导致结果本身的失控。在企业管理的实践中，对过程的控制往往通过严格贯彻各种cāo作规范来实现。 但问题是，在规范化运行过程中，如何避免员工被成山成海的文件淹没？ 悖论之二，关于协同。 各个岗位或部门之间的协作力的强弱，直接决定企业价值创造能力之大小。影响这种内部协同的因素是多方面的，比如职能分工（尤其是上下游关联岗位或部门之间工作界面的划分）、企业的文化、员工素质、领导力、相互之间的响应速度、信息的内部传递等等。 本章需要讨论的是“岗位或部门之间的响应”和“信息的内部传递”这两个因素对协作力的影响，并且假定除此之外的其他因素中并不存在阻碍协作力的成分。 但是，在现实中，我们会发现存在这样的问题：各个部门或岗位往往都会有它们自身的任务安排，对其他部门或岗位的配合不可能占据全部的职能。也就是说，存在这样一种常见却又微妙的落差：某个岗位向另一个岗位发出协作需求时，如果对方正巧外出或出差（这种情况是非常普遍的），那么，这种需求就会落空（因为人不在）。虽然可以通过电话知会，但如果对方因为繁忙而遗忘了呢？ 传统的做法是需要等他们返回工作岗位后才能把协作的要求重新提上议事日程，但工作时限每天只有8小时，许多必须当天处理的事务会因此被耽误下去。 换言之，如何能够做到，在内部响应需求发出的时候，即使对方不在岗位上，也不影响需求的发出，并确保对方在第一时间内做出处理？这是一个挑战。 此外，信息的准确传递也是影响协作力的另一个重要因素。在现实中，常常会发生信息被模糊、被扭曲和被截流的现象，在官僚作风盛行的企业，许多人会通过把控信息来巩固自己的权力。 那么，能否让信息的传递过程成功穿越官僚体系中的层层关隘将直接影响企业的内部协作力。这又是一个挑战。 管理的悖论(3) 在上述两个挑战的背后，是管理的悖论。因为管理是通过人来实现的，但人却成为了管理的障碍。 悖论之三，关于组织行为。 通常来说，企业对员工的期望，大致可以归为如下三大方面： 一是拥有良好的专业素养，比如足够的专业技能或者表现为强大的学习能力和适应能力的可塑xìng，也就是通常所说的“潜质”。 二是具备高度的责任感，勤奋工作。 三是认同企业倡导的精神穹宇。 不妨以这三方面的期望为大致的标准，把员工分为三种： 第一种员工同时满足上述三方面的期待，是当之无愧的“人才”，也是企业的中流砥柱，是任何企业都会重点关注和鼓励的对象。 第二种员工缺乏足够的专业素养，但能够满足企业第二和第三方面的期望。不妨称之为“庸才”，是企业帮助的对象。 第三种员工是三个期待同时不能满足，或者是有足够的专业素养但却不把他们的才能发挥在价值创造上，醉心于通过某种技巧来保全自己的地位或利益。这种员工不但不能给企业创造正面的价值，反而会带来显xìng或隐xìng的负面影响。不妨称之为“混才”。 在企业管理的过程中，“混才”往往是最难以识别的，因为他们有高超的“政治技巧”，能够通过种种手段蒙蔽上级的视听和判断；更严重的是，他们往往身居关键职位，本身就有权对他人做出评价。 如何识别“混才”并清除其生存的空间，是企业面临的一个重要挑战。 在现实中遭遇的管理悖论远不止上述三种。但归根结底都是官僚主义的必然现象，也可以说是专业分工体制下的必然产物。 在现代组织中，分工是必然的。我们不能因为它派生出种种负面的产物就否定分工本身的科学xìng。 如何在强化分工的前提下克服这些管理的悖论，已经成为企业界普遍焦虑的一个课题。于是，越来越多的企业采取了“扁平化管理”的体制。但是，扁平化管理并不是万能的，因为它会对管理者提出更高的要求，对企业来说，这些要求往往又非常不现实。 我 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 25 章 们常常会见到这样的现象：某个企业虽然因为实施扁平化管理体制克服了诸多官僚主义的问题，但却有如下两大新问题出现： 第一个问题是管理者的精力和能力均不能适应扁平化管理体制的要求，他们常常会显得力不从心。 第二个问题是扁平化管理体制下，管理者的权力高度集中，使纵向的权力制约（上下级之间）被弱化，从而派生出更多的问题，比如职务腐败。 我无意于否定扁平化管理体制的优势，只是意在提醒一点：无论多层级管理还是扁平化管理，都是基于传统的管理工具或平台之上的一种选择而已。 如今，越来越多的企业开始把管理和业务cāo作建立在信息系统和互联网技术的平台之上。这不仅仅是一种锦上添花的新工具，它将彻底改变企业运行的基本形态，并对企业管理产生革命xìng的影响。在这种新平台的作用下，企业一方面可以克服官僚主义的诸多毛病，另一方面更会使扁平化管理体制的价值得到更大程度的发挥。更重要的是，完全有可能在二者之间找到一个合理的平衡，既不走极端的科层路线，也不片面地把扁平化管理体制幻想成唯一的良方。 从另一个角度来讲，基于信息系统的全新管理形态，会把企业的各个单元或元素联结为一个有机的整体，使企业的能力不再是个体能力的简单叠加，而是产生前所未有的协同效应，使组织的能力远远高于个体能力之和。 工具的力量(1) 如今，管理信息化已经不再是新鲜的概念，市场上关于各个行业和各类企业的管理信息系统已经琳琅满目。 管理信息化可能不会为企业带来什么特别的竞争优势，但是，没有信息化的企业肯定会造成竞争的劣势。这已经成为企业界普遍的共识。 提及管理的信息化，并非意味着每家企业都需要植入像沃尔玛一样庞大的数字神经系统。不同业态和不同规模的企业对管理信息化的需求固然不尽相同，但就普适xìng的层面来说，有一类系统却是通用的。它便是最近几年兴起的协同办公系统，它有一个更简洁的名字，叫协同OA。 OA的出现已经有20多年的历史，它的英文全称翻译过来是“办公自动化”的意思。但近几年兴起的“协同”概念，使企业内部各个岗位之间，甚至是企业与外部战略合作企业之间均能实现高度敏捷的协同效应，从而把传统的OA推向一个全新的境界。 传统的OA起源于政府的“无纸化自动办公”理念，基本上实现了公文流转、电子档案管理、人事信息、日程安排、通知公告等等必要的功能。但是，企业，尤其是大型企业的现实是业务流程复杂；业务之间关联与jiāo叉频繁；海量信息呈线xìng增长；共同思想的共享和积累迫在眉睫；岗位、部门、企业之间的沟通和协作越来越紧密，传统OA理念在覆盖xìng、协同xìng和灵活xìng方面均已远远不能适应企业发展的要求。各个相互独立的信息或模块之间呈现出公认的“信息孤岛”、“应用孤岛”和“资源孤岛”三大难题。 协同OA理念及其技术的出现，彻底解决了上述三大难题，从而为企业建立起真正意义上的数字化神经系统。 协同OA成功地在企业各种模块或单元之间建立起基于逻辑关联的通道，使企业可以更准确、全面地了解各种信息，为决策提供更加科学的依据，同时也便于对人、财、物、信息和知识等方面的资源进行集中管理和优化组合。 协同OA能够成功地在单点对多点、多点对多点、不同部门甚至不同企业之间就某项特殊主题，通过知识文档、主题讨论区、网上会议、即时沟通、任务分配、流程审批等等方式进行协作；并将协作的过程和结果长久保存下来，以便事后查阅。 更重要的是，协同OA能够以强大的可定制xìng和可扩展xìng，满足不同企业的个xìng化需求，比如不同发展阶段对组织结构、人员结构、业务流程等方面的需求，从而为企业创造一个个xìng化、开放和灵活的办公环境。 总而言之，协同OA超越了传统OA静态、孤立、浅层次的办公自动化理念，以“资源整合”为目标，以“协同”为手段，将触角延伸到企业管理和运营的各个环节中，实现集中、灵活和高效的管理，从而有利于提升企业的整体价值创造能力和资源（尤其是人力资源）的利用效率。 协同OA是具备广泛普适xìng的企业信息化管理的经典模式。在这种管理模式下，企业内各个岗位的工作都集中到协同OA的平台上来进行。因此，登陆这个办公平台是员工开始每天工作的第一个动作。 从管理实践的角度，可以把协同OA的优势归结为三句话：使人解放、使组织透明、使空间无界。 使人解放 在企业的各个构成要素中，人无疑是最关键的资源。一切价值的创造都需要通过人来实现。且不说人的技能，仅说人的时间和精力都是有限的。如何使人有限的时间和精力发挥出更大的价值，始终是企业管理中必须面对的一个主题。 但是，在传统的管理形态下，人有多少时间和精力是用在价值创造上呢？或者说，什么样的时间和精力分配，才能最有利于价值的创造？ 我曾经听过这样的说法：“中国企业中大多数岗位的员工，包含管理者在内，有70%的时间或精力分配在对30%的业务处理的辅助xìng事务处理上。”这个说法被我当年所领导的“本土企业观察研究小组”的观察结果（2000~2005年）所证实。对这70%的时间或精力的进一步观察发现，其中的绝大部分内容都是一些几乎没有任何“技术含量”的工作，比如在批准对外支付一笔款项时，用于在大量的纸面文件中查阅相关资料。本章开篇所说的刘先生的状态，就是这种现象的一个经典缩影。 工具的力量(2) 这就给我们带来一个思考：如何把员工从这种纯粹的“简单劳动”中解放出来，使之更专注于更能发挥人力资源价值的更核心的环节？ 以协同OA为例，这种革命xìng的管理工具至少可以从如下四个方面实现对人的解放： 第一方面，通过资料集成来使员工轻松实现必备信息的轻松查阅。 在员工的日常工作中，有许多资料都需要进行及时的查阅或引用，比如企业的规章制度、相关事项的审批结果及各位审批人的意见、相关领导的指示、内部报表或统计数据等等。不要小看这项功能，如果没有信息化平台，每一次查阅都会消耗当事人大量的时间和精力。 协同OA基本的模块构架如下图所示： 图5－1协同OA首页界面图 由图5－1可见，在A区内，大量的公共信息被及时发布并引起员工的关注。比如颁布企业内部制度、报道企业最新动态等等。新制度在公示的同时便归入B区“公共信息”模块，历史上颁布的所有制度均可以在这个模块中查阅。 C区为“审批流程”的汇总，员工可以根据权限查阅相关事项的审批流程，在审批流程中，清晰地显示出每位审批人的意见及最后的审批结果。员工在执行与该流程相关的事项时，便有了明确的依据。 D区为所有内部邮件往复的汇总。在这个模块中，员工可以通过标题关键字、收件人或发件人、邮件时间范围等方面迅速查阅邮件内容。 E区为所有报表的汇总。员工可根据其权限查阅相关内容，比如拥有最高权限的企业总经理，便可以在这个模块中查阅到公司的财务报表、销售情况统计表等。 第二方面，全面协同。 在传统的工作方式下，一笔普通的业务办理往往需要付出大量的精力用于辅助xìng的“简单劳动”（比如刘先生的工作）。例如，房地产企业一项工程合同款的支付，不但需要了解付款与合同约定一致xìng，而且还需要了解合同的执行情况，如工程进度等。这就要求申请人、复核人、审批人、合同执行人等至少四个岗位对以上两方面的问题进行核对。繁琐程度可想而知。 在协同OA的办公平台上，合同的内容、合同审批过程中各位审批人的意见、动态的合同进度及执行情况均同步连接，该项工程合同付款的申请人、复核人、审批人、合同执行人等均可以在同一界面上轻松查阅，从而免除了绝大部分辅助xìng的“简单劳动”。 在各种企业管理系统中，协同OA最根本的作用是作为所有子系统的“运行平台”而存在。图5－1中的F区显示的便是多个子系统的连接。比如图中显示的“成本管理”子系统和“绩效管理”子系统。如果这些子系统中有相应的待办文件（如付款或合同审批、绩效考核等），就会直接在G区提示。员工只需要点击提示的文字链就可以直接切入这些子系统进行相应的处理。 第三方面，基于互联网的协同OA能够充分利用员工的“时间间歇”。 内部的所有书面沟通（邮件）及文件处理均通过协同OA的平台来实现，员工在发出邮件或流程申请后，不必顾及下一环节的岗位是否在办公现场，无论他何时登陆协同OA平台，均会有相应的窗口弹出提醒。 这一点对管理者尤为重要，它真正使人的工作时间被“见缝chā针”地充分利用。如果没有这个平台，员工的有限工作时间就会因为“恰好不在现场”而被浪费掉。虽然每次被浪费的时间有可能看上去都微不足道，但如果把一个稍长的时段（比如1个季度或年度）内被如此浪费的时间汇总起来，就会发现那是一个非常惊人的数字。 第四方面，把人从“面对面”的尴尬中解脱出来。 在企业内部的沟通活动中，“面对面”的方式虽然有许许多多的优点，其中最突出的优点是各个沟通主体之间可以实现高度的互动xìng。 但这个优点恰恰并不适合所有的沟通内容。比如，员工就一项复杂而重大的方案向上级请示。上级需要相当长的时间进行思考，甚至需要自行收集相关的参考资料后才能做出相应的指示或意见。但如果是面对面的沟通，上级就没有足够的时间去完成这样的前期准备。更重要的是，在面对面的沟通中，上级不可能准确地回顾汇报者的全部内容并进行反复的斟酌，他通常必须在短时间内当面做出回应。而这样的回应显然不可能是足够审慎的。 工具的力量(3) 面对面沟通过程中，对“面子”问题的微妙顾虑也是不容小觑的一个缺点，尤其对中国人来说，“当面驳斥”总是不被接受的。相反，如果采取不见面的方式，反而要方便得多。其中的意味，是每一位有过工作经历的人都不难理解的。 第五方面，信息系统还可以把人从一些定式化的繁琐计算中解脱出来。 比如本书第四章提出的绩效考核机制和能力素质评价机制，其中涉及大量的量化统计及数字计算，尤其是基于加权平均分的“分差”计算。如果没有信息系统支撑，就只能通过手工的方式来进行这些看似简单的计算，不但将会产生巨大的工作量，计算的精准程度也很难得到保证。 在信息系统的平台之上，员工只需要对相应的选项做出简单的点击，而繁琐的量化统计及数字计算则由系统本身去完成。 使组织透明 如果没有信息系统的支持，企业在管理和运行过程中就难免存在大量的“暗箱cāo作”空间。这正是官僚主义和职务腐败得以滋生的温床。 一方面，在企业运行的过程中，真正起决定xìng作用的意见或建议，往往通过“口头”表达的方式存在。而这些口头的表达，却可以在事后就被遗忘，甚至被“赖账”。由于重大事项的审批过程没有清晰地留下各位审批人的意见（即使通过纸面批注形式留下，也非常不便于查阅），时过境迁之后，如果出现问题，通常很难进行回顾总结或者进行责任追究。 另一方面，由于没有通畅的“物化”沟通平台，使企业内部的情况收集，甚至对员工的评价，都必须通过具体的“执行人”来实现；于是便为这些执行人的cāo作留下很大的弹xìng空间，他们甚至可以轻易“cāo纵民意”。如本书第三章所言。 信息化管理的工具把企业的运行放在了一个透明的“鱼缸”中。 基于协同OA平台的信息系统对增强组织透明度的贡献主要表现在如下方面： 第一方面，使所有通过书面形式表达的意见（邮件或审批意见）得以保留，甚至可以把收件人对邮件的阅读时间也显示出来。这便为事后查阅提供了方便，从而杜绝了“事后不认账”的现象发生。 如下图所示，在这项申请流程中，所有环节的审批意见均清晰可见。 图5－2审批流程示例 第二方面，多维度的沟通模式使员工能够无所顾忌地发表自己的意见。 图5－1所示的H区便是企业内部论坛所在的位置。在这个论坛中，每位员工都可以发起一个论坛。更重要的是，这样的论坛可以是署名的，也可以是匿名的。通过匿名形式对特定主题发表自己的意见更能接近员工真实意图的表达。 第三方面，在网上进行“问卷调查”或对特定人物的评价（比如本书第四章所述的对他人的综合评价），不但可以使覆盖面达到100%，而且还会使答卷人的意见在不通过人为的中间环节的情况下直接生成为相应的结果，从而确保了结果的全面xìng、完整xìng、客观xìng和公正xìng。 如下图所示为某企业内部的问卷调查结果： （续上图） 图5－3问卷调查结果示例 下图为某企业在进行半年度“能力素质测评”时，下级员工针对上级员工的评价时看到的个xìng化界面。本书第四章所述的评价体系看上去虽然非常复杂，在这个界面下则是另一种异乎寻常的简洁。 图5－4能力素质测评示例 协同OA给企业带来的组织透明度是惊人的，它直接破解了本书第四章所述四种“失衡”（动机失衡、正负失衡、影响失衡、 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 26 章 机会失衡）所致的不公正评价。 某企业集团在实施全面组织变革的过程中，由于变革受到个别高管人员的抵触，他们便本能地利用自己的特殊角色（比如负责人力资源的管理者进行“民意调查”），通过访谈过程中的引导和对访谈素材的“处理”等惯用手法，歪曲企业变革的真实状态。他们曾经向董事会汇报，根据他们组织的“面对面访谈”结果，绝大多数员工对变革持反对态度。 工具的力量(4) 事后，该企业通过网上问卷调查的方式，居然发现员工对此次变革的支持率在93%以上！ 这就是协同OA的力量，它使企业回归了本来的真实面目，有效地杜绝了“指鹿为马”式的传统“弄权”行为的发生。 使空间无界 协同OA平台的技术是以互联网为基础的，因此可以实现真正意义上的随时随地“移动办公”。无论员工身处何处，只要在具备上网条件的地方都可以随时进入工作状态。无论走到哪里，只需要通过当地网络登陆企业特定的IP地址，即可进入本企业的协同OA平台处理公务，与在办公室无异。 因此，在协同OA的平台上，“空间”问题已经不可能成为一种制约企业活动的硬约束因素。 在协同OA的办公环境下，企业几乎所有的信息（尤其是核心商业机密）都会面临被第三方恶xìng入侵而产生的“泄密”风险，这曾经是管理信息化面临的最大挑战。所幸的是，随着IT加密技术的发展，这个问题已经迎刃而解。 通常来说，一个成熟的系统加密技术包含三个层次： 第一个层次是通过网关屏蔽“流氓软件”入侵或者诸如“某某快照”之类对个别界面（尤其是含有企业核心机密的界面）的不正当摄取。比如著名的基于VPN构架的网关就能够有效规避此类泄密事件的发生。 通常来说，在企业总部局域网中装置这样的网关系统，便可使通过局域网登陆的所有电脑免受其害；即使是通过外部网络登陆，也可以在登陆企业协同OA前先登陆网关系统来实现。 第二个层次是“密钥”（即所谓的“KEY”，俗称“加密狗”）。每位拥有登录企业协同OA权的员工均配置一个密钥。员工在登陆企业协同OA前必须把自己的密钥chā入电脑的USB接口，否则根本无法进入本企业的特定IP地址。 第三个层次是个人密码。员工在通过网关和密钥登陆本企业特定的IP地址后，还必须输入正确的密码才能真正进入到办公系统中去。即便进入了办公系统，在每次处理相关流程时，还必须再次输入密码。 层层保护之下，企业的“机密”可保无忧。 当然，除非是当事人故意泄密，或者遭遇天才般的“黑客”袭击。但这已经是另一个话题。 清除“路径依赖”(1) 所有的组织变革都可以遵循“循序渐进”的原则，唯独实施管理信息化（一种特殊的组织变革）例外。 在实施基于协同OA办公平台的信息系统时，必须采取“一刀切”的方式，因为信息化给企业带来的是全新的工作方式。 比如以前的一项报告或一笔费用的报销，通常需要当事人直接拿着纸质的文件向上级口头汇报并当场签字核准；但在信息化办公平台之下，他必须通过系统的审批流程申报，把原本用于口头汇报的内容以书面形式简明扼要地阐述清楚。 这个过程看似简单，但初次cāo作时还是会有诸多的不习惯。比如在起草流程时对流程类别的选择就会令人无从下手。 一切都是陌生的。因为陌生，所以繁琐而艰难。在这个时候，员工们通常会非常怀念从前习以为常的传统手工cāo作方式。习惯的改变往往会产生焦虑、烦躁，甚至是抵触的情绪。在这种情绪之下，他们会本能地排斥给自己带来诸多不便的新方式。 许多管理者因此想到采取“循序渐进”的策略来让员工逐步适应。实际上，这是不可能的。因为管理信息化带来的是习惯的改变，如果旧方式还能够发挥作用，没有人会去努力适应新方式。 唯一的办法是彻底斩断他们的“退路”，清除其“路径依赖”，逼着他们走到新路上来。如果没有这种“置之死地而后生”的勇气，他们将永远不可能摆脱对传统方式的依赖。 这种对旧方式的“路径依赖”心理与外语学习的心理颇为相似。为什么成年人学习外语的能力不如儿童呢？因为母语已经在成年人的心智模式中形成了足够支撑其思考问题、表达思想和摄入信息的完整的“路径体系”，用以应对日常生活或工作的所有需要，因此，他便对这个“路径体系”产生了顽强的依赖。儿童则不然，他们还没有形成这样的“路径体系”，更不存在所谓的“依赖”，于是更容易接受新的“路径体系”（外语）。因此，与其说成年人学外语是因为学习能力的障碍，还不如说是无法摆脱对母语的严重依赖。 关键在于，基于协同OA的办公方式远远没有想象中那么高深和艰难。一切畏惧情绪的发生都是源自“陌生感”。如果对新方式的初次尝试遇到挫折，人们往往会不由自主地把困难夸大。正如人在黑夜中，因为未知而产生某种离奇的恐惧（比如对鬼神的幻想）。 “辩护式生存”是人的本xìng。在面对一项挑战（比如一项新任务或新思路）时，更多的人会遵循这样的逻辑：因为自己做不到，所以此事不可行。他们会努力质疑或否定这项挑战的合理xìng。在实施管理信息化时也是如此，员工的不习惯通常会直接派生出他们对信息化办公平台本身的否定。 坚决清除对传统工作方式的“路径依赖”是实施信息化办公平台的唯一选择。虽然这样做会在短期内造成阵痛或混乱，但这个阶段会很快过去，人们一旦习惯了信息化的办公平台（如果清除其退路，是很容易实现的），就会对这种全新的办公方式产生新的“依赖感”。 要做到这一点，需要企业最高管理层下很大的决心，甚至不惜宣布从某个时点起，不再接受任何传统方式的请示或申请。通常来说，在这样的决心之下，不到3个月的时间，人们就会被新的办公系统牢牢“粘住”，反而不能再适应传统的方式。 由此可见，实施管理信息化其实是一种特殊的组织变革，核心的挑战在于传统工作习惯的改变。 组织变革有一个基本的原则，就是最大限度地避免多个矛盾焦点聚焦在一起，应该分阶段进行各个击破。 为了最大限度地减轻员工在习惯改变过程中的压力和焦虑，企业对协同OA的产品选型，应采取“先简单后复杂”的原则，切忌一步到位。也就是说，管理信息化的实施能否成功，取决于能否彻底改变员工的工作习惯。因此，必须把“工作习惯”的改变作为首要的目标。为了改变工作习惯，需要一刀切；同样，为了改变工作习惯，需要在信息系统的功能选择上做到“先简单后复杂”。二者并不矛盾。 清除“路径依赖”(2) 如果一开始就选择功能完备、cāo作复杂的协同OA系统，反而会让员工淹没在更大的陌生感和焦虑感中。 理xìng的做法是，在初级阶段，协同OA的功能要足够简洁，只需能够满足企业运行的基本要求即可。并且，在这个阶段，尽量使流程和权限的设置遵循企业的现状，尽量不要在实施信息化的同时触及企业其他方面的组织变革。因为实施信息化本身就会给员工带来习惯改变的焦虑感，组织变革也会如此，二者jiāo织在一起，很可能突破员工能够承受的心理底线。 在初期阶段，当员工顺利实现从传统工作方式向信息化办公方式的转变之后，再对系统的功能进行升级，或者启动新的组织变革。 届时，一切都会水到渠成。 第六章卓越的管理者 卓越的管理者 企业如剧组，员工如演员，客户如观众，战略如剧本。戏好戏坏取决于观众的态度，戏成戏败源自角色的演绎。当然，剧本的质量是前提。 推而广之，未闻人间的组织有不如剧组者。 管理者作为企业资源的特殊元素，对企业价值的影响是不言而喻的。但一个客观的现实是，并非所有的管理者都能够充分地创造出应有的价值。 其中的原因，固然因人、因地、因时、因势而异，但有一点却是必须引起高度重视的：“管理”是一个特殊的领域，成功的管理者需要具备特殊的意识和能力。古今中外从来就不缺少从未专业研究或学习过“管理”的天才管理者，但是，这并不说明“管理”不是一个特殊的领域，更不说明“管理”不是一个需要认真思考、学习和研究的特殊领域。相反，在这些天才管理者身上，无不折shè出对“管理”之种种规律的“暗合”。 我们今天生活的世界绝不是为天才准备的，它属于自强不息的普通人！大多数人都不是天才，不可能具备“生而知之”的天赋。因此，作为一名普通人，更有必要通过“自觉的”（而不是“自发的”）学习和修炼，来使自己的内涵日臻完善，使自己的价值日显夺目，使自己的人生更加完满。 管理者必须清醒地认识到，自己身处的管理职位，绝非仅仅意味着一种荣耀、一种待遇、一种回报，它更多地意味着责任和挑战！管理者不但肩负着企业的兴衰，还身系员工的前程和命运。 因此，管理不是一种享受，而是一种创造。 管理是专业分工的结果。专业的分工基于专业的角色定位、专业的职业态度、专业的知识和技能！ 牢记角色(1) 和演员一样，在企业的舞台上，每个人都必须首先清醒而深刻地理解自身的角色。管理者尤其如此。 正确的角色认知是管理者成败的关键，也是企业兴衰的前提。只有明白自己在企业组织中应该担当的角色并不遗余力地精彩演绎，管理者才能成功，企业才能成功。没有一家失败的企业能够成就卓越的管理者。 一名卓越的管理者首先必须把自己的角色定位于企业的事业伙伴、团队的领导者、组织的负责人。如下图所示： 图6－1管理者的角色 这是管理者应有的角色定位，绝非空洞的道德觉悟。 事业伙伴 如果我们工作的目的仅仅是为了挣一份薪水，或者是享受权力的快感，那么，“管理者”一定不是最优的选项。这样的管理者不但误人，更是误己。成就事业的进取心是任何管理者克服困难和迎接挑战的原动力。如果没有这种原动力，管理者不但无法洞越眼前的迷雾，更不可能带领团队实现自我超越。 何谓“事业”？许多人的理解可能是职位的升迁、权力的扩张、荣誉的映照。但是，这些都是结果或表象，仅从字面上理解，便可知“事业”的本质和核心在于“事”；只有所做的“事”成功了，换言之，也就是价值的创造，才是所谓“事业”成功的基础。 通俗地讲，对管理者来说，当下服务的企业是自己“成事”的平台，仅此而已。也就是说，管理者与企业的结合点，在于“成事”。在这个结合点之下，管理者与企业之间是相辅相成、荣辱与共的关系。 作为企业的事业伙伴，首先意味着管理者必须把企业看作是成就人生理想的舞台。如果离开了这个舞台，他可以选择成为艺术家、诗人、作家等等，但决然成不了卓越的管理者。在浩瀚的历史长河中，我们之所以记住商鞅，是因为他成就了秦国的兴盛；之所以记住韩信，是因为他成就了西汉的伟业；之所以记住小托马斯，是因为他奠定了IBM的百年长青……如果离开秦国，如果离开刘邦（所代表的组织），如果离开IBM，商鞅是谁？韩信是谁？小托马斯又是谁？ 作为企业的事业伙伴，意味着管理者必须通过成就企业来成就个人。企业的成就在于客户价值的创造。管理者只有带领团队创造出令人骄傲的价值，才能彰显企业存在的价值。海尔之所以是海尔，万科之所以是万科，联想之所以是联想，微软之所以是微软，根源只有一个，它们创造了令人瞩目的客户价值。同样，张瑞敏之所以是张瑞敏，王石之所以是王石，柳传志之所以是柳传志，盖茨之所以是盖茨，根源也只有一个，就是他们成就了海尔、万科、联想和微软。 作为企业的事业伙伴，意味着管理者必须与企业同兴衰共荣辱。管理者的角色不是享受者，而是一切结果的承担者和创造者。没有哪一个卓越的管理者是仅仅因为“依附”了一个优秀的企业而显“卓越”。实际上，越是在优秀的企业里越是不应该存在纯粹“依附者”的空间。服务于逆境中的企业固然是对管理者的挑战，比如郭士纳接任当年的IBM；但服务于蒸蒸日上的企业就未必意味着高枕无忧的享受，比如主政今天联想的杨元庆。 历史上伟大的管理者，比如张良、陈平、王猛、刘基，以及共和国的开国元勋们，我们在称颂他们的绝代功勋时，更不应该忘记，他们在险象环生的艰苦创业中是如何无怨无悔地与自己的组织同呼吸共命运的。 作为合格的事业伙伴，管理者必须具备起码的战略思考能力，必须具备应有的高度和远见。任何事业都不可能是一帆风顺的，更不可能是一目了然的，挫折、困惑和风险是企业的常态。如果没有这种高度和远见，在企业遭遇挫折时，管理者不可能看到希望和前途，也不可能有必胜的信念，更不可能带领团队穿越黑夜走向光明。 作为合格的事业伙伴，管理者必须具备“大坐标”意识，以企业的战略、制度、精神穹宇作为组织行为的根本指针，否则就会使自己的思想和言行偏离企业的意志或主张，陷入自行其是的迷途。试想，如果演员的表演偏离剧本，会演出什么样的节目？更重要的是，管理者所代表的不仅仅是他本人， 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 27 章 更是他所领导的组织或团队。他的迷失也不仅仅是个体的迷失，而是团队的混乱和失败。 牢记角色(2) 作为合格的事业伙伴，管理者必须具备基本的“全局观”。如果个体或小团体不顾及企业的全局，或者以损害企业的整体利益为代价侥幸得到一时一事的成功，都不可能是长久的，甚至只会加剧自身的灭亡。在国共之争的时代，guó mín dǎng的失败在很大程度上就是各路军阀各自为政、甚至以邻为壑、只顾保全自己的结果。 作为合格的事业伙伴，管理者必须把自身和团队的价值创造作为一切行为的终极目标。不能创造价值的企业就没有生存的权利。企业的主体是员工；员工的主心骨是管理者。如果不能带领团队创造价值，管理者就没有资格做一名“管理者”；如果管理者自身不能创造价值，他甚至没有资格做一名普通的员工。企图得过且过者最终必不能“过”。 作为合格的事业伙伴，管理者必须学会建设xìng地处理任何分歧或冲突。每位员工都是一个独立思考的主体，由两名以上员工组成的团队必然会出现分歧或冲突；没有任何分歧的团队是不存在的。如何使分歧或冲突中的团队在共同的信念下凝聚成集体的力量，是管理者面临的挑战，也是他肩负的使命。化解冲突、平息争端并达成共识是管理者责无旁贷的职责。“建设xìng”地思考和行动，是任何组织得以创造价值的前提。 只有滥竽充数的蹩脚的管理者才会沉迷于通过挑唆、纵容或默许下级之间的内斗来达到所谓“分而治之”的目的；擅弄此类“驭下之术”者，最终必定搬起石头砸自己的脚。 团队的领导者 如果把团队比喻成草原上奔驰的马群，那么，管理者就应该是领队的头马，这就是所谓团队“领导者”的角色。 赢得团队的拥戴、激发团队工作的热情、带领团队坚持正确的方向是“领导者”角色的基本内涵。 能否赢得团队的拥戴是管理者能否真正担当“领导者”角色的前提条件。团队的拥戴，不仅需要管理者具备基本的法定权力，更重要的是，他必须对团队拥有法定权力之外的影响力。 但是，这种影响力有“正面”和“负面”之分。如果与企业的意志或主张一致，那么，这种影响力就是正面的；反之则是负面的。 如果管理者以负面的影响力来赢得团队的“拥戴”，比如教唆或纵容员工为了不正当的个人利益或小团体利益与企业对抗，那么，由此给企业带来的伤害将是深远的。这样的管理者是任何企业都不应该容忍的。 管理者是员工天然的榜样，对员工实施正面的影响力是对管理者的基本要求。（详见本书第四章“行者的罗盘”） 管理者以正面影响力赢得的团队拥戴，最终必须也必然落实为激发团队的工作热情。 能否激发团队的工作热情是检验管理者是否拥有正面影响力的一块“试金石”。如果管理者一方面赢得团队的高度拥戴，另一方面团队的工作热情却出现下滑趋势，那么就只有一种解释：管理者对团队的影响力不是正面的。 管理者的“领导者”角色，决定了他还有义务带领团队坚持正确的方向。团队方向的“正确”有两层含义： 第一，必须符合企业的意志或主张。具体地讲，就是要与企业的精神穹宇、战略和制度保持高度一致，使团队的组织行为符合企业的意志。组织行为是人作为企业员工的行为，如果这种行为违背了企业的意志、主张或利益，从根本上就与“组织行为”的基本内涵相矛盾。 第二，必须符合事物发展的客观规律。凡事只有符合事物发展的规律，才能确保其成功，才能真正实现企业的意志或主张。企业利益的实现取决于客户价值的创造，只有深刻理解事物的客观规律，才能实现价值创造的最大化，才能使企业的意志或主张真正落到实处。如果无视事物发展的客观规律，所谓的“维护企业利益”不过是一句空话。 带领团队坚持“正确”的方向，不仅需要管理者能够从根本上端正自己的立场和态度，还需要管理者具备辨别“正确”方向的能力。这种能力就是指要求管理者具备足够的高度和远见。 牢记角色(3) 如果管理者不把自己看作是企业的事业伙伴，而是仅仅把自己的管理职位看作谋生的平台或实现个人利益的途径，那么，他无论如何也不可能带领团队坚持正确方向。换言之，只有企业的“事业伙伴”才有资格成为团队的“领导者”，否则，在个人面临不正当利益诱惑或企业遭遇挫折的时候，他要么会不负责任地牺牲企业的整体利益，要么会索xìng把团队引入迷途。 作为团队的“领导人”，管理者必须具备基本的“领导力”。关于这一点，本章后文将另行详述。 组织的负责人 所有类型的管理者，都可以用一个通用的名称来表述，那就是“负责人”。顾名思义，所谓“负责人”就是指承担责任的人。 从某种意义上讲，任何组织都可以被看作是不同“责任主体”的联合体。“责任主体”是人区别于其他动物的根本社会属xìng之一。“分工”并非人类社会的独创，但“责任”却是。在蚂蚁和蜜蜂的群体中都有严密的分工，但这种分工是出于生物的本能，因为它们并没有把“分工”建立在“责任”之上。在企业组织中，管理者与非管理者的根本区别，就在于前者是一个特定组织或团队的代表，必须理所当然地对这个组织或团队的组织行为所导致的一切后果承担全部责任；而后者只需要为自己的组织行为负责。 因此，“负责人”是管理者最原始的角色；不能、不愿或不敢对自己管理的组织或团队承担责任的人是没有资格成为管理者的。 “负责人”的角色，意味着管理者必须具备起码的“大坐标”意识和全局观；意味着管理者必须具备高度严谨和审慎的精神。如果缺乏对“大坐标”的深刻理解，管理者的判断就会失去基本的参照；如果不具备全局观，管理者首先就不可能真正成为企业的“事业伙伴”和团队的“领导人”，也就无从谈及对责任的承担；如果不具备高度严谨和审慎的精神，即便管理者从主观上有承担责任的意愿，但在客观上也不具备承担责任的能力。 “负责人”的角色，意味着管理者必须为他人（自己管理的下级）的行为承担责任当然，这并非意味着下级就不对自己的行为承担责任追究下级的责任是管理者的权力，也是管理者的义务。因此，从这个意义上讲，担当“管理”的职位并非一种单纯的福利或回报，更不是一种享受。 对管理者来说，如果向下级推卸责任，就意味着自卸“负责人”的角色，排斥下级对自己的信赖；意味着自卸正面影响力，更不可能担当团队“领导人”的角色；同时，向下级推卸责任者，也没有资格成为企业的“事业伙伴”。 端正态度(1) 人在组织中担当的特定的角色决定他必须具备与角色相称的特定的职业态度。如何对待权力、变革、下级和自我，共同构成了管理者的基本职业态度。如下图所示： 图6－2管理者的职业态度 如何对待权力 我曾经在《党史商鉴》第14章深入探讨过“权力”的本质。 管理者之所以成为管理者，首先是因为企业赋予他某种法定权力。但是，管理者必须认识到，法定权力不是一种待遇，而是为了让他有效地担当“负责人”的角色而配备的。也就是说，管理者是因为要承担责任才拥有法定权力的，而不是为了让他行使权力才配备相应的责任。企业是不同“责任主体”的结合，管理者是一种特殊而又举足轻重的责任主体，他肩负的责任之大小决定了权力之大小。换言之，管理者的责任是第一位的，法定权力是第二位的。 这种逻辑上的顺序对管理者来说可谓意味深长。人都有趋利避害的本能，从而会在潜意识里对权力不厌其多，而对责任却不厌其少。管理者在追求更大法定权力的同时，必须清醒意识到自己是否愿意或能够承担相应的更大责任。 权力和责任是管理者的“硬币之两面”；二者的不对称是企业“内耗”的原动力。我们在现实生活中常见的“弄权”行为，就其本质而言，就是在千方百计（甚至不惜以不正当手段）追求更大权力的同时，不遗余力地躲避责任；只想享受权力带来的好处，却不愿承担责任所致的风险或损失。弄权的结果是权力与责任的严重不对称，更具体一点儿说，就是权力大于责任。 仔细思量就不难理解，在任何一个组织中，权力与责任在总量上都是恒定的。如果弄权者获得了更多的权力和推卸更多的责任，必然有其他的主体（这个主体极有可能是企业本身）拥有更少的权力和承担更多的责任。对企业来说，终极的权力和责任往往与企业的最高利益直接相关。因此，无论弄权行为从表象上看伤害的是谁的利益，但归根结底都是在直接或间接地伤害企业的利益。 管理者必须清醒地认识到，权力的本质是一个主体对另一个主体的影响力。这种影响力产生的基础，不仅源自人对法定权力的敬畏，更重要的是下级对管理者的人格认同，也就是通常所说的“人格魅力”。如果把管理者的影响力比喻成一个独立的生命体，那么法定权力相当于这个生命体的骨架，而人格认同则相当于血ròu。如果没有基本的人格认同，法定权力的影响力是极其有限的，管理者也将因此而使自己处于“外强中干”的尴尬境地，成为一个弱不禁风的骷髅。 历代的暴君都有一个共同的特点，他们一方面拥有至高无上的法定权力并且肆意滥用之，另一方面又几乎得不到臣民们起码的人格认同。因此，任何风吹草动都会令他们看似强大的政权风雨飘摇。 谈及管理者的权力，就不得不谈到两种表象“强势”和“霸道”的区别。二者常常被混淆。 “强势”是一种风格。强势的管理者，无论手中的法定权力是大是小，无论个人的xìng格是张扬还是沉静，是直白还是委婉；在原则xìng的问题面前，他都会毫不含糊，旗帜鲜明。“强势”的前提是下级对管理者的高度人格认同，并非取决于管理者本人的一相情愿。 强势的管理者在团队中拥有深入人心的影响力和号召力，他习惯于以极其谨慎的态度行使自己手中的法定权力，因为他深知滥用法定权力的结果是排斥下级对自己的人格认同。 “霸道”的管理者最倚重的是手中的法定权力，可以说离开法定权力他就会寸步难行，因为除了法定权力的强制xìng作用之外，他几乎没有任何号召力和影响力。 是否正直、是否客观、是否真诚、是否自信，是区别“强势”和“霸道”最直观的手段。需要说明的是，从组织行为的角度来看，评价管理者“正直”与否的标准，是要看他是否以组织原则（而不是社会上的标准）作为判断人与事的标准。此外，“自信”与“自负”是有本质区别的，后者恰恰是极端不自信的表现；简单地讲，前者从来不会回避自己的弱项或缺点，而后者则对此讳莫如深。 端正态度(2) 如何对待变革 “变化”是任何人都无法抗拒的宇宙法则。生物必须通过本能的“进化”才能适应环境的变化，否则就会被淘汰。 组织的“变革”不过是“变化”的一种特殊表现形式。在不断变化的市场环境中，企业如果不做出适时和适当的变革就不可能生存下去。正如变化是事物的永恒规律，变革也是企业别无选择的常态。严格地讲，企业的变革是在坚持“信念”（核心价值观、使命和愿景）的前提下对企业的战略和组织做出的改变。“信念”是企业存在的本质和基础，对“信念”的改变是一种更极端的变革，即“革命”。（详见《党史商鉴》第2章） 本章所讲的“变革”不包含“革命”的成分，因此，企业的变革可以分为战略变革和组织变革两大类。 战略是指企业在特定的时期通过某种途径实现某个目标。由此可见，企业的战略包含如下三大基本要素： 一是时间要素。也就是通常所说的战略规划期，一般为3~5年，也有3年以下或10年以上。战略规划期的长短并无定法，应由企业结合自身的需要而定。 二是目标要素。即企业在战略规划期内需要实现的具体的目标。 三是途径要素。即企业实现战略目标的基本途径或方式，可以是总战略下的子战略，也可以是实现战略的基本路径。 所谓战略变革，就是对企业既定的战略进行修订，或者把不清晰的战略清晰化，把存在于个别高层管理者心中的感xìng而模糊的战略以书面形式清晰地表达出来。具体形式亦无定法。 组织是实现战略的主体。战略的改变必然要求组织也做出相应的改变，以适应战略实施的需要。 这就是所谓的组织变革。无论组织变革的方式、广度和深度如何，其结果都必然带来权力的重新分配和规则的重新界定。权力与规则都是以人为载体的，因此，管理者的利益必然会因组织变革而受影响，虽然这并不意味着全部是负面的影响。 这里所谓的“利益”，是一种广义的概念，并不仅仅指经济利益，还有可能包含权力、地位、发展空间等等因素。明智的管理者应该明白一个基本的道理：只有通过价值创造（或价值jiāo换）实现的利益才是健康的、正当的和长久的。如果仅仅把个人或团队的利益建立在纯粹“体制xìng”的基础之上，只能通过体制的不合理结构才能获得的利益，在任何理xìng的组织变革之下，都将被坚决清除；因为这样的利益不是价值jiāo换的结果。 综上所述，企业通过主 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 28 章 变革来适应市场的变化，不仅仅是不可抗拒的必然规律，更是一种客观存在的常态。任何理xìng的组织变革，都必然趋向于一个根本的目标合理的必将成为现实（黑格尔语）。因企业现行体制中的不合理成分而获得的利益必然成为理xìng的组织变革必将清除的对象。非理xìng的组织变革只会加剧企业的衰亡。 因此，抵制变革实际上就是对抗“主流”，其结果是被“边缘化”。 卓越的管理者是企业的事业伙伴、团队的领导人和组织的负责人，对企业的兴衰成败负有天然的使命和责任，因此，应该责无旁贷地积极参与到组织（合理化）变革中来，成为名副其实的“变革推动者”；通过建设xìng的努力使企业的变革趋于科学、合理、有序，以自己的影响力来带动下级正确认识和主动适应变革的要求，推动企业变革的顺利进行。 这是管理者的本分。 如何对待下级 卓越的管理者应该以“宽容但不纵容”的态度对待自己的下级。 所谓“宽容”说到底是一种“以人为本”的思想。在对下级评价时要始终秉持唯物辩证法的基本精神，不能孤立地和静止地看待下属的失误或问题。 事物是普遍联系的。下级的组织行为，无论正面还是负面都有可能是多种因素综合作用的结果。如果一名入职不久的新员工出现了失误，管理者应该客观地思考是否是由于他对企业的意志或主张了解不全面、理解不深刻所致；如果一名老员工出现失误或问题，首先要不带偏见地梳理真正的原因，比如，是否因沟通不到位所致？ 端正态度(3) 我们在处理问题时最容易犯的错误是把“理由”当作是“原因”。虽然二者都是对某个特定结果的解释，但在许多情况下却存在根本的区别。只有真正能够导致“结果”的因素才是“原因”。 管理者，尤其是最高管理者，大多习惯于通过对细节的观察来归纳或总结出某位下属的“本质”。虽然我们不能否定在许多情况下，细节确实能够反映出许多的更深层次的本质或规律，但是，如果我们只知其然，不问其所以然，只看到细节的表象，不去思考这些细节产生的原因，那么就有可能犯“以偏概全”的错误。事物的普遍联系xìng虽然可以证明细节与本质之间的联系，但同样也需要进而思考细节本身与种种特殊原因的联系。 事物是发展变化的，人也如此。更重要的是，人是社会背景的产物，是社会关系的总和。世界上并不存在不因环境而变化的所谓的“人xìng”。企业的制度和精神穹宇是员工所处的“小社会”背景，科学合理的制度往往会引导或激发人xìng中正面的诉求，反之则相反。因此，管理者的“宽容”还应该表现在努力引导下级的组织行为和职业发展向正确的方向发展。唯其如此，才能同时对企业和员工双方负责，实现企业和员工的共赢。 因此，管理者能否做到“宽容”，并非完全由他的主观愿望来决定。如果不具备基本的唯物辩证法的思维素质，主观上“宽容”愿望未必能够在客观上形成相应的结果。 如果用一种通俗的表述来总结管理者的“宽容”，那就是发自内心的正直、善良和客观。 但是，对下级的宽容并不等于是听之任之、放任自流。实际上，这种做法恰恰是不负责任的表现。 及时校正下级不正确的组织行为或思想倾向，正是一种特殊的宽容和尊重。因为这样的行为或倾向，必然会给企业带来伤害，同时也会给下级的职业生涯造成负面的影响，虽然这种影响通常是间接的和潜在的。管理者应该以自己的高度和远见，帮助员工远离组织行为的错误和人生的陷阱。 同时，只有对不正当的行为或倾向进行及时的制止或校正，才能使团队的精神穹宇更趋健康，才能确保对其他员工的公平和公正。否则，就会因为对个别人的纵容而伤害了多数员工甚至是企业整体的利益。 “宽容但不纵容”的原则，意味着对给团队整体行为造成负面影响（破坏或不适当的行为），而又改进无望的员工，坚决清退。 如何对待自我 每个人都有“自我”。 管理者对团队拥有特殊的影响力，因此，管理者的“自我”并不完全属于他自己。 人的自我有两种基本相反的状态：“小我”和“大我”。前者狭隘、封闭而排他，时时处处以自己为中心去判断外界的人和事，本质上是一种极端的自私；后者广阔、开放而兼纳，倾向于以外界的公理去判断人和事。 在过分小我的背后，除了自私，还有不自信。所谓“自信”是对自己在学习、理解、自我超越方面的信心。 管理者的小我色彩与其对团队的影响力成反比；管理者过于浓重的小我意识也是团队文化中产生“压抑”氛围的重要因素之一。 由于管理者的小我，他会在团队中趋于自闭、自负和刚愎自用。因为不自信，他会对下级的不同意见极其敏感，并习惯于把这种分歧升格为对自己的否定，进而看作是对自己权力的挑战；他会习惯于滥用法定权力。身怀小我的管理者，把“对与错”看得比“真理”更重要：在许多场合，尤其是与下级的jiāo流过程中，他更看重对方是否“赞成”自己的观点，而不关心是否符合事物的规律，即“真理”。企业的基本生存状态是应对来自外部的挑战，因此，组织行为与“真理”的契合程度至关重要；而管理者因小我产生的种种后果，往往和企业的原则南辕北辙。 由于小我的排他xìng，此类管理者不可能通过对企业精神穹宇的真诚认同和精彩演绎来成为团队的精神领袖（详见《党史商鉴》第14章）。 端正态度(4) 如果想成为卓越的管理者，唯一的选择是彻底放弃狭隘的“小我”，把自己的心智融入企业的精神穹宇中去，真正成为团队的主心骨。 《道德经》里说，“圣人恒无心，以百姓之心为心。圣人之在天下，歙歙焉为天下浑其心。”在古汉语中，“心”字即今天所说的“自我”。圣人无心，以百姓之心为心，是故为天下之心。 因此，卓越的管理者应当努力做到“日三省吾身”，时刻警惕陷入“小我”的迷途，努力克服人xìng中狭隘、浅薄和不自知的yīn暗成分，完全置身于企业的精神穹宇之下，以团队之心为心，是故为团队之心。 担当大任的前提条件(1) 不想当将军的士兵不是好士兵。同样，无意担当更高职务（担当大任）的管理者也不是卓越的管理者。 但是，职位的升迁必须建立在“胜任”的基础之上，否则，在更加位高权重的亮丽光环之下，必将遭遇著名的“彼得原理”：“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他所不能胜任的职位。”“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。” 果如此状，将不仅仅是管理者个人的悲哀，更是企业的灾难。 管理者的胜任与否取决于四个前提条件：专业能力、信任、忠诚和激励诉求。如下图所示： 图6－3担当大任的前提条件 需要特别强调的是，人们常常忽视信任和忠诚对能否担当大任的重要xìng，总是习惯于在“能力”和“胜任”之间直接画上等号；而大量的现象表明，许多管理者离开其管理岗位，不是因为能力，而是因为信任或忠诚出了问题。 专业能力 所谓“专业能力”，是指员工胜任本岗工作所需要的特殊的能力。“管理”是企业内一种特殊的岗位，因此，管理类员工的专业能力应包含领导力、管理能力和业务判断力三大组成部分；而专业类员工的专业能力则主要指进行业务cāo作所需的专业技能。如下图所示： 图6－4管理者的专业能力 本章后文将专题探讨领导力和管理能力。 业务判断力是管理者必备的一种能力。敏锐的业务判断力可以帮助管理者洞察企业的行业、市场、竞争、客户和产品技术等方面的发展趋势或客观规律。如果没有这种能力，管理者就不可能有效担当团队领导人和组织负责人的角色，就会出现“外行领导内行”的尴尬现象。 通常来说，管理者的职位越高，就越是需要更宏观的业务判断力；职位越低，就越是需要更微观和更专业的业务判断力。大型企业的最高管理者，只需要具备对宏观趋势的战略洞察能力；而特定职能部门的管理者，则可能要求首先是业务方面的技术专家。 比如，一名房地产企业的董事长可以不必精通预算和施工图纸的审核，但他必须对房地产行业和房地产市场具备高度的战略洞察能力；相反，此类企业的合同预算部经理则可以对房地产行业的整体发展趋势不敏感，但却必须首先具备高级预算专家的素养。曾经享有“食品大王”美誉的美国RJR食品烟草公司前总裁郭士纳为什么能够领导身陷困境的IBM再度走向辉煌？郭士纳在计算机技术方面的水平连入门级都不够，但他对这个行业的洞察与理解却无人能及。因此，我们可以肯定，如果他当年不是接任IBM的CEO，而是接任IBM的某个业务部门的经理，一定不会如此得心应手。 由此可见，作为企业的高层管理者，与其说是某种长年积累的“经验”造就了他的业务判断力，还不如说是过人的学习和理解能力、敏锐洞察力，甚至是思维方式使他能够迅速深入把握哪怕是一个陌生行业的脉搏。 美国总统在上任之前的“任职经验”，最多不超过4年。因为美国宪法规定一位总统在和平时期的任期不得超过两届。但是，这并没有妨碍美国诞生伟大的总统，比如里根和克林顿。相反，在封建制国家，享有终身任职特权的皇帝，虽然从小接受宫廷的权力中心的耳濡目染，但却很少能够出现英明君王。中国数千年封建史上80多个王朝500多名“帝”或“王”中，堪称杰出的名君者却不超过30名。 信任 人类社会的一切，都是建立在某种信任状态之上。没有起码的信任就没有一切。比如说，我们在绿灯亮起时通过路口，最起码的“信任”是另一个方向的车辆不会闯红灯；我们到餐馆吃饭，最起码的“信任”是相信这个餐馆不会用变质的原料下锅。 “信任”是人与人的关系中最起码的基础，但是，不同xìng质的关系需要不同程度的信任。我们在大街上信步前行，只需要信任与我们擦肩而过的陌路人不会对自己进行无端的骚扰；但如果我们在某种利益关系下结成特殊的团队（比如成为同一家企业的同事），那么，就需要更高更深的信任。 担当大任的前提条件(2) 因此，在组织行为中，“信任”的本质是一个主体对另一个主体在能力、品质等方面的信心。如果没有这种起码的信心，就会使“共事”的效果大打折扣，就会使员工的绝大部分注意力集中到相互之间的猜疑、防备和争执中来，反而把企业本身的使命客户价值的创造抛诸脑后。 信任是企业得以健康运行的基础。没有信任就没有凝聚力；没有信任就没有战斗力；没有信任就没有生命力。 从管理者职业发展的角度来看，如果与上级之间缺乏充分的信任，无论自己的能力多强，也不可能真正“胜任”岗位的需要。因此，在担当更高职位之前，管理者有必要客观评估自己与上级之间是否具备足够的信任基础；同样，在提拔下属之前也应当进行信任的评估。在上下级的管理者之间，无论是一方对另一方的不信任，抑或双方互不信任，都会给企业带来深远的伤害。 需要特别强调的是，人与人之间，尤其是企业中上下级之间，信任是一种客观的状态，而不是一种约定或承诺。信任是不可能通过约定或承诺的方式来实现的，它是一种水到渠成的结果。 仔细分析发生在企业内部的种种“信任危机”就不难看出，当一方承诺对另一方充分信任的时候，我们完全相信这种承诺是真诚的，并且有足够的理由来证明它是真诚的；但是，随着时间的推移和事态的发展，当初做出信任承诺的一方不再信任对方时，我们也应该看到，这样的不信任也是真诚的，并且理由还会更加充分。 因此，人与人之间的信任与否，都不可能通过承诺或约定来实现，只能在实践的考验中去“建立”。具体来说，一个人对另一个人的能力的“信任”，只能依靠工作成果来赢得，因此，这种信任是不断“验证”的结果；而对品质或立场的“信任”同样只能通过点点滴滴的“考验”来积累。 如果上下级之间达不到充分信任的“客观状态”，管理者最好不要草率去追求担任更高的职位，更不要仓促提拔下级担当大任。否则，在“信任危机”不期而至的时刻，无论是作为当事人的管理者，还是企业本身，都没有一方会是真正的赢家。 既然信任是人与人的关系中一种客观的状态，它就不可能是单方面努力的结果。“不信任”或“信任危机”同样也不可能仅仅给一方带来伤害。因此，努力建立“信任”的关系，并非某一方的义务，换言之，并非只有下级才有义务去赢得上级的信任。 “信任”不可能凭空而降。信任的建立是需要付出代价的。管理者如果发自内心地认为自己当下服务的企业是人生的事业平台，那么，就要有为建立信任付出代价的思想准备和胸襟。在更多的情况下，甚至需要对自己的个人利益做出牺牲。 因此，当“信任危机”到来的时候，或者自己与他人之间出现互不信任的征兆时，管理者首先要进行冷静客观的自我反思，而不仅仅是抱怨对方的背信弃义。 忠诚 “忠诚”对企业价值实现的意义早已经成为人们的共识，无论这种忠诚是源 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 29 章 自客户、员工、投资者，还是社会公众。 但是在我们的国度，人们在提及“忠诚”时总会或多或少地产生“封建愚忠”的幻觉。企业是一种特殊的现代组织。现代组织与封建组织最根本的区别之一，在于前者强调人与人之间的平等，以及对人的基本尊重。因此，企业所强调的“忠诚”，是在企业充分尊重员工正当诉求的前提下，员工对企业的意志或主张的高度认同与由衷维护。员工的忠诚绝不应当被片面地演绎为对具体的某个人（上级）的忠诚，企业内的上下级之间并不存在人身的依附关系，而是平等的合作关系。作为企业内一种特殊的员工，管理者对企业的忠诚更不应该被片面地理解为对某位上级的“封建愚忠”。 但在管理的实践中，评价一名员工是否忠诚往往只由他的上级来做出，这就会在结果上造成员工忠诚的对象从企业本身被“偷换”成某位特定的上级管理者。这种现象普遍存在于企业的中层或基层管理者中，会对企业造成管理的风险和发展的陷阱。即便是作为被“效忠”对象的管理者本人，也只会有害无益。为了避免出现这种状况，企业需要多主体、多视角地对员工的忠诚度做出判断。而且，这种判断的权力不能仅仅由员工的上级垄断。 担当大任的前提条件(3) 因此，管理者对企业的忠诚及其表现形式，对于他担当大任有着至关重要的意义。 管理者对企业的忠诚也是需要付出代价的，至少需要终生放弃获得不正当利益的机会，远离各种形式的职务腐败。虽然这种观点看上去似乎有“不言之言”的味道，但在我们今天，当职务腐败被视为当然的职场风气之下，如此强调更不应该被看作是多余之举。 对管理者来说，对企业的忠诚是一种起码的职业素养，甚至是一种人格状态。忠诚不是用来jiāo易的，管理者不应该以自己对企业的忠诚作为条件来获得某种利益。因此，管理者的忠诚不是用来表现的。 激励诉求 在考察一名管理者是否具备担当大任的前提条件时，还有一个特殊的视角，这便是我曾经在《党史商鉴》第1章中提出的“激励敏感区”的概念： 从组织行为的角度来看，人xìng的深处往往存在着三大方面的诉求：现实利益、行动理念、企业信念（核心价值观、使命和愿景）。这三大方面的诉求共同构成了员工的“激励敏感区”既是一个整体的框架，又互为层次。不同层次的员工之激励敏感区是不同的。 现实利益和人的基本需求如生理、生活需求直接相关，是一切诉求的基础；行动理念则是对方法论的认同，员工在执行他们认为正确的方法或政策时会充满激情和创造力，会发挥出超常的潜力，反之则不然。 愿景是形象化的中长期目标。价值观则是组织行为的准则。道德需求是人xìng的基本需求之一。没有道德压力或道德高尚的环境是对人xìng的解放；被解放的人xìng会迸发出令人难以置信的创造力。 通常说来，基层员工更看重“现实利益”的满足。比如解放区的普通群众理解得最深切，也最看重的是他们对耕地的渴望，“耕者有其田”毕竟是中国农民几千年来的梦想。同样，基层员工最大的诉求是他们的薪酬收益。值得注意的是，基层员工可能会将他们的诉求长期停留在现实利益之上。 中层管理者在满足基本（而非无休止）现实利益的基础上，则更注重组织行为中所依据的理念、方法、政策或路线之正确xìng。他们对自己认同或拥戴的理念或政策充满责任感，也期待着分享由此而致的成就感。具体事件的成就感对于中层成员的诱惑力是无法抵挡的，同时，他们也会更深入地思考组织的长远目标及其实现途径。他们在执行自己认为正确的理念、方法、政策或路线时会有一种特殊的安全感。在注重行动理念的表象之下，其实是管理者对组织安全感更高层次的关注。 身处金字塔顶端的高层管理者肩负企业的安危和前程，他们的职责就是企业重大任务的完成、使命的履行和组织能力的缔造。归根结底，他们更关注的是企业的愿景，以及企业在实现愿景的过程中恪守的价值观。对行动理念的认同与否已经不是高层管理者的诉求重点，而是“当然”的前提：他们对企业的信心不仅仅建立在行动理念的认同之上，因为他们有足够的资源去影响企业的行动理念。即使在一时一事上不认同企业的行动理念，他们也丝毫不会动摇对企业的信心，因为这种信心已经升华为坚定的“信念”。 有一个问题必须澄清，否则就会令人误解。前面所述的员工的“三个层次”有两个方面的含义：第一，一般情况下，员工受与职责相关联的信息、视野、氛围、权利、义务、责任等因素的综合影响。第二，员工的激励诉求必须与他在企业内的地位相对称。那些身处下一层的员工如果拥有更上一层的诉求，那么，这样的员工则更适合也更易于得到提升。 问题是，一旦员工的诉求与其地位之间发生错位，就会导致灾难xìng的后果，轻者会使整个组织碌碌无为，重者则会导致职务腐败。例如，诉求仅停留在现实利益之上的人如果身居高位而禀xìng不移，则会被无限度的物yù所驱使，利用职务之便做出损公肥私的勾当。 管理与领导(1) 许多企业在任用管理者时都会犯这样的逻辑错误，以为团队的管理活动不过是业务cāo作的延伸，因此常常会把表现出色的业务骨干自然晋升为管理者。这是一种典型的“冷兵器”时代的思维。在远古的冷兵器时代，军队的首领往往在作战勇敢和武艺超群的士兵中产生。 然而，管理的对象是特定团队中的人，而业务cāo作的对象则不是。因此，管理与业务需要的是不同的能力和素质，管理者也不可能是业务骨干的自然延伸。 既然管理的对象是人，卓越的管理者首先必然对人xìng有深刻的理解力和敏锐的洞察力。因此，“管理”是一门综合的学科，卓越的管理者也需要具备诸如哲学、历史学、社会学、心理学、经济学等等多门基础人文学科的综合素养，至少应该具备这些学科的基础知识；更重要的是，卓越的管理者必须具备管理学的完整知识结构。当然，也有许多杰出的管理者能够通过学习、借鉴、思考和总结，使自己的智慧和行动暗合管理的规律。 在管理者的专业能力中，除了业务判断力具有鲜明的行业特征外，管理能力和领导力均具有极强的普适xìng。 管理与领导的差异 人的组织行为，离不开两种力量的作用：管理与领导。通俗地讲，“管理”是对人的约束；“领导”是对人的牵引。二者均属于广义的“管理”范畴。 狭义的“管理”，主要是指通过制度、计划和控制等因素产生的约束力，使员工按照企业既定的规则行事；以人的安全xìng动机为基础，以负激励为基本手段；目的在于修正员工的言行，使之“不逾矩”。 狭义的“领导”，则主要是指通过激发、指引和疏导等因素产生的牵引力，使员工朝着企业既定的方向努力；以人的进取xìng动机为基础，以正激励为基本手段；目的在于引导员工的言行，使之成为企业发展的原动力。如下图所示： 图6－5“管理”和“领导”对组织行为的作用力 二者缺一不可。如果过分强调“管理”，就会使员工产生强烈的压抑感，使企业丧失基本的活力，出现“管理过度”的现象；如果过分强调“领导”，就会使员工产生强烈的混乱感，使企业丧失基本的秩序。 在中国历史上，秦始皇嬴政是“管理过度”的典型，因此才落下“暴君”的骂名。秦国自商鞅变法以后，多以法家思想治国，在管理方面达到其他六国所不及的高度。秦国对人的控制，自有一整套成熟的体系；但有意思的是，秦始皇这位暴君在天下统一之后，反而并不担心功臣们“震主”，因此在他身上，却没有发生“兔死狗烹”的悲剧。 相反，历史上著名的“明君”汉高祖刘邦和明太祖朱元璋，起于寒微，也没有秦始皇家族那种长达610年的“管理史”；但他们却是“领导”的天才，能够激励手下一往无前地冲锋陷阵。可等到夺得了天下，他们却自知无力约束那些功高盖世的元勋，于是便毫不犹豫地举起了屠刀。 然而，正是因为秦始皇过于迷信“管理”的约束力，才使得他在一统天下之后不惜民力，驱役无度；以至于官逼民反，一夫振臂而天下响应，最终葬送了看似强大的秦国。汉高祖和明太祖均深谙激励之道，在天下初定时便采取休养生息的政策，使王朝的经济迅速复苏，为百年基业奠定了坚实的基础。 “管理”和“领导”在管理者的能力结构中，俨然太极图中的一对yīn阳鱼。二者相生相克，相辅相成。因此，对二者的分寸把握是一门艺术，必须不偏不倚，恰到好处。 这种分寸的把握虽然看上去很难，但也绝非无章可循。一种行之有效的cāo作原则便是管理者时时处处以企业的组织原则为基准，行事过程中心怀发自内心的正直、客观和善良。 管理 如果把一个有机的企业组织比喻为一个人，那么，（狭义的）“管理”如同企业的机体，而“领导”则如同企业的灵魂。管理者的“领导”过程，同时也是培育、维护和主导精神穹宇的过程。 管理与领导(2) 企业机体的构建，从横向上讲是以“制度”为核心的机制建设。机制的设计如同用毛线编织一件衣物，一针一线都必须精心安排，需要在不同元素之间实现高度的相互契合。换言之，如果想把这样的机制编织为一个有机的整体，必须分外注意“底层逻辑”的高度统一。“底层逻辑”的基本构成要件，主要是企业的精神穹宇与制度之间、制度与制度之间、制度内部各项规则之间的关联xìng，尤其要注意的是制度与人之间的相互作用。 卓越的管理者在进行企业或团队的机制设计时，需要充分评估企业当前的员工思想状况、企业所在社会的人文背景等。 管理机制的规范和细致程度与企业的员工规模及整体素质、业态和行业特殊xìng密切相关。从原则上讲，员工规模越大、技术含量越高、业务越复杂的企业越是要求更加规范细致的制度设计。 企业的制度基本上可以分为管理类制度和业务类制度两大类，前者在原则上是“管人不管事”，不涉及业务cāo作；具有广泛的涵盖xìng和通用xìng，几乎适用于全部员工，以约束xìng为主，指导xìng为辅。后者“管事不管人”，只涉及业务cāo作的规范、方法或指引，仅适用于相应的专业岗位，以指导xìng为主，约束xìng为辅。 业务类制度主要是指企业各项业务的cāo作规范体系，以此来实现业务的规范化，通过对业务cāo作过程的规范来确定业务成果乃至客户价值的质量。业务制度的编订应充分吸纳三种因素，以确保其科学xìng： 一是充分反映企业运营过程中日积月累的经验教训，比如质量控制的关键节点。为此，有的企业专门建立“质量病例库”，总结企业生产经营过程中出现过的质量问题、成因及防治措施，及时把这种防治措施转化为cāo作规范。 二是及时体现企业的自主创新成果。 三是结合本企业的实际情况对行业先进经验进行借鉴。 科学的业务cāo作规范是企业及行业先进经验的结晶，为员工的业务cāo作奠定基本的“经验平台”，使之得以站在一个更高的起点上，把更多的智慧和精力解放出来，用于更高、更深问题的探索或思考。 同时，也可以把业务cāo作过程中人为因素的负面影响降到最低限度，通过过程的稳定来确保成果质量的稳定。 完整的业务cāo作规范体系，还可以使员工得以迅速熟悉（新）岗位的内涵及需求，使人与岗位的“磨合”成本(即学习曲线)降到最低。 从纵向上讲，企业的管理机制还必须具备强势的复制能力，使企业在扩张过程中，尤其是异地扩张过程中有效规避管理的风险，降低管理的成本。 如果没有强大的管理机制作支撑，在集团化企业的分公司中，总经理们就不得不扮演“保姆”的角色，把大量的精力用于处理简单而繁琐的日常事务和业务cāo作过程的把控，反而无暇顾及那些真正需要投入主要精力的重大决策。换言之，就是迫使总经理的“角色错位”。 同时，如果企业的管理机制缺乏强势的复制能力，还会使同一集团下不同分公司的“xìng格”因各位分公司总经理之间的特质差异而大相径庭，使这些分公司成为各自为阵的“管理孤岛”，极不利于分公司之间的战略协同和全集团的整体运营质量之控制。这种状况对走“专业化”路线的企业集团来说尤为突出。 为此，企业应当结合自身的发展战略、管理状况、行业特征等因素，设计管理机制的复制模式。 领导 卓越的管理者应当具备卓越的领导力。 为此，他必须深刻理解“权力”的本质，并在管理实践中自觉成为团队的“精神领袖”。 我曾经在《党史商鉴》第14章对“权力”的本质进行过全面的探讨。 虽然古今中外对“权力”的定义有若干种，我的观点是以美国著名哲学社会科学家伯恩斯（JcomsMacGregorBurns）在《领袖论》一书中对“权力”的定义为基础展开的。伯恩斯准确而精辟地把“动机”和“资源”归结为权力得以存在的两个必要条件，并且明确指出：“二者是相互联系的。缺少动机，资源的力量就会减少；缺少资源，动机就会成为空谈。二者缺少任何一个，权力就会崩溃。因为资源和动机都是必需的，要是两者都缺少，权力就会变成虚无缥缈和受到限制的东西。” 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 30 章 管理与领导(3) 换句话说，只有在这样的情况之下，权力才会产生：一方缺少某种资源却有需要它的动机，而另一方却拥有对方需要的资源或获得这种资源的可能xìng，并且希望在对方符合己方的意志或利益时才能将这种资源或可能xìng转移给对方。在企业里，上级管理者通常是资源的占有者和权力的行使者，下级通常是资源的需求者和权力的承受者。上级往往具备可以转让也可以不转让某种资源给前者的自主权，而下级则没有类似的自主权，他们（的言行）如果不符合前者的意志或利益，就根本不可能从前者手中获得自己需要的资源。也就是说，权力的行使者和承受者在两方面是不对称的：一是资源的不对称，行使者拥有承受者所需要却没有的资源；二是自主权的不对称，行使者拥有转让或不转让、转让给谁不转让给谁的自主权，而承受者却没有，他们为了获得特定的资源只能遵循行使者的意志或利益。 权力只是特定条件下的一种纽带，任何人都有可能因为“动机”和“资源”的原因而处于权力纽带的某一端，也就是说既有可能成为权力的行使者也有可能成为承受者。权力是永恒的，而权力的行使者和承受者却不可能是一成不变的。如果不明白这个基本的道理，就不可能避免滥用权力等腐败现象的发生。 权力就像一连串神奇的咒语，在有的人手中魔力无限，而在另一些人手中却形同虚设。这到底是为什么呢？原因就在于对“动机”的不同重视程度、理解深度和掌控能力如果权力的行使者没有相应的动机，他根本就不可能去行使权力，因此不会有权力的存在；如果权力的承受者没有相应的动机，他也不可能去承受某种权力的作用，因此也不会有权力的存在。《道德经》里说，“民不畏死，奈何以死惧之？若使民常畏死，而为奇者，吾得执而杀之，孰敢？”就是这个道理。 我认为，在组织行为中，与权力相关的动机基本上可以分为两大类：一类是企图维持现状的“安全xìng动机”；另一类是追求某种更高目标的“进取xìng动机”。 安全xìng动机是指人们为了某种程度的安全感需要而产生维持自身现状的企图，避免出现对自己不利的现状改变，如避免遭受惩罚（改变当前并未遭受惩罚的现状），或者是保持现有的地位、待遇或安全系数等。企业员工最基本的安全xìng动机就是避免收入减少、被降职或解聘。 与安全xìng动机追求维持现状的基本特征不同，进取xìng动机则是在满足基本的安全感需要的基础上，追求对自己有利的现状改变。如获得更多的奖励，进一步改善现状以提高现有的地位、待遇或安全系数。企业员工最基本的进取xìng动机就是增加收入、获取更多的荣誉和更高职位的晋升。 进取xìng动机是安全xìng动机的发展和延伸，只有满足了后者的需要，前者才会出现。组织中与两种动机相对应的激励原则就是人们常说的“负激励”和“正激励”。负激励实际上是一种惩罚，它最佳的状态是没有惩罚；相反，正激励是一种奖励，它最差的状态却是没有奖励。也就是说，负激励的最佳状态不过是正激励的最差状态。通常负激励的目标是让人们不去做什么；而正激励的目标则是鼓励人们去做什么。正激励总是调动和利用人们的进取xìng动机；而负激励则利用人们的安全xìng动机所产生的畏惧感。 有的管理者总是企图让下级生活在某种程度的“自危”状态，利用人xìng中固有的安全xìng动机来作为行使权力的基本载体，这就是某些管理者津津乐道的所谓“驭下之术”。其实，这正是权力变得脆弱的原因之所在。 在权力的两端，行使者的资源和承受者的动机决定着权力的强度。正如伯恩斯所说，“缺少资源，动机就会成为空谈。”行使者的资源甚至在很大程度上决定着承受者的动机。 我把权力资源分为三大类：法定资源、天然资源和可能xìng资源。 法定资源是指权力行使者必须通过特定的法律程序才能支配的资源。最常见的是企业的人、财、物，只有企业股东或其授权人才有权支配这样的资源。权力行使者通常不是法定资源的所有者，而只是根据所有者的委托进行处置。 管理与领导(4) 天然资源是指不需要通过专门的法定程序就能被所有人处置的资源，比如个人的身体器官、道德情cāo或私有财产等。 可能xìng资源是指具备创造某种资源的能力或机会。它不是现实的资源，但却具备创造特定资源的可能。可能xìng资源通常包括组织能力、个人专长和特殊机会等三大方面。可能xìng资源是一种极其不确定的特殊资源，其价值取决于权力承受者的人为判断。同样的资源在不同的人眼中的价值是大相径庭的。也正因为如此，它才常常成为骗子手中惯用的工具。 管理者如果只能以他所拥有的现实的法定资源或天然资源来调动下级的动机，那么，他通常只能把群众的注意力集中在当前资源的获取而不是未来资源的创造上。这就非常有可能在企业内部形成官僚主义的、保守的和内耗式的文化。评价管理者之影响力的最直观的手段是看他能否把下级的注意力转移到非现实的可能xìng资源上。 权力行使者所掌握的资源之价值决定了承受者对它的依赖程度，而承受者对行使者资源的依赖程度决定着权力本身的强度。资源的价值则主要取决于它的稀缺xìng及其对资源的索取者（即权力承受者）的重要程度。因此，资源对权力的决定xìng作用是显而易见的。 与资源的类型相对应，权力也基本上可以划分为三大类：即法定权力、参照权力和专长权力。 法定权力主要是指管理者经过特定的法律程序所获取的权力。法定权力的强弱取决于权力的行使者掌握的法定资源之大小。 参照权力通常是指一个人拥有的天然资源（如身体外貌、人格或财富）对他人产生的影响力，这种影响力通常表现为榜样作用或崇拜心理。比如人们对明星所带动的某种时尚潮流的追捧就是这种参照权力的最普遍的表现形式。卓越的管理者总是以无可抗拒的人格魅力在下级中形成最大的参照权力。 专长权力是指一个人因具备特殊的专业能力而产生的对他人的影响力。专长权力最普遍的表现形式是专家的技术权威，正如古希腊哲学家苏格拉底所说：“无论在什么情况下，人们总是最愿意服从那些他们认为是最棒的人。”比如医生对病人的权力就是最典型的专长权力。卓越的管理者更需要建立与其角色相对称的专长权力，比如以非凡的洞察和判断能力为组织指明方向，才能真正赢得群众的拥戴。《资治通鉴》里有一句话，“夫十人之长，亦须才过九人，然后得安。”讲的就是这个道理。 权力的本质在于行使者和承受者之间动机与资源的“结合”，因此，建立权力的关键就在于两个环节：一是必须成功激发承受者的动机，二是必须掌控足够的资源。前文已经探讨过权力承受者的动机对权力强度的影响；此处将集中讨论建立权力的另一个关键环节，即权力行使者对资源的掌控。 三种不同的资源分别适用于不同xìng质的权力承受者。法定资源通常在具有法定隶属关系的上下级之间至关重要。没有法定的资源就不可能产生法定的权力，也就不可能产生管理者。因此，管理者建立权力的第一步就是获得对法定资源的控制。对法定资源的控制能力决定管理者的内权行使能力。 天然资源则通常是没有法定隶属关系的不同主体之间最基本的权力纽带，比如所谓的社会公众人物的影响力（当然也是一种权力），再如异xìng之间的吸引力所产生的特殊影响力就几乎全部取决于他们所拥有的天然资源。 拥有法定权力的管理者如果没有足够的天然资源（尤其是cāo守和才能）做支撑，就会使权力的强度大打折扣；而拥有足够天然资源的管理者就会成倍地放大他手中的权力。因此，几乎所有有远见的管理者都会千方百计地使自己拥有尽可能多的天然资源，比如通过以身作则来树立自己的正面形象。 精神领袖是精神穹宇的化身，是企业精神穹宇的感xìng化形象。法定权力的强制xìng作用虽然足以支配下级的言行，但却无力支配他们的思维，更无法使之发自内心地认同企业的精神穹宇。因此，精神领袖是不可能通过法定权力的强制xìng作用来产生的。如果不能以身作则地演绎企业的精神穹宇，管理者就不可能成为团队的精神领袖，更不可能真正担当团队“领导人”的角色。 管理与领导(5) 作为职业经理人的管理者如何成为团队的精神领袖呢？首先，他不能改变企业的信念否则，他就不是在继承而是在终结一个组织（详见《党史商鉴》第12章）。比如IBM的历任总裁都不会改变创始人托马斯沃森（ThomasWatson）定下的三条基本信念；惠普公司的历代总裁也不能否定创始人休利特和帕卡德当年确立的“惠普之道”……当然，对信念的恪守绝对不等同于墨守成规。相反，如果不结合时代的特点，通过创造xìng的发展使企业的信念继续发扬光大，而仅仅把前人创立的精神穹宇当作僵化的教条，这样的继任者非但不可能成为新的精神领袖，反而会葬送企业的前程。 只有深刻把握权力的本质和精神领袖的意义，管理者才能在实践中博采众长，不断丰富自身的“领导力”，才不至于犯下东施效颦式的错误。 从实践的角度来看，管理者的“领导”行为主要包含如下方面的内容： 1通过传递企业的信念，为团队建立清晰的方向感。 2通过营造健康的文化，来改善团队的民间氛围，使之更有利于员工的价值创造能力的发挥。 3通过以身作则的行为表率，来树立团队的标杆，使下级“向我看齐”。 4通过创造xìng地应用与发展组织的经验，来丰富企业的共同思想。 5通过细致入微的“思想工作”，来把握和疏导下级的思想或心态。 6通过积极推动组织的合理化变革，来持续改进团队战斗力。 第七章出色的业务专家 出色的业务专家 企业的主体是那些拥有一技之长，在一线负责业务cāo作的员工，也就是本书所称的“专业类员工”（本章姑且简称为员工），正如军队的主体是士兵。 如果没有这类主体的存在，管理者就会失去管理的对象，企业就会失去最起码的价值创造能力。 企业是专业分工的结果。所谓“专业”，是指不同岗位所要求的特殊的技能。上到负责企业核心技术研发的高级工程师，下到负责内勤事务的资料员，虽然创造的价值不同，但都离不开与其岗位相称的专业技能，他们之间并没有本质的不同。只有一批各具专长的员工“恰如其分”地组合成为一个相互补充的团队，才能创造出完整的价值，正如不同部件的组合才能成为一台正常运转的机器。如果离开了企业的平台，抑或离开了特定的企业组织形式，仅有“一技”之长的员工便无法创造出应有的价值，正如离开了机器的集成体，即便是世界上最具科学含量的零件，也不过是无用的摆设。 企业依靠员工来实现它的价值，员工亦如是。因此，员工对自身角色的认知，以及他们所秉持的职业态度，不仅决定着企业的兴衰，同样决定着员工本人的前程。 并非每个人都有必要把“业务优则仕”作为自己的职业发展方向。实际上，“管理”和“业务”分属于不同的领域，管理能力和业务能力分别要求不同的潜质，不能简单地在二者之间画上等号，虽然不乏在管理能力和业务能力方面均出类拔萃者。 业务做得好，说明“管事”的能力很强，但并不能说明“管人”的能力也很强。有的人可能在专业的技术领域取得很高的成就，但却不能胜任哪怕最初级的管理职位；有的人可能在很高的管理职位上也游刃有余，但却不可能具备高深的专业技术能力。 成熟的企业总会在“管理”和“业务”两大方向上均能够为员工提供足够的成长空间，而不是有意无意地强迫所有员工都去挤“业务优则仕”的独木桥。 世界是多元的，文化是多样的，人生是五彩缤纷的。无论古今中外都从来不存在衡量个人成就的单一标准。 每个人的人生精彩与否，并非一定要获得多大的财富或权力，甚至并不一定要拥有多么高深的知识，能够把自己脚下的舞台演绎出令人叹为观止的篇章，就是最了不起的成就。 因此，决定人生价值高低的不是我们从事什么样的工作，而是我们把自己从事的工作做得怎么样。同样的道理，在企业内，出色的业务专家丝毫不逊色于卓越的管理者，正如伟大的学者对于人类的贡献丝毫不亚于伟大的政治家一样。 在企业的专业分工原则之下，和管理者一样，作为非管理者的专业类员工，都有客观的角色存在。 角色决定态度。特殊的角色定位必然要求与之相对应的职业态度。只有在正确的自我角色定位和职业态度之下，员工本人的个人能力提升和职业发展才能更加“如鱼得水”。 所谓“正确”的角色定位和职业态度，并非是指一种空洞的道义说教，而是最大限度地接近客观的状态。 本章的主旨便在于为那些决心以“业务”路线作为自己职业发展取向的员工提供建议或参考；如果有意走“管理”路线者，可以重点参考本书第六章的内容。 角色不容回避(1) 员工在企业内承担的客观角色可以分解为四大元素：企业价值的基石、业务领域的专家、共同思想的种子和品牌形象的标签。 如下图所示： 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 31 章 图7－1专业类员工的角色 作为企业内部的非管理者，一名出色的业务专家必须对自身的角色有深刻的理解，在点点滴滴的日常工作中，把自己的才智和热情转化为对自身角色的担当。 企业价值的基石 如果企业不能创造价值，它就没有存在的可能。如果企业不能存在，所有的员工都只能另谋他途。 企业价值的本质是客户价值。客户价值的大小及其针对xìng表现为客户对企业产品或服务的欢迎程度（认可度、满意度和忠诚度），进而表现为企业的品牌号召力和核心竞争力。然而，企业的客户价值主张必须通过分布于各个专业岗位的员工来实施。 因此，员工最根本的角色，是企业价值的基石。 员工提jiāo的工作成果之质量高低直接决定了客户价值和企业价值的有无和大小。同样，往往看似并不十分关键的一个岗位的失误，都有可能给企业价值带来沉重而深远的伤害。 KHLG项目是某知名房地产公司开发的一个宜居型高档住宅小区。在这个小区中，所有住宅房的设计层高均为285米；但是，由于某种特殊的原因，在项目二期建设过程中，将其中的两栋塔楼（总建筑面积4万平方米，约420套）的层高改为275米。该公司在进行KHLG项目的促销推广过程中，也特别强调了这两栋楼的层高变化，生怕误导了客户。 但是，该公司在审定售楼合同范本时，由于合同起草人的疏忽，直接以该项目其他商品房的合同范本上报，并没有把层高的变更体现出来，还是标明为285米（除了层高变更之外，其他合同要件均无实质xìng变化）。工程部门在复核时也疏忽了这一点；一路审批上去，都没有人察觉出这个问题。 这两栋楼很快售罄。客户在签约时也没有发现。 两个月之后，客户服务部门在代理房户办理产权证时无意间发现了这个错误并上报。公司大惊。管理层在紧急商议之后决定采取主动真诚的做法，向客户逐一发出书面致歉函，说明原委并提出补偿措施：客户可以要求无条件退房，也可以要求在该项目内换房（换为实际层高为285米的房子）。 虽然有少部分客户提出了不予追究开发商责任或放弃换房的反馈，但绝大部分客户（约400户）要求开发商给予经济赔偿，并将其要求直接诉诸法院。经过双方谈判和法院调解，最后的处理结果是给予每户平均约5000元的经济补偿，共计约200万元。 在这个案例中，一个看似不经意的疏忽，且不算为平息此事所消耗的其他成本，仅直接经济损失就高达200万元之巨。 每一位员工，无论身处什么样的岗位，无论肩负什么样的使命，无论层级的高低，都必须明白：作为企业的一员，自己在日常工作中点点滴滴的努力或疏忽，都有可能给企业带来意想不到的影响，尤其是因自己不慎所致的负面影响，有可能远远超出自己甚至是企业所能承受的范围。 Y小姐是某集团公司总部的前台接待员，除了负责来客接待和电话接转之外，还负责集团总部的信函往来登记与分发。根据公司规定，所有来函必须登记后分发，并由收件人签收。 可能是因为该集团收到的信函中，多数为没有太大价值的广告直邮，因此Y小姐逐渐习惯于不予登记便分发，甚至jiāo由其他同事“捎带”给收件人。 2006年9月某日，该集团因为与香港某公司的合作需要向对方支付一笔费用。按双方的协议约定，该集团在收到对方邮寄的催收函及随函附寄的发票后3个工作日内即须把相应款项兑换成美元后以电汇方式付出。对方如期发出了催收函，Y小姐在邮差的签字簿上签收后，依然“习惯xìng”地和其他函件一起jiāo给其他同事“捎带”给收件人。 角色不容回避(2) 但是，这个邮件却给“捎”丢了！2周后，对方没有收到该集团的付款，于是通过邮路查询发现该集团确实已经收到催收函。不巧，负责此项业务的经办人员休假回老家（一个不通手机信号的偏远山村），分管领导在国外考察。因此，对方一直无法和该集团联系，于是便产生了一系列的负面猜疑。3周后，该集团收到了对方措辞严厉的质询函件和传真件。刚刚返回岗位的业务经办人和分管领导经过调查才发现，3周前的那封重要的函件丢失了。由于没有内部签收登记，线索只到Y小姐处便中断了，无法核查函件的去向。 一个看似无足轻重的不良习惯，同时也是管理上的懈怠，给该集团带来的伤害已经远远超出了Y小姐的想象。她也因此被公司解聘，为自己刚刚起步的职业生涯留下了难忘的yīn影。 上述两个案例只是企业运行过程中的一个缩影。相信在普遍的组织行为中，更多的类似事件在悄悄地发生、掩盖和化解，但它们对企业造成的伤害，也同样在潜移默化中逐步演化为溃堤之蚁穴。 因此，绝大多数企业的衰败绝非一人一时一事之所为，而是长期酝酿和点滴腐蚀的结果。 同样是一个面带溃痕的苹果，如果是由表及里的腐烂，那么，削掉溃痕还可食用；但如果是由里及表的腐烂，则整个苹果便不再有任何可用的价值。员工作为企业价值的基石，在任何不负责任和不严谨所致的差错或事故的表象之下，都可能成为企业的苹果身上由里及表的溃痕。这样的溃痕足以葬送企业的生命。 由此可见，所谓“细节决定成败”，绝非一句耸人听闻的空洞口号。在对细节把控的背后，折shè出员工的责任感、严谨xìng和职业素养的高低。作为企业价值的基石，对工作细节的精心把控，不仅是员工本人最基本的义务，也是其个人荣辱之所系。 在自己的职责范围内，因为懈怠或粗心使细节失控，从而造成更严重的后果，是任何一名员工的耻辱。 为防溃堤之穴，企业必须强化日常的管理和成果的考核。 管理的目的不是片面地约束员工的自由，考核的动机也并非源自对员工的不信任。没有规则的自由不仅仅是不负责任的表现，同时也是组织的灾难；没有客观公正的评价（考核是评价的最根本形式）是对员工最大的不尊重。只有考核才能衡量员工创造的价值，才是真正的“以人为本”。 因此，员工应该深刻认识到，在市场经济的条件下，企业的管理给自己带来的约束力和考核给自己带来的压力，是任何一个价值jiāo换主体必须面对和必须承受的。 没有规矩永远不可能成方圆。我们服务的企业是一个特殊的舞台，任何舞台都必须有它的规则。在既定的舞台之上，在规则的约束之下，能够使自己的组织行为创造出应有的价值，才是一名从业人士应有的本色和风采。 一名合格的员工必须深刻认识自己的组织行为所必须遵循的规则，并在规则的统领之下，把自己的才华转化为价值的创造，真正成为企业价值创造活动的中流砥柱，成为支撑企业永续发展的坚硬磐石。 员工的价值汇集在一起决定了企业的整体价值。因此，合格的员工应当使自己的精神始终处于“追求卓越”的昂扬状态中。如果员工普遍怀着得过且过的心态，没有任何一家企业，甚至没有任何一个组织能够在整体上“追求卓越”。 所谓“追求卓越”，并非意味着需要多么惊天动地的大理想、大豪情或大事件，而是在日常工作的点点滴滴中，以毫不懈怠的兢兢业业，以丝丝入扣的完美追求，来成就最佳的工作成果；通过提供完美的工作成果来实现人生的自我超越。 如果没有这种“追求卓越”的精神，企业必将失败，人生必将荒废。 业务领域的专家 人是社会关系的总和。在繁复的社会结构中，每个人都会被赋予相应的地位和角色。 角色不容回避(3) 但是，现代社会最基本的特征就是每个人的地位和角色都不可能是别人给予的，一切都要依靠自己去创造。换言之，在每个人的地位和角色的背后，是他所能创造的价值。市场经济的根本属xìng是价值jiāo换，那些能够创造更大价值的人自然会拥有更高的地位和更重的角色，也会赢得更多的尊重。 有“为”才有“位”。所谓“为”，是指员工的作为，也就是他创造的价值，具体表现为他提供的工作成果；所谓“位”，是指员工的地位和角色。必先要有“为”，然后才能有“位”。 企业组织中的每一个岗位，原则上都是专业分工的结果。这意味着每位员工，无论层级高低，无论什么样的岗位，都是以自己的特殊的专业技能来创造专业的价值。 因此，员工在自己所承担的岗位职责范围内，应该成为最具资格和能力的业务专家。当然，企业的各个单元，所谓“专家”的内涵和外延都是不同的，正如不同岗位的岗位价值不尽相同。但这并不意味着只有那些核心岗位的高级技术人员才有必要成为“专家”，而其他的岗位就可以滥竽充数或得过且过。 如果您是财务部门的一名出纳，那么，您就应该成为企业内最精通出纳业务的专家；如果您是销售部门的一名销售员，那么您就应该是企业内最了解客户需求和产品价值的专家；如果您是人力资源部的一名薪酬管理员，那么，您就应该是最精通企业薪酬体系的专家；如果您是一名产品研究员，那么您就应该是企业产品理念、产品技术及与产品研发的关联技术方面的专家……总而言之，无论您从事什么工作，只要您选择了，就应该无条件地成为这个领域内最精通的专家。 作为一名专业技术人员，您可以对您的上级乃至您服务的企业在管理领域的问题提出批评；但是，您唯独不能指责您的上级在专业技术领域不如您，更不能因为自己缺乏胜任本职工作的某种技能而要求上级或其他同事为您分担。没有人有义务承担本应由您负责的工作。 如果您的上级在专业技术方面都比您强，那么您的存在就失去了最基本的意义！ 努力成为本职工作的业务专家，或者选择更适合您的岗位，或者离开您服务的企业。除此之外，您别无选择。 在价值jiāo换的时代，企业没有资格要求客户接受不合格的产品或服务，员工同样没有资格向企业提供不合格的成果。如果您的成果不合格，而企业又必须向客户提供合格的成果，那么，如此形成的落差，必将把企业葬送掉。在这种情形之下，其他员工，甚至是那些在自己的专业领域内出类拔萃的业务专家，都将因为您所分担的环节不合格而与企业一起牺牲。果如此状，那将是对职业道德的最大挑战！ 成为专业领域的专家是企业的所有员工，乃至所有现代组织的成员必须承担的责任和义务！ 成为专业领域的专家并非一个望尘莫及的目标，只需做到如下三点即可： 一是具备足够的业务知识和专业技能。这种知识和技能是通用xìng的，它可能源自学校的形式教育，也有可能源自员工本人接受的社会培训，还有可能源自个人的经验或自学。只有具备这样的知识或技能，员工才有资格面对自己即将接任的岗位，才不至于沦为本职工作的“外行人”，才不至于沦为剥削他人价值的“寄生虫”。 二是将自己现有的业务知识和专业技能与企业的要求相结合。员工在接受一份工作时，就意味着接受了提供这份工作的企业的规则，因此，必须首先努力学习企业的战略、制度和规范。个人的组织行为只有与企业的战略、制度和规范相结合，才能创造出应有的价值。如果不能将自己的专业深度与企业的实践高度结合，那么，这样的深度就没有意义，至少对自己服务的企业没有意义。 作为企业的一名员工，不能因为自己的经验或才华而否定企业的规则。如果企业确实存在不合理的规则，优秀的员工会积极主动地推动企业的规则向合理化方向发展，但决不应以规则的不合理xìng作为自己不作为或不创造的借口。 角色不容回避(4) 三是以本职工作及涉及的领域为基点，在精通本岗业务的基础上，深入探索关联的领域，以期触类旁通。出色的业务专家总是在精通本岗业务的基础上，对关联领域也有“通透”的理解。比如一名出纳人员，应当在精通出纳业务的基础上，对会计或财务管理有深刻的理解；一名薪酬管理人员，在精通薪酬管理业务的基础上，对人力资源管理有深刻的理解。唯其如此，方能做到“通透”；唯其“通透”，方能称作当之无愧的业务专家。 对专业领域的“通透”是一名业务专家的最高境界。 共同思想的种子 共同思想是企业经验和智慧的结晶。 但是，如果共同思想仅仅存在于管理者的脑海中或口头上，那么，它只不过是一种空洞的谈资；如果共同思想仅仅停留在企业的文件中，那么，它只不过是一种视觉的污染；如果共同思想仅仅是员工不假思索地恪守的教条，那么，它只不过是一条僵硬的铁索。这样的铁索可能成为凝聚组织行为的力量，也有可能成为束缚前进步伐的枷锁。 如果共同思想离开了活跃于业务cāo作一线的员工，离开了鲜活的人，它就什么都不是。 没有思想的行动是盲目的行动，不能付诸行动的思想是苍白的思想。只有转化为特定的行为规则或cāo作指引，共同思想的价值才能真正得以体现。在企业运行的过程中，这样的行为规则，更多地体现为业务cāo作的模式、范式或规范。 因此，作为专业技术人员，员工的角色内涵之一，是成为企业共同思想的种子。一方面，他们必须在自己的组织行为中，遵循企业的规范，实践企业的思想或理念；另一方面，他们会在自己的实践中进一步发展、丰富和升华企业的共同思想，使之成为不断演进的活的灵魂，而不 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 32 章 是僵硬的铁索。 出色的业务专家总会以自己的智慧和才华推动企业的共同思想不断进步。伟大的共同思想都是集体智慧的结晶。máo zé dōng思想不是máo zé dōng一人的独创，而是以máo zé dōng为代表的整整一代共产党人共同的成果。从这个角度讲，那些身处一线，专注于本职工作，在专注中持续创新，把自己的创新成果融入企业共同思想的员工，才是我们这个时代最伟大的思想者，才是企业兴盛和社会繁荣的最伟大的创造者。 工人出身的高级技师王洪军在一汽大众工作17年，主要负责轿车车身的调整、车身修磨、钣金返修工作。这是汽车制造工厂中最普通的一个岗位。 然而，就是这么一位普普通通的工人，在这样一个普普通通的岗位上，取得了令世人瞩目的成就，他发明的“王洪军轿车钣金快速修复法”在2007年初的全国科学技术奖励大会上荣获科学技术进步二等奖；他在工作中成功研制出40多种共2000多件钣金修复专用工具，创新出123种钣金快速整修方法，5年来为企业创造经济价值3400多万元。 共同思想并不仅仅意味着员工对企业的单方面奉献，它同样也使员工的人生价值得以升华。 为什么那些拥有在一流企业工作经历的员工更具备职场的竞争力？是因为这样的经历无异于告诉人们，他们曾经接受过一流企业共同思想的熏陶。 品牌形象的标签(1) 早年的时候我常常喜欢在周末去一个小巧而优雅的西餐厅打发自己的阅读时光。我喜欢那里的干净、整洁，以及咖啡和牛排的味道。 在一个深秋的周末，我照例在吧台对面的位置坐下，开始翻阅自己刚刚买来的新书。无意间抬头，看到了吧台后面身着黑马甲制服的服务生下意识地用他的小手指钻探自己的鼻孔，然后再下意识地把污物弹掉。 但就是这个不经意的情景迅速击碎了我对这家餐厅的美好印象，相伴而来的一连串负面联想，使我再也无法抗拒对这家餐厅的排斥和失望，甚至是恶心。从此便再也没有勇气走进去。 印象和联想是“品牌”的两个关键词。对普通的受众来说，企业的品牌通常只是一种感xìng的印象，以及基于这种印象的联想。这种印象甚至可以“感xìng”到“随意”的程度；在受众看来，某个特定的品牌“事不关己”，因此大多数人不会对它进行理xìng的思辨和判断。这种基于印象的联想也是下意识的。同样是因为“事不关己”，没有人会用心论证自己的联想是否合理。 但恰恰是这种印象和联想决定着人们对一个品牌的好恶取舍。 因此，我们可以说，企业在品牌建设方面的所有努力，都可以归结为一个根本的目的：在受众心中建立美好的印象，使之产生正面的联想。 为了达到这个目的，企业可以根据自己的需要、行业和环境的特殊xìng，以及目标受众的诉求选择品牌传播的媒介（媒体或其他可以传播信息的非媒体介质）组合。但无论如何组合，都有一个介质是不容回避的，那就是通过企业的员工在与客户直接接触的过程来传播企业的品牌，也就是所谓狭义的“客户体验”。 因此，无论是否愿意或是否有意，作为企业的员工，您与客户直接接触的任何组织行为，都在潜移默化地影响着后者对企业的印象和联想。作为员工，您在客观上是企业品牌的标签。 从这个意义上讲，每位员工都是企业的“形象大使”。无论您是一名初级的销售人员，还是一名前台的接待人员，甚至只是一名见习生，在客户看来，您的一言一行都代表着企业的品质和意志。因此，每位员工都必须时刻牢记自己的使命和责任：您的组织行为并不仅仅代表您自己。 如果员工的言行给客户带来了不良的印象和负面的联想，或许可以因为上级没有发现而使员工本人得以侥幸逃避自己的责任，但企业的责任却无法逃避。正如西餐厅里的那位服务生，我相信他的主管并没有发现他这个不经意的动作，至少这一次没有被发现，他也可以被免于处罚；但是，他服务的企业，这家原本给人以干净整洁印象的优雅的西餐厅，却无可避免地因此受到伤害企业在承担着员工的过失所致的伤害。 或许有人会想，我只是一个“打工仔”，企业的脸面是老板的事情，和我没有关系。其实这只是一种掩耳盗铃的自我解脱。人的社会属xìng决定了他的荣辱与他的身份密切相关。作为特定企业的员工是我们的身份只要我们还是这家企业的员工，就永远不可能是企业品牌的“局外人”。 这个道理其实是非常简单的。 为什么我们不会选择为一家臭名昭著的企业工作？抑或因为不得已在这样的企业工作却往往不敢承认？为什么我们不去参加以欺骗和伤害他人为生财之道的传销组织？为什么我们会以自己加入某个受人尊敬的知名企业为荣？ 只要成为一名从业者，我们便无法回避这样的事实：在我们的身份之上，还有一个特殊的身份我们是某某企业的一员。正如每个人都无法回避自己的五官及仪表。 人都有获得他人尊重的愿望。即便是那些与社会为敌的人，内心深处也有获得他人尊重的愿望，只不过他们表达这种渴望的方式偏离了正常的轨迹。作为组织的成员，如果我们漠视自己的组织，甚至是蔑视它，其实质是蔑视自己的另一种身份，其结果是自取其辱游离于企业荣辱之外的员工，根本不可能赢得他人的普遍尊重。 品牌形象的标签(2) 相反，那些时刻保持专业、认真、勤勉的职业精神的人，那些以使命般的热情真诚为客户创造价值的人，那些时刻以企业荣辱为己任的人，才能真正赢得他人和社会的尊重。 态度决定前程(1) 角色决定态度。 态度决定行动。 行动决定结果。 结果决定人生的前程。 我们工作的目的究竟是什么？相信许多员工都会不假思索地做出这样的回答：工作是为了挣钱（薪酬）。从表面上看，这似乎没有错。但如果顺着这个逻辑推导下去，从长远来看，却有可能收到事与愿违的结果。 既然工作的目的是挣钱，那么，它的本质就是一种“以劳动换报酬”的jiāo易。jiāo易活动的本质，是企图付出最少获取最多，颇类似于企业对“成本最低化和利润最大化”的本能追求。在通常情况下，员工的薪酬水平在某个特定阶段（通常是一年）内是基本保持不变的。在收入不变的前提下，由于受趋利本能的驱使，员工会最大限度地避免更多的劳动付出，具体表现为尽可能承担更少的工作。这样的逻辑甚至会把“以劳动换报酬”观念演化为“以劳动时间换报酬”的行为。 从表象上看，持这种观点的员工在与企业的“博弈”中获得了利益的最大化。且不说企业的损失，仅从员工本人的利益来看，这样的结果也未必真正有利。 人的能力必须在实践中才能得到快速的成长。躲避任务和责任的结果是失去更多的实践机会，进而失去锻炼和成长的契机。 随着时间的推移，时代进步了，企业发展了，个人的能力却没有能够相应地“与时俱进”。这样的员工会因为表面的“精明”而把自己定格于一个落后于环境进化的状态。 落后者是没有前途的，落后者也必将被企业、社会和时代所抛弃。 最后的结果是，怀揣“挣钱”的目的而来却越来越挣不到钱。 从哲学原理上讲，持这种观点的员工显然犯了“形而上学”的错误。他们把自己的人生、自己服务的企业、自己生存的社会看成了一个孤立和静止的世界。 一切都是变化的，一切都是发展的。企业如此，社会如此，人生更如此。如果不能积极主动地通过提升自己的能力来适应这种发展和变化，就必然使人生的轨迹越来越偏离社会的主流，把自己一步步推向社会的边缘。 因此，任何一位从业者都必须明白，挣钱只是工作的结果，绝对不应该是工作的唯一目标。高明的员工从不逃避责任和挑战，因为他们深知，只有通过更多的努力和探索，才能使自己的能力得到持续的增长。个人能力的增长是职业价值的基础，只有具备了这样的基础，作为市场经济条件下的“价值jiāo换主体”，才能为企业创造更多的价值，从而获得更大的回报，挣到更多的钱。 通俗地讲，人在职场的舞台上，和商场中的产品一样，也是一个独立的竞争主体，需要缔造自身的“竞争优势”。个人能力的提升是赢得职场竞争优势的必要条件，也是获得职业安全感和职业生涯持续发展的唯一途径。 和企业一样，员工缔造职场竞争优势的过程，大概也必须遵循“专注、专业、价值竞争”的逻辑。 专注于自己的工作，专注于与工作相关的专业领域；只有通过不断的学习、努力的探索和勇敢的尝试才能成就自己对专业领域的“通透”才能，才能使自己具备更高的“专业价值”创造能力，使自己更具职业价值。通过自身坚实的价值基础参与职场的竞争才是立于不败之地的法宝。 以“发展”的眼光来对待职业生涯的员工，必然会保持“开放”的职业态度。世界是一个“系统”，人也是一个“系统”。按系统论的观点，任何系统的合理化演进，都不可能在封闭的状态下实现；系统只有在开放的状态下，才能够保持与系统外的信息jiāo流，接受系统外的挑战。应对外部挑战的过程便是系统自身的进步过程。 在“工作的目的是挣钱”的观点之下，员工对责任和挑战的回避，实际上是把自己的“系统”封闭了起来，从而切断了进步的契机。 同样，在“工作的目的是挣钱”的逻辑下，作为“jiāo易”的一方，员工会本能地掩饰自己的错误或不足，以避免在jiāo易活动中处于不利的地位，具体地表现为对他人的批评或建议采取排斥或敌视的态度。这种刻意的掩饰或回避，使员工本人再次失去面对和超越的契机，从而失去进步的机会。 态度决定前程(2) 因此，以发展的眼光和开放的态度来面对职业人生，并非空洞的说教，而是理xìng的选择。其实，许多人并不缺少足够的理xìng，只是因为他们的“理xìng”缺乏足够的高度和远见，最终作茧自缚地发展成了一叶障目的“精明”，正是这种“精明”把自己包裹得严严实实，进而在不知不觉之间成为一个封闭的“系统”。 这样的“理xìng”比没有理xìng还要可怕。 在电影《阿甘正传》中，主人翁阿甘是个智商只有75的低能儿。他年幼的时候曾经因饱受学校里其他孩子的欺侮而烦恼。后来便听从了一个小女孩儿珍妮的建议，开始以最原始的方式“跑”来躲避别人的捉弄。在中学的时候，他为了躲避别人而“跑”进了一所学校的橄榄球场，并因此“跑”进了大学，被大学破格录取，成了橄榄球明星，还受到了肯尼迪总统的接见。大学毕业后，阿甘又应征入伍被派往越南作战；在战争结束后作为“战斗英雄”受到了约翰逊总统的接见。 在阿甘的内心世界中，只有一个简单的信条“说到就要做到”。正是在这个信条的指引下，他终于闯出了一片属于自己的天地：告发水门事件的窃听者；作为美国乒乓球队队员来到中国，在著名的“乒乓外jiāo”中为中美建jiāo立下了汗马功劳；通过捕虾成了一名企业家……后来，失恋之后的阿甘又突然开始“跑”起来。他跑步横穿美国，在这次不可思议的长跑中越来越多的人加入了他的行列，于是阿甘又一次成了名人。 阿甘没有足够的智商，因此也没有常人的理xìng和精明，但正因为如此，他的双眼才没有被蒙蔽，他的一生才在无意之间“暗合”了人生的真谛。 阿甘虽然是一个虚拟的角色，但这个角色所反映出来的，却是一种真真实实的“美国精神”，更是一种伟大的“人”的精神。伟大的文学巨匠巴尔扎克曾经说，“小说被认为是一个民族的秘史。”电影又何尝不是？ 作为企业组织的成员，员工不是个体户。员工的组织行为只有在企业意志或主张的指引下，遵循企业共同的规则，才能与其他专业岗位一起，分别以不同的分工共同构成一个相互协作的整体，才能共同创造出企业的客户价值。为此，员工只有把企业的信念、文化、共同思想、制度和战略作为自身行为的“大坐标”，才能在这个协作的整体中保持正确的方向。 在这个大坐标之下，聪明的员工会努力成为企业文化中“正直”和“正气”的因子，以自己的实际行动去影响周围的同事，努力使企业文化朝着健康的方向发展。企业文化的健康与否，直接关系着员工本人工作的氛围，直接关系着每个人的心态和心情。有谁希望在“压抑”的氛围中度过一生中最漫长的工作时光？需要再次强调的是，从组织行为的角度来说，所谓“正直”和“正气”，是指以企业的组织原则为基准，而不是企业之外任何版本的诠释。 如果游离在这个大坐标之外，员工就会失去最可靠的基准，最终让纷繁复杂而又相互矛盾的“社会经验”扰乱了自己的行为和判断。而这正是许多初涉职场的年轻人沉陷于“职业迷茫症”的根本原因。 企业的战略并不仅仅属于管理者，它是全体员工共同的指南针。因此，即便是最基层的员工也应该学会不断提升自己的战略思考能力，具备应有的高度和远见，否则不足以成为业务专家和企业价值的基石，更不可能担当品牌形象的标签和共同思想的种子。 正因为每位员工都必须与其他同事相互协作才能共同创造出企业赖以生存的客户价值，因此，无论在同事之间，还是自己与企业之间出现分歧或冲突时，必须本着“建设 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 33 章 xìng”的原则，努力求大同存小异，才能维护整个组织的稳定与繁荣。相反，任何“对抗xìng”的举动都是不可取的；“对抗”的结果是有百弊而无一利的相互消耗。“对抗”之下不存在真正的赢家。 在“建设xìng”的原则之下，在遇到困惑不解时，聪明的员工会积极主动地与兄弟岗位或上级领导沟通，充分直白地提出自己的意见或建议，心无栅栏地从他人的观点中获得灵感或启示。 态度决定前程(3) 在“建设xìng”的原则之下，当上级或组织的决定与自己的观点相左时，聪明的员工绝不会把分歧或不理解当作自己拒绝执行的理由。上级或组织的决定一经形成，无论自己认同与否，都必须坚决地执行，并且必须创造xìng地执行。这是一种基本的职业美德。 在“建设xìng”的原则之下，聪明的员工会自觉主动地思考，不做一名“只动手不动脑”的简单劳动者，不做一名“只用腿走路不用眼看路”的机械执行者。 思考和创造是人的天xìng，如果放弃了思考，人就不能成其为人；如果放弃创造，员工就不能成其为员工。 “变革”是任何企业在发展过程中都必然经历的一种常态。企业必须通过不断的变革来适应环境的持续变化和满足企业发展的需要，正如人必须通过不断的进步来适应时代的要求一样。 变革是企业生存之道。但我们必须明白，任何组织变革的要义或宗旨，都是为了使员工更好地发挥其价值，因此，大可不必对变革过程的“动dàng”产生杞人忧天似的焦虑。 当然，并非所有的变革都是理xìng的、科学的和合理的。这就要求员工积极参与到组织变革中来，直白而直接地反馈自己的困惑或意见，努力推动变革本身朝着正确的方向发展；主动成为企业变革的推动者，而不是一意孤行地片面抵制变革。抵制变革便是抵制主流，说到底是抵制自己在企业内存在的价值。 在企业变革的洪流之下，聪明的员工会主动、自觉和充分地理解变革的战略意图，迅速在变革之后的新格局中准确地找到自己的新定位，努力根据变革的要求迅速提升或超越自己的能力局限，使企业的变革成为员工本人职业生涯的新起点，而不是终点。 小说下载尽在http://www.biqugedu.com---【兰色のJessie 】整理 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有！ 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