《危机管理》 第 1 章 ------------------------------------------------------- 本书由www.biqugedu.com【小确幸】整理上传 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有! 如不慎该资源侵犯了您的权利，请麻烦通知我及时删除，谢谢！ ------------------------------------------------------- 小说下载尽在http://www.biqugedu.com--【jiaru~】整理 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有! 《危机管理》 作者：平川 第一部分 现在的人们似乎比以往任何时候都活得辛苦，现代的社会似乎比以往更加动dàng，现代人说得最多的一个字就是"累"。人们身边似乎充满了不安定因素。这些不安定改变了我们以往的许多观念，甚至当我们重新读到"沉舟侧畔千帆过、病树前头万木春""舟轻不觉动，缆急始知牵"这类诗句时，感觉到的不再是诗句所传达出的优美意境，而是将其作为对现实生活的真实写照，引发更深层的恐惧和躁动。 前言 现在的人们似乎比以往任何时候都活得辛苦，现代的社会似乎比以往更加动dàng，现代人说得最多的一个字就是"累"。人们身边似乎充满了不安定因素。这些不安定改变了我们以往的许多观念，甚至当我们重新读到"沉舟侧畔千帆过、病树前头万木春""舟轻不觉动，缆急始知牵"这类诗句时，感觉到的不再是诗句所传达出的优美意境，而是将其作为对现实生活的真实写照，引发更深层的恐惧和躁动。 听起来有些夸张，是吗？如果放眼周围的世界，每个人都不得不承认，现代社会中处处隐藏着危机。科技发展、世界jiāo流给人类带来了无数的机会和喜悦，但是有优就有劣，它们也让原本远离我们的危机轻易就来到了我们身边。 我们都感觉到了危机，但却有很多人不知道危机从何而来？如何应对？结果付出了沉重的代价。远的不说，我们国家这些年的变化就是很好的证明。 自上个世纪八九十年代开始，伴随着改革开放的深入和市场经济体制的建立与完善，我国在各个方面都取到了快速的发展，并且在世界各国中脱颖而出，这是一个不争的事实。面对波涛汹涌的经济大潮，无论政府、企业还是个人,都把发展放在了首位,各级政府在考虑如何发展当地的经济,各个企业在想尽办法扩大企业规模和市场占有率,个人则施展才能努力让自己的事业和生活更成功。 然而，透过欣欣向荣的表面现象，我们忧虑地发现，我们的国家、企业乃至个人一味地追求经济发展，却忘记了中国自己的一句老话：防患于未然。不论是组织还是个人，在开疆拓土时很少有人想过防范时刻觊觎着我们的危机，而危机却用自身一手导演的惨剧向芸芸众生说明了忽略它就要付出极大的代价。 中国向来不缺乏优秀的品牌制造者，但是却缺乏优秀的危机管理者。有多少看似非常强大的企业在一夜间成名，叱喀风云三五年，却往往在遭遇到一两个似乎很小的、企业及时采取措施就完全可以控制的"小麻烦"后便如"多米诺骨牌"一样无情地垮下去，并且是一泻千里，不可收拾。三株、秦池、爱多等一批中国旗舰企业莫不如此。 企业如此，政府同样也是如此。中国政府不缺少具有雄韬伟略的人才，也不缺少详细周全的管理制度，但是却缺少深入民众的危机意识、切实可行的危机管理系统和对制度不折不扣的执行。SARS对中国人的影响之大是无法言表的，但后来的调查表明，它其实只是一个中等程度的危机事件，只是因为灾难来临时我们没有做好充分的准备，从而蒙受了巨大的损失。矿难是中国发生最频繁、伤亡事故最多的灾难之一，然而在美国、加拿大、澳大利亚等许多国家，矿业却是相对安全的行业，对比之下，我们缺少的不是技术，也不是制度，缺少的是危机防范意识和完善的危机管理体系。 危机又岂止是只影响到组织，作为个体的每一个人更容易受到危机的伤害，在我们个人的生活中，很多人正是因为没有未雨绸缪的危机管理意识，以至于求职碰壁、爱情分崩离析、健康透支。 如果把危机看作一匹脱缰的野马，那么危机管理就是最好的驾驭术。 在一批批企业倒下的同时，我们也看到了这样一些画面：强生公司在与三株类似的中dú事件中依然安稳；肯德基在危"鸡"事件中仍旧乘风破浪……原因何在？因为它们具有优秀的危机管理意识和体系。 可惜的是我们的政府和企业以及个人对危机管理这门驾驭术还没能深刻领会。如果说我们要从缺少危机管理而带来的损失中寻找教训的话，这份教训无疑已经很深刻了，这本书中提到的和没有提到的案例都在提醒我们--没有危机管理就等于危机已经来临。 危机管理理论的发展已有几十年，也有了相对系统的理论体系。在这本书中，我们无意于讨论理论层面的东西，只是想通过这本书引起大家对危机管理的重视，防患于未然。还想传达一个观点：坚固的防守才是防范危机的根本途径。因为，妥善地解决问题固然可喜，让危机消灭于萌芽状态才是最成功的。 "过去的终将过去，要来的还在路上。"危机每天都在发生，又在消亡。跨过前人残骸的时候，我们不要忘了自己可能是下一个倒下者。 最后让我们用三株总裁吴炳新经历了三株生死劫难后所说的三句话中的两句话开始本书的历程： "最好的时候，也就是最危险的时候。" "我想把三株的体会、经验和教训告诉大家，希望引起大家对危机管理的重视。" 天下大事，防危为先 --不可或缺的危机意识 如果说以前的人类社会给人们留下的印象是大多数时期内是在正常运转，那么如今恰恰相反，很多人都会有一种感觉：身边的危机越来越多了。全球化可以让发生在地球一个角落的危机很快影响到我们每一个人：海湾战争一打响，北京的汽油价格就跟着上涨；"非典"一bào发，就迅速蔓延到世界20多个国家…… 现实要求我们必须清醒地认识到：危机已经是我们生活的常态，而不仅仅是存在于我们生活中的事件。对政府如此，对企业如此，对个人同样如此。 永远绷紧危机这根弦 进入商战时代以来，关于危机意识的警言不绝于耳-- 在德国奔驰公司董事长埃沙德路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语："在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。"第2节：把"惧"诠释为如临深渊 英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁葛洛夫有句名言叫"惧者生存"。这位世界信息产业巨子将其在位时取得的辉煌业绩归结于"惧者生存"四个字。 通用电气公司前任董事长兼首席执行官韦尔奇说："我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。" 微软公司原总裁比尔盖茨的一句名言是"微软离破产永远只有18个月。" 海尔公司总裁张瑞敏在谈到海尔的发展时用一个字来概括他这些年的感觉--"惧"。他把"惧"诠释为如临深渊，如履薄冰，战战兢兢。他认为市场竞争太残酷了，只有居安思危的人才能在竞争中获胜。 "最好的时候，也就是最危险的时候。""不要忘记，我们是私营企业，私营企业是多么脆弱啊！""我想把三株的体会、经验和教训告诉大家，希望引起大家对危机管理的重视。"这是三株总裁吴炳新经历了三株生死劫难后最想说的3句话。 "我们今年可能活不成了。"这是华为集团的老总任正非在企业蒸蒸日上时告诫员工的话。 天津大海食品有限公司1997年开业庆典时挂了一条横幅，上书"今日开业，何时倒闭？开业大愁"的警语。企业的危机管理大见成效。在开业以后的三年中，公司以其高质量的产品和完善的售后服务不断扩大自己的顾客群，名声大振，生意兴隆。 美国《大西洋》月刊载文指出，成功企业必须自我"毁灭"才能求生。如果它们不自我"毁灭"，别人将把它们毁灭，让其永无再生之日。 …… 在本书的一开始，我们就让读者看到这些由成功人士说出的令人触目惊心的名言，是想告诉人们一个严峻的事实：危机无处不在，无法应对危机的组织和个人，是不成熟的，也是很难生存的。 政府和企业在运行中就像人一样，是有机的生命体，有思维，有行动，有它的优势所在，也有其薄弱环节。因此，对每个组织和个人来说，"出错"是一定会发生的事，只是早晚的问题。要想不让危机影响到组织或个人的发展甚至生存，就必须进行危机管理，而进行危机管理，首先要解决的就是观念问题。 ◎"我们今年可能活不成了" 2004年4月22日，华为公司承建文莱NGN网络的一个研讨会在文莱最豪华的酒店举行。文莱商用网络，是目前全球最大的NGN网络之一，此次研讨会也是华为承建的文莱NGN下一代网络的开通仪式，举杯庆祝时，华为总裁任正非说："我们今年可能活不成了"。 此时华为总裁任正非所掌管的华为公司在国际上的业务份额是：NGN市场份额13%，为全球第二；ADSL市场份额32.9%，全球第一；2001年－2003年的全球jiāo换机新增市场份额32%，全球第一……。但在这时候，他却说出了这么一句话。 难道是任正非说错了吗？ 如果站在今天这个风云变化的时代，我们看一看身边的世界，也许，无论是政府、企业和个人都有和任正非一样的感觉。 1972年，美国西弗吉尼亚州充满废物矿渣的野牛水坝破裂，125人死亡，野牛矿业公司因曾将矿渣倾倒至该水坝受到654名受害者的指控，从而引发公众对其社会公德的怀疑，使得其生产经营每况愈下； 1997年起，三株集团和湖南常德消费者打了长达两年的官司，虽然胜诉，但年销售额直线下降； 2001年，美国911恐怖事件及其余波，使如日中天的美国经济如履薄冰，也让自以为安全的美国乃至世界上所有的人都强烈地感受到：危险就在身边； 2003年，一场SARS让全世界的人再次领略到危机到来时的恐慌； 2004年4月19日，麦当劳前掌门人吉姆坎塔卢波因心脏病发作去世。20日，就在他尸骨未寒之时，已经有人开始批评麦当劳，并表示坎塔卢波的猝死就是因为食用太多汉堡包、薯条的结果，不用说，麦当劳又要经受新一轮人事危机和产品危机的考验。 …… 所有这些危机都是在人们事先毫无警觉的情况下发生的，当人们知道的时候，危机已经侵入了它要危害的机体--政府、企业和个人，而且还在迅速地吞噬他们生存的机会。 能有什么比威胁生存更可怕的吗？正是因为危机有很大的危害，每当谈及华为的管理时，任正非总是说"活下去才行"。每年华为都把"活下去"作为部门管理人员日常危机管理的前提；把"活下去"作为每一位员工的工作目标--这也是任正非总裁对每个华为人的要求，他经常说："我们今年可能活不成了，对手的研发队伍可能已经掌握了比我们更好的技术；对手的新产品可能已经在发往商家的途中了；对手的销售队伍可能已经和我们的老客户在商议挤掉我们的产品……，你们必须要这样想，时时刻刻要这样想，只有这样想，你们才会知道接下来该干什么了。" 不仅是华为，任何一个有远见的领导者都会把危机感作为生存的第一意识。因为竞争太激烈了，环境变化太快了，消费者愈加地注重自己所获得的权利了，如果你还想看到明天的太阳，就不得不这样做。 国人大多数是在经历了2003年SARS后，才真切地感受到政府也同样面临着不可预知的危机。 "SARS"疫情的凶猛促使我们静下心来梳理近年来bào发的社会危机：东南亚金融危机、美国911事件、日本阪神大地震、莫斯科轴承厂剧院劫持人质事件、北京沙尘暴、长江洪灾、"57"空难、发生在世界各地的一起起恐怖事件……一次又一次的重大社会危机，不禁让我们每一个人惊呼：这个世界怎么了？第3节：没有危机感是最大的危机 与企业一样，一个成功运转的政府也要时刻拥有危机意识。美国无论在科技能力，还是在经济实力上，在世界上都无疑是最强大的，但是我们常常发现，美国人总是不断强调自己在某某方面又落后了，强调又遇到什么威胁，不断发表警告xìng文章，如《幸福》杂志就曾分析过上个世纪八十年代的美国，说它因为机器设备老化，劳动力成本高等原因，使得美国的产品竞争不过日本、德国的产品，结果很多美国的本土资本家不愿在国内投资，把钱花到国外去，于是形成了老化的机器越发不能更新换代的恶xìng循环。《幸福》杂志于是惊呼，美国正在发生"空心病"，如果再找不到有效的措施，就有沦为二等强国的危险。美国的古德基金会也曾大声疾呼："美国是敢做敢为地去占领新技术革命前沿，还是心甘情愿地维持旧有阵地而眼看日本人表演、欧洲人复兴？现在是该做出回答的时候了。" 毫无疑问，在美国短暂的发展历史上，它的这种危机意识无疑为它的强大埋下了伏笔。 这种有益的危机意识不仅仅体现在强大的美国身上，西欧的一些国家同样具有深刻的危机感。他们 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 2 章 惊呼西欧到处是后退的潮水，并且提出了很多具有警报xìng的报告，这些呼吁加剧了人们的危机感，于是欧洲国家纷纷成立"欧洲风险资本协会"、"技术风险公司"。并协调各国的高技术研究工作，提出了尤里卡计划，摆出了重振昔日雄风，在世界舞台上再决雌雄的架势。除了欧洲以外，世界经济强国日本也深深懂得自己缺少资源的薄弱xìng。可以说日本是危机感最强烈的国家，这也正是日本经济发展迅速，在竞争中不断取胜的因素。他们把技术和贸易的争夺称为"智战"、"商战"，象真正打仗一样，用破釜沉舟、鱼死网破的气势去拼搏。例如，日本精工商社即使在自己领先的情况下也不放松研究对手。它给科技情报部门规定的任务，就是要如实反映情况，要制造危机感、使整个组织在危机中就象一个上紧了发条的钟表。 上面我们一直在讲危机意识对组织的重要xìng，其实，拥有危机意识对个人同样重要。未来是不可预测的，而人也不是天天走好运的，正是因为这样，我们才要有危机意识，在心理上及实际行动上有所准备，好应付突如其来的变化。如果没有准备，不要谈应变，光是心理受到的冲击就会让你手足无措。有危机意识，或许不能把问题消弥，但却能够把损害降低，为自己找到生路。 中国有句格言叫"生于忧患，死于安乐"，用在本书中，就是要有"危机意识"。 到目前为止，我们的观点已经非常明确了，一个国家如果没有危机意识，迟早会出问题，一个企业如果没有危机意识，迟早会垮掉，一个人如果没有危机意识，必会遭到不可测的横逆。在后面的章节中，我们会用大量的事例来说明这个道理。 没有危机感是最大的危机 美国康乃大学曾经作过一个有名的"青蛙试验"。试验人员把一只健壮的青蛙投入热水锅中，青蛙马上就感到了危险，拼命一纵便跳出了锅子。试验人员又把该青蛙投入冷水锅中，然后开始慢慢加热水锅。开始时，青蛙自然悠哉游哉，毫无戒备。一段时间以后，锅里水的温度逐渐升高，而青蛙在缓慢的变化中却没有感受到危险，最后，一只活蹦乱跳的健壮的青蛙竟活活地给煮死了。 "蛙未死于沸水而灭顶于温水"的情况不仅发生在动物界，类似的情况也常常发生在我们人类身上。 上世纪50年代末期，在美国的汽车制造商身上就曾发生过这样的失败案例。当时，在底特律的汽车制造商眼中，买外国车的只不过是一些爱表现的名校大学生而已。因而，美国的汽车制造商们依旧闭门造车，轻视外国车的设计、制造品质以及对消费者的吸引力。而这时他们的竞争对手，却通过自己的创新，不断壮大，开创了汽车行业的新格局。为此底特律丧失了汽车业的盟主宝座。现在看来，当时美国汽车工业的命运和温水中的青蛙没有什么两样。 又如，当年上海的"上菱"冰箱销售得红红火火，上海市民为能购得一台"上菱"冰箱而幸庆，所以，当青岛的"海尔"开始登陆上海滩时，上菱冰箱厂并不把它放在眼里，但没过多久，上海的冰箱就被"海尔"彻底打败。又如，上海生产的空调在全国起步较早，牌子老，信誉也不错，但由于它缺乏应有的市场敏感xìng，没过几年就被地处泰州的春兰空调把它的领地给占领了。 "蛙死温水"现象和上面的两个例子道出缺少危机感的危害xìng，说明了在一种渐变的环境中，即使你已经很成功，已经很强大，但如果不能保持清醒的头脑和敏锐的感知力且对新变化做出快速的反映，而是贪图享受，安逸于成功的现状，那么当你感觉到环境的变化已经使得自己不得不有所行动时，你也许会发现，行动的最佳时机早已错过了，所有的行动只是徒劳，等待你的只是悲哀、遗憾和无法估计的损失。 道理虽然这么说，但在现实生活中，令人感到悲哀的是，"青蛙"的悲剧依旧在不断上演，而且还有逐步加剧的可能。 据调查，在世界500强企业名录中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名录中消失，或落魄、或破产，在总结这些企业衰落的原因时，人们发现，春风得意之时正是这些企业衰落的开始，因为正是在这个时候，他们忽视了危机的存在，忘记了产品开发以及经营管理的超前xìng。第4节：丧失了对抗风险的能力 反观在500强中长期站住脚的企业，则对危机意识有着另一种认识。百事可乐公司的负责人韦瑟鲁普在公司蒸蒸日上的时候，反而提出了"末日管理"理论，他经常以大量令人信服的信息让员工体会到危机真的会来临，"末日"似乎不远，以此激发员工不断积极向上的斗志，并要求公司的年经济增长率必须保持在15%以上。近几年百事可乐快速追赶并超过可口可乐的业绩充分说明"末日理论"的实用xìng。比尔盖茨同样是个危机感很强的人。当微软利润超过20%的时候，他强调利润可能会下降；当利润达到22%时，他还是说会下降；到了今天的水平，他仍然说会下降。他认为这种危机意识是微软发展的原动力。微软著名的口号"不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月"，正是这种危机意识的体现。 在我国，这种危机意识也在不断被企业家们所重视，但是和西方的一些大企业相比，我们仍然稍逊一筹。"好三年，坏三年，缝缝补补又三年"正是对一些体制不健全的国有企业无危机意识的写照。之所以会这样，一部分原因是现有的体制导致经营者没有盖茨的"恐惧"心理，没有热水中青蛙的危机观念。现在不得不承认，在我们企业中，有着一点陶醉，一点懒散，一点无所谓想法的人很多，一再强调居安思危，反而让有些人多了一份漠然。 不过，无论思危也罢，不思危也罢，危机就真真切切地存在于我们身边。应该说，外界的危机并不是最可怕的，可怕的是我们对这种危机的麻木不仁和茫然无知。这样，我们会在已经开始走下坡路的时候还陶醉于以往的一点点成绩，当危机临头时已丧失了对抗风险的能力。 坚固的防御是最好的进攻 据说春秋末年，伍子胥在辅佐吴国整军时，不是先练怎样打胜仗，而是先练打败仗后如何处置，因此在多次大战中获胜。可见，古人早就知道一个道理，防患于未然远胜于一味的进攻。 2004年欧洲足球锦标赛中，希腊队夺冠让很多球迷感到意外，因为，从希腊队的整体水平来看，并没有什么特别优秀的球员，就算卡拉贡尼斯是一个，也只是在国际米兰连主力都打不上的替补而已，更不用说默默无闻的其他队员。或许正是因为队员们不是超级巨星，很多队伍都没拿希腊当回事，至少没有很好的去了解、研究希腊的战术打法，从而被打了个措手不及。细究起来，希腊队取胜的法宝很简单，只不过是希腊主帅雷格哈尔尊重每一场比赛，仔细分析每一个队伍的战略，使希腊踏实地一步步前进，最终笑到了最后。 从希腊第一场和葡萄牙比赛开始，大家就可以明显看出，雷格哈尔要求希腊队不以进球为首要任务，而是跟敌人耗耐心，比耐力，等到对手攻的不耐烦的时候，再以突袭出奇制胜，这场比赛中希腊进的两个球都是在防守反击中攻进的。同法国和捷克的比赛更是把这种战术发挥得淋漓尽致，希腊不仅冻结了法国的超级前锋亨利和特雷泽盖以及捷克的前锋巴罗什和高大的中锋科勒，而且在中场一次又一次地瓦解了对方强大的攻势，一次次严重削弱了对手的进攻yù望和耐心，两场比赛的致胜球都是在对方几乎失去耐心的时候取得的。 如果严格的谈论进攻，希腊绝对算不上很强，至少比进入四强的其他队伍都要弱。可为什么希腊走的最远，关键就是其出色的防守。雷格哈尔再一次用"防守"给现代足球上了一课，出色防守和进攻一样重要，甚至更重要，希腊队创造的神话就是最有说服力的事实。 之所以要写这么长的引子来作为本节的开场白，只是想说明一个问题：即在某些时候，甚至是绝大多数时候，决定危机管理成败的关键是危机来临前的战略防守，而不是危机到来后的战术决策或者是一些具体的措施、办法。战术只是一个表象，战略才是致胜的法宝。不战而屈人之兵才是上之上策。 历史上我们熟悉的以守为攻，大获全胜的出色案例还有不少，比如三国时期诸葛亮的"空城计"就是经典的防守战例。二战中著名的斯大林格勒保卫战是军事史上又一个精彩的防守战例，它成了欧洲战场的转折点。 危机上的防守就是我们常说的危机预防，像足球比赛中对方的进攻一样，我们常常会受到来自"危机"的偷袭，如果事前没有充分的防御措施，它们一旦偷袭成功，我们便会遭受巨大的损失。但与足球有一点不同的是，在踢球时我们可以用进攻去代替防守，用凌厉的攻势突破敌人的防线。但在危机没有bào发之前，我们没有可以进攻的地方，防守实质就是去预防。只要我们预防成功了，也就等于胜利了。 1998年古井贡酒面对山西假酒案，未雨绸缪，在可能发生的行业危机来临前积极防御，得以安然度过危机，此种做法可算是成功预防危机的典范。 1998年年初，正值春节白酒市场销售的黄金季节，在山西朔州发生了"l26"假酒中dú案，不法商人用致命的工业酒精勾兑为白酒进行销售，此事一经揭露，举国震惊，造成了恶劣的社会影响。 当时山西汾酒集团没有立即意识到近邻的不法行为将会殃及池鱼，舍不得投入一笔公关费来以正视听，结果是谣言四起，以至汾酒在全国遭受了被封存、拒售及出口订货量大幅度下降的厄运，此时的汾酒集团切实感受到消费者"恨屋及乌"的残酷。直到1998年4月中旬，国家技术监督局正式公布针对汾酒、竹叶青酒的产品质量专项调查结果，才为其洗却了不白之冤，但汾酒彻底恢复元气还是花费很长一段时间。第5节：眼光长短决定你前进的距离 面对同样的山西假酒案曝光事件，远在千里之外的安徽古井贡酒却做出了与汾酒集团截然不同的反应。他们敏感地意识到，山西假酒案公之于天下必然会引起公众的恐慌。为了打消人们的顾虑，古井贡酒公司积极防御，在全国各大媒体刊登了《古井贡酒公司致全国消费者的公开信》，在信中除了表明自己的立场，还宣布无偿为假酒案中的死难者家属提供抚恤金。此举不但让古井贡酒远离了危机，而且借危机为自身的发展创造了机会。 身处同样的处境，两家企业做出不同的反应，一个是积极防御，既避免了危机还借机提升了企业形象；一个是无动于衷，听任谣传肆虐，受到无谓牵连。从这个案例中不难看出企业进行危机预防的重要xìng，危机管理正是要防微杜渐，以防万一。 当然，有些危机是无法避免的，例如山体滑坡、泥石流、洪水暴发等等，但是，自然与客观规律始终存在，只要事前具备充分的防范意识，即使危机发生了，这种预防可以在危机确实发生时减少其损害规模，从而让损失更小一些。 防御危机的偷袭需要我们精心的准备。凡是成功的组织或个人，都是有防范风险准备的，他们不打无准备之仗。因为他们明白，打无准备之仗，只会是失败。只有做好准备，做好防守，预测未来的事态发展，这样才不会被突如其来的危机打晕头脑，迷失方向。 拿企业来说，随着市场竞争的加剧，企业的每一个漏洞都会成为别人攻击的目标，也会成为自己前进的"瓶颈"，这意味着企业一旦遇到危机，不光自己受了伤，还会成为别人的靶子，在这两者的攻击下，企业就会元气大伤。 此外，别以为企业的规模大、实力强平时就可以不进行危机预防了，从某种意义上说大企业和著名企业更易遭致危机风险。美国管理学家JeffreyRoCaponigro在其最新的企业管理著作中指出，处于市场"第一品牌"的企业、迅速成长的企业和连锁企业等10类企业，是当今社会最容易发生意外的企业。可见，越是知名度高的企业越要有防范危机的意识。 眼光的长短决定你前进的距离 一只公鸡在荒芜的田野里寻找食物。找了很久，却一无所获。就在它饥饿难忍之际，它发现了一块宝玉，但它却扔掉了宝玉，说："我需要的是一粒麦子，而不是一颗宝玉。" 危机管理也是这样，也许它不是能让你充饥的麦子，但是如果使用得当，它会成为给你换来成千上万粒麦子的宝石。 这个故事给我们的启示就是，无论做什么事都要把眼光放长一点，不能只看到现在而看不到未来。这是因为任何事物自身都包含着一对既对立又统一的矛盾，矛盾双方互相排斥、互相斗争，同时又互相依存，并依据一定的条件向自己相反的方向转化。对于危机来说，它同样存在相互矛盾的两个方面--危机和机会。它们就象孪生兄弟一样，总是形影不离，在危机中孕育着机会，在机会中也有危机在暗流涌动。一方面，危机在不同程度上会导致产品销售额下降、产品市场份额减少，甚至企业亏损、倒闭、破产等不良后果；另一方面，危机中同样存在可被企业借势的有利因素，只要善于利用危机，企业有可能借机提升企业和品牌的形象，巩固并重塑市场信心与信誉，稳固并延伸客户群，从而在危机的边缘赢得胜利。所以，无论是在没有危机还是危机来临之际，我们都要把眼光放长远一点，不要只把注意力简单地放在危机的危害上。 在没有 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 3 章 危机时，我们需要估计发生危机的可能xìng、可能发生危机的方方面面。俗话说"人无远虑，必有近忧"，市场风云变化莫测，一场危机对于企业来说就像一场疾病那样防不胜防。企业更应看得远一点，如果看不到前方的路，又怎能意识到前方的危机。也只有看得远一点，当企业陷于危机时，才能临危不惧，有条不紊地应对，才能在暴风骤雨中获得新生，迎来艳阳天。如果只顾着脚下的路，一旦遇到危机，就会被危机打个措手不及，自己也会惊慌失措，深陷其中，从此一蹶不振，甚至粉身碎骨，"出师未捷身先死"。 要想看得远一点，这就要求我们在危机发生之后，不能只想着摆脱危机，而是要尽可能地利用危机，从危机中找出转机。通用汽车在911事件中的优秀表现就是一个成功的例子。 9.11恐怖袭击发生后，通用汽车在北美的汽车销量急剧下滑，面临空前的市场生存压力。 9月13日北美通用汽车销售下挫40%，个别地区达到50%，而在灾难发生地纽约更是无一人买车。 之所以出现这种情况，是因为当时整个美国的消费者都在购买新车时举棋不定，一方面他们对未来的经济形势有点丧失信心，另一方面，更重要的是他们在购买新车时有一种负罪感，感觉自已是在别人遭难时大把花钱享受，这显然不是有道德有良心的人所应该做的。 通用是全球最大的汽车制造商，它的一举一动都直接牵动美国汽车工业，甚至美国整个经济的运转。通用公司当时面临着一个两难困境： --如果不进行促销，销售无疑会深陷低谷，同时对美国经济造成负面影响。 --如果进行促销，可能会让公众产生"出风头"或是"利用这场悲剧获利"的想法。 通过缜密思考和讨论，通用美国总裁批准了主题为"让美国继续转动起来（KEEPAMERICAROLLING）"的促销方案：方案的核心是对通用的所有车型实施贷款购车零利息。第6节：祸患常积于忽微 为了让这项方案顺利实施，通用公司采取了如下行动： --9月18日，为了显示工业界对美国经济复苏的信心，通用公司与美国工业领袖们及商务部长、劳务部长在通用公司的底特律哈姆特拉姆克组装厂举行了9.11事件追思纪念仪式，仪式上他们一面沉痛地抒发哀悼之情，一面慷慨激昂地表达对美国经济的美好展望。 --为了避免刺激消费者感情，广告画面没有采用国旗或其他能够直接和9.11联系起来的图片，而是确定为一条高速公路，文字则以画外音形式嵌入。 9月20日此方案在全美实施后，取得热烈反响。"让美国继续转动起来"的呼声激发了公众对未来的信心，让消费者感到自已购车是在为国家经济复苏出力，不仅没有了享受的羞愧感，相反增添了共渡难关的豪情，申请购车贷款的数字翻番，并促使美国汽车工业的利润在第四季度增长了14.4%，显示了持久的效力和感染力。虽然不到30%的人选择了零利息方案，但是"让美国继续转动起来"的呼声把消费者重新召唤到了汽车展厅里。 "9.11"事件无疑是通用乃至整个美国汽车市场的危机，在这场灾难中，"让美国继续转动起来"就是给企业带来的机会，通用勇敢地抓住了它，成了致力于振兴美国经济的英雄。当世贸中心大楼轰然倒塌时，一些经济学家悲观地预测美国经济将会从此一蹶不振。但是通用公司却巧妙地利用这一事件促进营销，手法老辣，决策果断，不仅走出灾难的包围圈，而且还创造了市场上的奇迹，更为美国走出世纪浩劫装上了强大的引擎。 没有比"让美国继续转动起来"更切合9.11事件的营销主题了！也没有任何事件能比9.11更能彰显这一主题的号召力和感染力！但是又有几个公司能做到像通用这样，毕竟不是每个公司都具有长远的眼光！毕竟不是每个公司都具有分辨机会和灾难的能力！ 祸患常积于忽微 2004年2月，俄罗斯隆重举行了"安全－2004"首长司令部战略演习，按计划，"新莫斯科夫斯克"号和"卡累利阿"号核潜艇应当分别在2月17日和18日发shè"PCM－54"弹道导弹，可是意外却不期而至。原因是由于"新莫斯科夫斯克"号的导弹潜shè系统发生故障，造成发shè自动终止。一天后，"卡累利阿"号虽然完成了发shè，但由于导弹偏离设定的轨道，在飞行了98秒后，自我销毁系统启动，导弹不得不以坠毁作为最后的表演。事后，俄国防部展开了严密的调查，结果发现，导致发shè失败的原因主要是控制系统中的一个微小的计算细节错误所致。 看似不起眼的细节错误，何以具有如此大的破坏力，竟能使一个国家的重要发shè任务毁于一旦？道理其实很简单，不管多大、多复杂的事物，都是以细节为基础，由一个个细小的因素所构成。细节见证着品质，细节决定着成败。哪怕就是万分之一的细微失误或疏忽，也有可能导致巨大危机的产生，从而演变成百分之百的失败。祸患常积于忽微啊！ 史书载：后唐时期，有个名叫冯道的人奉命出使中山，路途经过险地时，他惟恐马失前蹄，坠入山涧，时时小心翼翼，不敢放松缰绳，因此化险为夷。可是，等到了一马平川后，他便放松了警惕，信马由缰，任其驰驱，结果从马背上摔下来，受了伤。由此，他悟出了"祸患常积于忽微"的道理。 如今，我们企业存在的一些危机也正是因为平时不注意细节xìng的问题而产生的。换句话说，我们的危机也是因为积于忽微。众所周知，曾几何时在国内保健品行业夺目耀眼的三株集团，正是因为要赌气打赢"常德事件"的官司，结果因小失大，使企业一蹶不振。它的破产无疑是细节错误引发灭顶之灾的最好例证之一： 湖南省常德市78岁的老汉陈伯顺曾经是"三株口服液"的消费者，1996年9月，陈伯顺的家属认定他是喝了三株口服液才导致死亡，并于同年12月向法院起诉，经过历时一年的调查，湖南省高级人民法院判定三株公司胜诉。而在这一年中，"三株口服液喝死一条人命"的新闻被20多家媒体报道，在社会上造成极大的负面影响，引发了公众对三株口服液的诸多怀疑，甚至是对其产生了排斥的心理。所以，尽管三株胜诉，但是三株公司没落的悲剧却已经无法避免了。1997年三株口服液的销售额接近2个亿，而在事件发生后的1998年4月，三株口服液销售额只有几百万元。一审判决后，三株正式员工从15万人减为2万人，直接损失40多亿元，最后不得已走上了破产的道路。 事实上，这本是一个可以"大事化小"的危机事件，三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生。事情开始的时候，原告曾直接找到三株公司，要求其赔偿20万元，可三株公司拒绝了对方的赔偿要求，选择对簿公堂。结果三株集团赢了官司却赔掉了整个公司。 细节错误能够引起大危机，这不光出现在企业中，在我们的人生道路上也一样，如果不铲除一个小错误，那么错误就会演变成大错误，以至更大的错误。例如，现在个别干部把吃请一顿饭、喝一瓶酒、拿袋茶、拿条烟当作是无伤大雅的"细节错误"，认为只要不犯大错误，不搞大腐败，犯点细节错误，得点小实惠，组织会宽容、原谅。其实，任何人都不应该有"下不为例"的侥幸心理和"见好就收"的投机心理。俗话说"小洞不补，大洞吃苦"，不少原本优秀的领导干部之所以变得贪赃枉法、腐化堕落，往往是从吃一顿"便饭"、进一次舞厅、收一回"红包"等"小错误"开始，最终愈演愈烈，导致锒铛入狱甚至丢掉xìng命。第7节：对危机的一种有效反应 由"忽微"导致"危机"往往是一个"积"字在起作用。正如宏图伟业、凌云壮志并非一日能实现一样，灭身之"危机"也非突然从天而降。诸如胡长清、李嘉廷、孟庆平等人从党的高级领导干部堕落为罪犯，这种"人生堕落危机"的发生，不就是他们以权谋私、索贿受贿、纵yù好色、腐化堕落"积"累所造成的恶果吗？ 可见，"忽微"并不可怕，可怕的是"忽微常积"，可怕的是对"忽微"的放任。假如对自己的过失不以为然，因其小而忽视，让"忽微常积"，长此以往必然恶xìng膨胀，引发出致命的危机。有本书上写过这样一段话："世界上，想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；我们不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；不缺少各类管理规章制度，缺少的是对规章制度条款不折不扣地执行。我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止、眼高手低的毛病，提倡注重细节、把小事做细。" 这句话如果用在危机的意识方面，也是言之切切。因此，为了避免危机的发生，我们不要忽略了微小的细节错误。 成功的时候也是危机最易发生的时候 中国有个成语，叫杞人忧天，说得是古代杞国有一个人整天坐在家里发愁：假如有一天天塌下来怎么办？为了这个问题，他终日精神恍惚，脸色憔悴。朋友和家人都来劝他："老兄啊！你何必为这件事自寻烦恼呢？天怎么会塌下来呢？再说，即使真的塌下来，那也不是你一个人忧虑发愁就可以解决的啊，想开点吧！"但是，无论别人怎么说，他都不相信，仍然时常为这个不必要的问题担忧。"杞人忧天"历来被认为是一种可笑的、愚蠢的悲观心态，这个成语基本就是"庸人自扰"的同义词，但在某种意义上，重新理解这个成语是必要的。 在今天看来，天是不会塌下来的，但是从天上掉下东西砸伤人是有可能的：冰雹、暴雨、雪灾、沙尘暴、陨石、失事的飞机……岂止是天上，灾难简直可以说随时随地可以到来。所以，人不能没有防范来自大自然或人为的意外灾难的忧患意识。政府、企业、个人都是这样，辉煌的时候要想到失败，这样，你就不会得意忘形，不会忘乎所以，就不会尾巴翘到天上去。还是那句话，"所有的不幸皆来源于自己"。别人是打不倒你的，只会自己打倒自己。 小天鹅集团有一个著名的"末日管理"，认为"企业最好的时候往往是最不好的时候，末日往往就是这样开始的。""越是品牌美好的时候，就越有可能发生衰退。""攀登到一定高度，达到一个制高点，就容易走下坡路。""市场竞争是残酷无情的，你能够看到气魄非凡自诩不沉之舟的泰坦尼克号顷刻间被巨浪吞没，也能看到一些有相当实力的红火的品牌，不多时就悄然无声，被消费者所忘却。"等等。 小天鹅集团总裁朱德坤说：办企业、做人都要有如临深渊、如履薄冰的心态，即使走在红地毯上，也要有在悬崖边上行走的感觉。 "末日管理"就是避免自己打倒自己的一种管理。谨慎和保守其实是应对危机的一种有效反应，保守是长寿的秘诀。 美国柯达公司也是深谙此道的。 当年，柯达曾面临着富士、理光等众多知名品牌的围追堵截和市场挤压，如在中国市场上就一直在跟我们的民族品牌乐凯作殊死搏斗，但柯达没有倒下，因为柯达一直没有把这些对手看成敌人，而是看成推进自身发展的动力。它努力不断地开发出新产品，然后用最快的速度上市；它雇佣行业内的顶尖人才，然后用具有诱惑力的薪酬留下他们为己所用，它采用了严格的品质监督，使柯达的产品成为"没有瑕疵"的代名词；它将胶卷产品做精、做细，没有盲目进入其他领域……就是在柯达非常成功的时候，它仍坚持上述战略，因为柯达的管理者一直在告诉它的员工，成功的前面就是危机，你要想取得更大的成就，你就要取的更大的成功。 柯达的危机意识说明了一个近来常被我们提起但又时常被忽略的问题，那就是成功时候仍旧要提防危机的来临。 对企业来说，成功的时候容易受到外界的攻击，因为别的企业都想打倒你自己出名，别的企业以你为榜样，都想超越你。所以，当一个企业成功的时候，也是它最危险的时候。 其实，不仅仅是企业，就是对个人来说，成功的时候也最容易发生危机。可以说，成功本身就是危机，而且是对人各方面的考验。稍有不慎，就会掉进失败的悬崖，这一点我们在昔日IT风云人物史玉柱的身上可窥一斑。 1991年，巨人公司成立。推出M-6403，实现利润3500万元。也就在此时，38层的巨人大厦设计方案出台。 1993年是巨人集团辉煌的一年，一月份，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。当时可谓风光无限，一时无二。 1993年底，由于国际电脑公司的进入，中国的电脑业逐渐步入低谷，巨人集团也受到冲击。当时的巨人集团掌门人史玉柱为了寻找新的产业支柱，开始迈向多元化经营之路，由于1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，巨人也开始进军生物工程。如果巨人在这个领域深入开拓，或许也会成功，但是，史玉柱在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了冲击。 1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当年当选为中国十大改革风云人物。第8节：危机是我们的影子 巨人大厦最初设计是30层，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元，这对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 4 章 自身的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想法是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人意外的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月，巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱来支撑。 在外界看来，此时的巨人依然是风采依旧，1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。然而多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金"抽血"过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。 1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体"地毯式"报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团虽未破产但已名存实亡。 失败后的史玉柱总结了巨人失败的四大失误，涉及到了投资、资金结构、管理、企业文化，却单单没有提到危机意识。毫不疑问，巨人的失败与史玉柱的个人危机意识是有很大关系的。我们不能说史玉柱没有危机意识，但是他的危机意识在当时还不够超前。 巨人大厦本应成为史玉柱成功的一座丰碑，却把他拖进一场深重的灾难。巨人大厦动工那年，史玉柱被评为"中国改革十大风云人物"，可以说是吉星高悬，然而巨人大厦埋下的却是个"重磅zhà弹"，最后竟然殃及"大本营"。仔细研究一下巨人由盛及衰的过程，我们会发现一个致命的弱点，这就是一帆风顺使他过于自信，头脑发热，好大喜功，把主观意志强加给客观现实，动辄追求轰动效应，却偏偏忘了可能由此带来的危机。如果巨人集团的巨人大厦不去争什么"中国第一楼"，而是量力而行，那么今天的史玉柱会是另一番风采。 应该说，史玉柱的失败不仅仅代表他自己，而是相当一批企业的缩影。总结上面的案例经验，我们可以得出这样一个结论：成功的时候就是危机容易发生的时候，柯达的成功在于其领导者在成功时依然有危机的意识，而巨人的失败证明了没有危机意识的成功就等于在与失败同行。而两者都可以说明这样一个事实：在成功的时候，对危机没有清醒的意识，一个组织和个人都不可能走得太远。 危机是我们的影子 --危机给我们的教训 2001年发生的"911"事件被喻为21世纪的珍珠港事件，人们认识到，即使是极为富足、安全的美国也无法免受各类危机的伤害。当人们还没有从震惊中回过神来，2003年一场蔓延全球的SARS疫情，又让人们身临其境地体会到了危机所带来的冲击。 我们喜欢说地球是一个村庄，科技、jiāo流的发展缩短了人与人、国与国之间的距离，但也让个人、企业乃至于国家，皆面临着更多不可预期、不特定的多元变动。 平静的桃花源无处可寻。 9．11，这个危机的名字叫"灾难" 2001年9月11日对美国乃至世界人民来说，是一个噩梦般的日子：美国纽约市著名的世界贸易中心双子大厦和首都华盛顿附近的美国国防部所在地五角大楼，先后遭到恐怖分子劫持的美国民航飞机撞击。 2001年9月11日，当地时间8点45分，纽约世贸中心发生了第一次民航飞机撞楼事件，过了不到20分钟，又一架波音767撞击了世贸中心的南楼。世贸中心双塔楼毁于一旦。 当时，仅世贸大楼坍塌就造成5200多人失踪，300多个生命的死亡。事件发生后，美国总统布什随即发表电视讲话，宣布美国军队全部进入最高戒备状态，并发誓要"追查并严惩"肇事元凶。当天美国联邦航空局下令关闭领空，这是美国历史上第一次关闭领空。 紧接着，总统布什下令进行全面调查，"追缉做这勾当的家伙"。可是，令他意想不到的是，一个小时之后，国防部也遭到一架飞机的直接撞击，把五角大楼的一边撞塌了。 白宫在惨案发生之后，迅速成立了作战室，并开始了全面运作。国防部、国会和华盛顿及纽约的其他重要政府部门都疏散了工作人员。华盛顿当局立即召来部队，包括一个步兵团。美国从东岸到西岸都进入了一级戒备状态，美国和加拿大的边界封闭了，各大战略设施都加强戒备。调查取证工作也在同步进行。 ◎9.11的恶xìng"馈赠" 2001年的"911"恐怖袭击事件给美国社会和经济造成了前所未有的破坏，尤其事发地纽约更是一下子从歌舞升平的繁华盛世跌入了经济衰退的低谷。"911"到底给作为世界经济中心的纽约造成了多少经济损失？2002年11月12日，美国联邦储备委员会的统计专家给出了一个权威的估算答案：从2001年9月到2002年6月，因为"911"事件而导致的直接财产损失、贸易损失、人员薪金损失以及清扫世贸中心废墟的费用一共是330亿到360亿美元之间。 这只是直接的经济损失。 在这份评估报告中，专家们还说，"911"事件"在很大程度上影响了纽约经济发展的潜力"，特别是对航空业、餐饮业、旅馆业、金融业等众多经济产业都是一个很大的打击。仅在2001年10月，上述行业便减少了总计42000到51000个职位。就业市场因其影响所导致的经济损失估计在36亿到64亿美元之间。第9节：增强应付突变危机的能力 另外，专家们在研究中还发现，一些纽约居民在"911"事件后变得消沉，吸烟和酗酒现象增多，这从某种程度上来说也会影响生产的发展。而且这种心理上的创伤也许一辈子也挥之不去。 ◎美国政府的表现怎么样？ 灾难发生后，布什政府和纽约当局的处理应该说是成功的，并据此进一步完善了国家安全战略和危机管理体系。 首先，布什政府对危机的定xìng快速准确。8点45分，世贸中心发生第一次撞楼事件，9点30分，布什做了第一次电视直播讲话，在全美国和全世界观众面前对事件做了定xìng。由于事发当时只有副总统切尼和总统国家安全事务助理赖斯"看家"，所以切尼的作用在最初的一段时间里非常明显，这也是美国政治运作机制中对权力顺序和个人作用安排比较明确的结果。 在纽约市，市长朱利安尼并没有把指挥中心设在安全地点进行遥控，而是在事件发生后的第一时间即赶到世贸中心现场指挥救援工作，如果不是他亲临现场指挥，面临空前的危机与混乱，参与救援的市政各部门难以协调，灾难的损失必然会更加惨重。 其次，各级政府部门事前都有"危机预案"。在突然bào发的危机面前，不仅是美国联邦政府各部门，其他各级地方政府都有一套危机处理预案，遇到紧急情况可以自动运作，从而避免危机扩散。因此，在9月11日上午楼内人员撤离大楼时非常有秩序，没有因为发生慌乱而导致更大的伤亡。事件发生后，纽约市消防局立即通过电视和广播通知当天所有休假的消防人员，迅速回工作部门报到，以便投入现场的救援行动。 与此同时，联邦政府立刻成立国土安全办公室，并对军事指挥系统进行调整；筹措巨额专项资金。布什在危机后立即请求国会拨款200亿美元，用于反恐和重建工作；同时调整外jiāo战略，把反恐、打击基地组织作为头等大事，其他外jiāo议题推后。 另外，媒体也在此次事件中发挥了积极的作用。 布什在危机bào发后1小时即通过电视讲话向美国公众阐明危机的恐怖主义xìng质，3个小时之后又发表第二次电视讲话。9月11日当晚回到白宫后，布什再次在椭圆形办公室向全国发表了讲话。在危机发生后的第二天，他又明确指示新闻官"至少每天一次将反恐进展告诉美国公众"，提醒民众警惕新的袭击，并控制不利于缩减危机蔓延的信息和谣言。在纽约市，市长朱利安尼在媒体对事件刚反应过来的时候，就出现在现场直播的屏幕上。他对全体市民说："让我们回到正常的生活中，和平常一样，外出购物，去教堂做礼拜，带着孩子到公园里玩耍。治愈我们精神创伤的办法之一，就是向那些恐怖分子展示我们有多么强大，他们的罪恶行径不会使我们退缩。这个城市的生活还要继续。"布什和朱利安尼的讲话，对于稳定遭受巨大冲击的民众心理，恢复社会正常秩序和民众正常生活，其作用难以估量。 在事件发生后的几天中，布什以"反恐英雄"领导人的形象在电视媒体上不断出现，使美国民众感觉到政府对危机正在进行积极的应对行动，同时他的情绪也感染着美国民众，使民众的心理从遭受袭击之后的恐惧、悲伤很快转变为对恐怖分子的仇恨和团结抗敌的激情。美国国内的媒体和舆论导向也与政府保持一致，整个国家掀起了爱国浪潮。 ◎美国政府的表现完美吗？ 回答是"不"。 尽管"911"事件的处理堪称政府成功处理危机的典范，但随着事件的深入调查，人们发现，事件本来是有机会预防的，最起码危害可以更小一些。也就是说，美国政府在此次危机预防方面出现了重大失误。 布什本人和有关部门对警报的忽视 2002年5月15日，事件发生近8个月后，美国哥lún比亚广播公司透露，布什在处理有关恐怖分子袭击美国的情报方面曾出现重大失误，未采取任何事前预防措施，导致美国遭受重大损失。据美国媒体的报道，联邦调查局特工人员曾提请华盛顿总部注意数名在航空学校学习的中东人，甚至明确指出有人可能在计划劫持飞机撞击纽约世贸大厦。联邦调查局随后拘捕了嫌疑分子，但对恐怖分子可能劫持飞机撞击世贸大厦的情报并未予以重视。媒体还披露，布什在2001年8月6日就接到中央情报局提供的一份题为《本拉登决心攻击美国》的《总统每日简报》，称基地组织领导人本拉登决心要把"攻击的矛头延伸到美国境内"，并预言"基地"组织的成员将劫持美国的民航飞机，但布什本人和有关部门对可能遭受恐怖袭击的情报未予重视。此消息一出，布什一时陷入非常尴尬的境地，极力为自己的行为辩解。从危机管理的角度来说，这是事后有关方面所总结出的教训之一，即"911"事件之前，美国政府的危机预警和风险评估的确出现了漏洞。 美国政府对风险确认有偏差 虽然情报部门对恐怖分子劫持飞机发出了警告，但只考虑到传统劫机方式，却未考虑到恐怖分子会采取以被劫持的民航飞机作为武器发动自杀xìng袭击。同时，由于美国政府各情报机构之间，尤其是中央情报局和联邦调查局之间长期存在着各种矛盾，相互之间很少进行情报jiāo流，因此没有对危机有全面认识。 伴随着"911"事件的发生，已经暴露出美国政府危机管理能力的脆弱xìng。最明显的一点就是，它虽然有城市灾害预警及应急系统，但是并不完备，从城市大安全观出发，城市上空防御能力的标志不仅能防空，还应具备防空袭、防化学武器、防高技术战争的能力，即不仅具有防自然灾害的能力，也要具有防人为灾害的能力，不如此就不是高标准的防灾保障体系。 美国世贸中心"双子"大楼及其建筑群的毁灭，使号称"世界之窗"及"现代技术精华汇集"的纽约市标志xìng建筑永远成为人们记忆中的恶梦。一个灾难xìng事件除了带来一系列政治、文化、社会xìng的启示外，也让世界各国深刻认识到，现代政府必须全面增强防灾及应付突变危机的能力。第10节：开在人们身体上的罂粟花 SARS，开在人们身体上的罂粟花 佛山，一座有着悠久历史的城市。远在明清时期，佛山就以工商业发达闻名，与朱仙镇、景德镇、汉口镇合称为中国的"四大镇"。 2002年，佛山雄心勃勃，要紧跟广州、深圳之后，建设成为广东的第三大城市。但是，城市上空有八面来风，城市地底有纵横jiāo错的潜流。就在社会经济飞速发展的同时，21世纪人类生命与疾病的第一次大搏斗也在佛山悄悄上演了一个短短的序幕。 2002年11月16日，佛山市石湾区人民医院收治了一位庞姓的男xìng病人，病人畏寒、发热、咳嗽，肺部大面积yīn影。 但不是典型的肺炎症状。 因病症严重，当地医院无法诊治，于是当地医院反复到广州延请专家前往指导，病人的病历已经累集起一寸多厚。各式治疗方案不断转换，但是治疗的效果甚微。那是一种什么病？谁也拿不出肯定的答案。 如今我们已经知道，这是"非典"向生命的第一次挑衅，初战时，我们不知道"非典"。可"非典"却已经盯上了我们，它像罂粟花一样开在我们的身体上，让我们的身体萎蔫、死亡。不过，它没有马上展开攻势，直到2002年岁末，"非典"还没有狠施杀招。 2003年很快就到了，当人们还沉浸在节日的喜悦当中时，"非典"yīn郁而沉重的气息就已经开始弥散、回dàng。 2002年12月15日，河源市人民医院收治了一个肺部感染的重病号，此后，医院又接受了一个类似病人。两位病人的共同症状是咳嗽、发烧，肺部有yīn影。因为病情严重，该院将两位病人先后转送到广州的医院治疗。但是就在治疗过程中发现，河源市人民医院呼吸科与该病人接触过的医护人员中，竟有八个出现了同病人一样的症状，其中以护送病人到广州救治的医生发病最早，症状最为明显。 事态仍向着不可预料的方向发展，接着河源出现了医护人员集体染病的谣言，各种猜测不断。传言说：河源受不明病dú袭击，有三 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 5 章 个医护人员死亡。市民因此纷纷抢购抗病dúyào物，罗红霉素已经从几元钱一盒涨到了40元一盒，而且很快脱销。 在这些谣言误传不久，"非典"就开始向人类发起了真正的，新一轮的挑战。 ◎"非典"让我们付出的代价 --据中国商业联合会、中华全国商业信息中心披露的统计，2003年1至6月，我国社会消费品零售总额同比增长8％。按1季度累计增长速度测算，在"非典"流行的四五月份，城市损失约174亿元，农村约损失46亿元。 --据中国烹饪协会公布的最新资料显示，2003年上半年中国餐饮市场受到"非典"疫情重创，营业额损失约50亿元人民币，为2649.6亿元，比去年同期减少了十点一个百分点。 --据《南方日报》报道，国家旅游局副局长顾朝曦2003年9月29日出席广东旅游信息化专题新闻发布会时透露：2002年全国旅游总收入为5556亿元，创汇204亿美元。原来预计2003年的旅游总收入超过6000亿元，但受"非典"疫情的影响，旅游业受创严重，损失上千亿。 …… SARS的肆虐使得中国乃至亚洲的经济面临一次重大挑战。一些国际组织也纷纷就SARS对中国经济的影响做出总体的预测评估。如亚洲开发银行在《2003亚洲发展展望》中国篇中表示，受到SARS等多种因素的影响，中国经济在2003年到2004年期间的增长速度将有所放慢，但是仍能保持较快的增长，但是"非典"带来了巨大的经济损失是不容置疑的。 在博鳌亚洲论坛与亚行共同举办的"SARS与亚洲经济：影响评估与政策建议"国际研讨会上，亚行总裁千野忠男在演讲中认为："目前全世界有6000多人受到感染，SARS的bào发对于许多方面产生了全面的影响，已经远远超过健康问题本身。" 尽管SARS致病率和死亡率相对比较低，但是SARS对于经济造成很大影响，特别是服务业，消费者需求的降低增加了经济通货紧缩压力，此外失业率上升，经济活动的减少也减少了政府收入的增加，直接影响到这些国家的金融状况。 亚行首席经济学家伊夫扎尔阿里博士表示，SARS给东亚带来大概500亿美元的损失，而中国的损失将达到510亿元。 510亿，我们为"非典"付出的代价太大了…… ◎政府危机防线上的缺口 从整个事件的发展过程来看，它在初期暴露的问题很多，涉及到政府作风、管理能力、危机意识、媒体作用以及社会大众心理能力等诸方面。 长期以来形成的"报喜不报忧"的不良作风 "非典"作为一种近距离的空气、飞沫传染病，如果在发生的初期就予以重视，进行隔离与控制治疗的话，是不会导致后来快速扩散、愈演愈烈的后果的。但有关部门与地方领导长期以来深谙"报喜不报忧"的为官宗旨，从而在危机初期采取"上瞒下堵"的做法，直接导致此次危机的bào发。可以说，正是他们的这种做法，使政府丧失了将危机扼杀于萌芽状态，避免危机bào发的先机。 信息不畅、真相不明 据世界卫生组织2003年3月发布的公告，流感每年会对全球5％～15％的人口造成影响，并导致300～500万严重病例、25～50万人死亡。再看"非典"，至2003年6月30日止，中国内地"非典"型肺炎的病死率为6％左右，与流感相对水平相当，也就是说，造成此次"非典"疫情恐慌固然是由疫情本身引起的，但最重要的是在疫情初期，由于各种谣言而导致的民众恐慌。第11节："堵缺"在行动 早在疫情初期，关于非典型xìng肺炎的谣言便出了多个版本：禽流感或鼠疫引起，遭到生化武器袭击，几千人死亡等。这直接导致2月10日前后，广州等地抢购yào品现象。然而，余波未了一波又起，一些不法之徒又利用居民余惊未了的心理，pào制了"米荒"、"盐荒"等谣言，非理xìng抢购风潮再起。这些都使得事态发展更加难以控制，这是此次危机事件的一大特点，同时也是此次危机处理的难点所在。 除了上面提到的官僚作风和管理不当在一定程度上起到了阻碍信息的作用外，更重要的是，在疫情初期主流媒体的缺席是导致谣言扩散、老百姓不明真相、形成恐慌的又一重要因素。在危机事件初期起主导作用的是人际传播，即我们日常所说的"口耳相传"，尤其是在现代通讯技术的帮助下，人们用电话、互联网等形式使得谣言不胫而走，真正做到了"一传十、十传百"，而此时主流媒体原本应该及时介入，积极披露真相，正确引导公众舆论。但事实上，虽然现在已努力实现"新闻自由"，可由于长期以来形成的"管制"作风，使这些媒体按兵不动，不能不说此次危机事件是媒体的重大失职。 公共卫生事业发展的长期严重滞后 为什么我国的经济底子厚了，科技水平高了，但公共卫生却一直是条"短腿"？症结之一就在于没有树立全面的发展观，这是导致此次危机的深层次原因。 从政府角度来看，我国公共卫生体系建设长期严重滞后于工业化、城市化和对外开放的步伐，医疗卫生产业严重滞后于其他产业的发展。从市场的角度来看，我国虽已转向市场经济，但医疗卫生领域仍然一直处在政府部门的高度垄断之下。各级政府自己既拿不出资金来增加投入，又不肯让民间资本和国外资金进入医疗卫生领域。所以，市场机制实际上从来就没有能够真正进入到这一领域。这点从SARS危机处理、疫情控制过程中医疗设备、人员、资金等诸方面的短缺中可见一斑。 新中国成立以来很长一段时期，我国政府把医疗卫生工作的重点放在预防和消除传染病等基本公共卫生服务方面。通过采用低成本的医疗技术，中国在经济发展水平不高的条件下，保证人人享有基本的医疗保健服务，广大居民尤其是农民无须支付高额医疗费用就能得到基本卫生服务，"中国模式"刚开始时受到国际社会的广泛赞誉。 20世纪80年代以后，我国医疗卫生的重点悄然从农村转向城市，从重预防转向重医疗。在许多城市大医院，购买高精尖医疗设备热潮不断升温。对高科技的盲目追逐，导致大量的卫生资金流向先进的医疗设备，从而减少了公共卫生领域的投入。事实上，我国一些大城市的卫生资源占有量已达到或超过发达国家水平，如伽马刀、CT、彩超等的拥有率，连欧洲许多大城市也望尘莫及。但是，我国的许多大型设备利用率极低，浪费很大。 而与此形成鲜明对照的是，疾病预防控制经费总是短缺。在许多地方，疫情不到蔓延之势，就得不到财政投入。而疫情一过，资金马上断线。在不少地区尤其是农村地区，公共卫生事业已经到了崩溃的边缘。许多卫生防疫部门连发工资都困难，更谈不上添置检疫设备。让这样的"队伍"承担控制疾病流行的重任，实在是勉为其难。 一位专家说，卫生防疫有点像国防。养兵千日，用兵一时，不能因为不打仗就放弃国防。而统计资料显示，1992年以来，我国年均经济增长速度达8％左右。但是，政府卫生支出占财政总支出的比例从1992年到2000年却一路下滑。这说明，经济发展了，公共卫生的投入并没有随之同步增加。 "非典"之后，我国公共卫生领域的变化和成绩是巨大的，但问题和差距依然不容忽视。 据估计，全国约有500万肺结核患者，占全球结核病患者总数的1／4，而且相当多的人具有抗yàoxìng。病dúxìng肝炎发病率一直居高不下，乙肝病dú携带者的数量高居世界第一。xìng病、艾滋病也呈快速蔓延之势，目前全国共有艾滋病病dú感染者约84万，艾滋病患者约8万，艾滋病病dú感染者总人数居亚洲第二位。而在广大农村地区，早在20世纪60年代就被送走的"瘟神"血吸虫病又卷土重来，严重地影响了人民群众的生活质量。 ◎"堵缺"在行动 有缺口就要去弥补。在经历了最初一段时间的混乱之后，国家迅速作出了反应。2003年4月23日国务院常务会议决定，成立国务院防治非典型肺炎指挥部，统一指挥、协调全国非典型肺炎的防治工作。 我国政府还前所未有地加大了公共卫生投入，建立了一个从中央到县级的疾病预防控制中心网络，各级财政还投入100多亿元用于医疗救治体系建设。同时，全国突发公共卫生应急体系逐步完善，初步建立了疫情报告制度。根据有关规定，瞒报、漏报、缓报公共卫生事件和传染病疫情，都将受到严肃处理。一旦发现疫情，各地将立即启动相应的预警机制。 此外，国家还制定了一系列的法律制度来为公共卫生体系保驾护航。2003年4月，经国务院批准，卫生部将"传染xìng非典型肺炎"列入《传染病防治法》法定管理；5月，《突发公共卫生事件应急条例》公布施行，标志着我国已将公共卫生危机事件应急处理纳入法制轨道，卫生部同时发布了《"传染xìng非典型肺炎"防治管理办法》和《关于加强农村"传染xìng非典型肺炎"防治工作的指导意见》；12月，卫生部发布了《突发公共卫生事件与传染病疫情监测信息报告管理办法》等。这些法律法规为抗击"非典"等传染病提供了有力保障，也强化了全社会依法防治疾病的意识。第12节：拙劣的危机处理方式 这些措施的积极作用很快得到了印证。自2003年4月政府采取一系列有力的措施以后，到2003年6月，在短短一个月内就基本控制住了疫情在境内和向境外蔓延，成功冲破全球xìng"隔离"。国际舆论也纷纷对中国政府采取的措施和行动做出积极评价。 2004年初以及4月，北京、安徽、广州等地又有两次非典疫情，由于已经建立了相对完善的预防机制，加之此时的公众已经具有成熟的心理承受能力，疫情很快得到了控制。 恩格斯说得好："没有哪一次巨大的历史灾难不是以历史的进步为补偿的。" "非典"是危害人类健康和安全的一场灾难，人类为此付出了沉重的代价。但它不单纯是一个公共卫生医疗问题，更是一个经济问题、社会问题、文化问题。它对人类社会生活的影响是全局xìng的。在经历了对"非典"由恐慌到平静、由非理xìng反应到理xìng思考的过程后，它给人类带来积极影响，人们可以从中学到很多东西，进而推进社会生活各个方面的进步和发展。 爱立信手机，漠视让它输掉了中国市场 有着百年辉煌历史的爱立信与诺基亚、摩托罗拉并列称雄于世界移动通讯业。它在中国市场的份额曾经占到1/3，居头把jiāo椅，但自1998年开始，在其后的3年里，爱立信在中国的市场销售额一日千里地从手机销售头把jiāo椅跌落，不但退出了销售三甲，而且还排在了新军三星、菲利浦之后。2001年，爱立信在一场质量官司中的表现，更是无异于自杀。 2001年6月21日，来自全国各地的36名爱立信手机消费者集体向北京市朝阳区法院递jiāo诉状，将爱立信告上法庭。 事件的起因是，爱立信T18、T28这两款手机给这36位购买者带来了无休止的麻烦。原告之一杨建初称，他于2000年5月1日购买了爱立信T18手机，半年内共维修7次，更换主板4块，18次往返于客户服务中心，可还是出现自动关机的毛病。杨建初第一次向法院递jiāo的民事诉状的诉讼请求是：要求爱立信对其产品质量问题做出公开的、真实的解释，并向原告道歉；要求赔偿原告因在手机修理、更换、退货过程中发生的误工费、车旅费等；要求爱立信按照原告购机款的10％赔偿精神损失费；要求对爱立信进行惩罚xìng赔款；要求退还购机款；由爱立信承担诉讼费用。他在与爱立信公司最初的jiāo涉中提出4．5万元的赔偿，而爱立信没有答应。他又提出另一个方案，要爱立信公司对中国公益事业进行资助，算是对他的赔偿，双方经过多次接触，在赔偿和赞助活动等方面，仍旧没有达成共识。杨建初的遭遇被媒体披露之后，引来上百名有类似情况的爱立信手机用户的声援与支持，致使这一事件由一个个案发展成一个公众xìng的问题。 应该说，善良的中国消费者已经给了爱立信补救的机会，只不过，爱立信没有好好把握。手机存在质量问题，本来就是一种错误，但更大的错误是爱立信漠视这一错误。 面对众多消费者对企业的投诉，爱立信公司邀请北京几家媒体召开了一个小型记者见面会，会上，爱立信公司表示："T18、T28拥有国家颁发的合格证，质量没有问题。况且一部手机换了4个主板，都出同样的问题，这种情况太罕见了。"爱立信公司负责与媒体联系的一位先生还解释说，T18、T28维修量剧增的原因是"爱立信手机的型号较少，出现故障就会非常集中，不像一些品种多的厂家可以分摊一下。"(仅这一点就犯了危机公关的大忌，自己的问题，为什么要牵扯对手呢?要知道，公然把没有牵扯的同行对手拉到对立面上来，实在是害人又害己。) 此外，另一个情况也让中国消费者对爱立信失去了信心。 据《上海青年报》报道，2000年底，新加坡一些手机用户投诉三款爱立信手机--T28、T10和T18有自动关机和线路差等问题，爱立信公司代表因此向新加坡用户道歉，向消费者协会保证要找出问题的原因，并呼吁使用以上产品的消费者一经发现问题，就将它送到其维修中心检查，承诺爱立信将为这些用户免费更换有故障的手机零件。 爱立信可以向新加坡的消费者道歉，为什么就不能给中国的消费者一个真诚的说法?截然不同的态度不能不让中国消费者 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 6 章 感到愤慨。 随着媒体的深度报道，引发了消费者以及知名人士对爱立信的大规模批评，有消息说，爱立信的768、788C以及当时大做广告的SH888，居然没有取得入网证就开始在中国市场大量销售，轻易不表态的中国电信管理部门的声明证实了此事。至此，爱立信手机存在问题这一事实得到了证实。但是，在整个事件中，爱立信一直采用掩耳盗铃的方式来解决问题，一方面拒不承认手机的质量问题，另一方面，试图掩盖业已明显的事实真相，据说，爱立信曾试图拿出几万元广告费来封住媒体的嘴。既然爱立信选择了拒不认错，自然就不会去切实地解决问题。 也许爱立信的产品真的一直做得很好，这起事故只是一个意外，但市场不会花费时间去探究事情的真相，你无视它，它就会无情地疏远你。 拙劣的危机处理方式，让爱立信输掉了它从未想放弃的中国市场。 ◎爱立信输在哪里 从爱立信公司的表现来看，还是熟谙危机公关流程的，它对新闻媒体的作用也极为重视，但还存在着问题。 信息的来源渠道值得反思第13节："金字塔"的突然坍塌 据爱立信公司的说法，知道消费者投诉是看到媒体报道之后，投诉都反反复复好几个来回了，公司决策部门竟然不知道，是推托之辞还是……?要知道，危机信息的全面收集是危机公关的基础，知道了问题的症结，企业才好及时给予弥补、挽救。 公关传播的内容值得推敲 在危机中，新闻媒体关注的是双方争执的过程、化解及内幕，是事件本身的新闻xìng。企业如果没有积极有效的公关举措，仅仅是恳求媒体客观公正地报道的话，正好适应了媒体深入报道的胃口。 危机发生后，公众都是在等待企业的表态--是否低姿态地承认错误、是否愿意承担责任、是否愿意改进等，这些应该成为企业危机公关传播的核心内容。实际上，危机公关正是通过这些积极的努力来赢得消费者的谅解与信任的，譬如，承认失误，做出高姿态的让步，也许企业不太乐意，但最终还是要走这条路。要进行有效的危机公关传播，花言巧语是没有用的，公众也不需要企业的什么花样表演，此时需要的是企业真诚的行动，行动是最关键的。 对政府机构的忽视 政府相关机构，尤其是某些行业管理部门，对于企业的评价往往具有起死回生的力量。因而，向政府机构开展公关，让政府了解企业的难处，寻求其支持，是非常重要的。爱立信公司尽管声称自己的产品符合国家标准，但依据在哪里?从有关报道中可以看出，中国消费者协会对爱立信还是网开一面的，但是爱立信公司似乎并没有加以珍惜，对于已发生的投诉认识不足，缺乏积极主动的弥补措施从而导致了后来的局面，即使此时中国消费者协会想为之说话也为时已晚了。 对问题根源的回避 可以说危机的苗头早已在企业内部有所反应--消费者的维修频率与投诉次数呈增多趋势。小问题往往会导致大问题的产生，这需要企业对一些看似没有关联的发生在消费者身上的小问题加以重新认识，思考为什么消费者会对自己提出这样的要求?爱立信手机之所以产生如此多的雷同投诉，不正说明自己的产品质量存在不足吗?也许企业有足够的理由证明自己的精益求精，但只要消费者看到企业的产品与服务有问题，就绝不会认为企业产品与服务百分之百的好，而是会觉得是百分之百的差。 巴林银行，来不及喘气就已窒息 1995年2月27日，英国中央银行突然宣布：巴林银行不得继续从事jiāo易活动并将申请资产清理。这条消息让全球震惊，因为这意味着具有233年历史、在全球范围内掌管270多亿英镑的英国巴林银行宣告破产。 巴林银行始创于1763年，由弗朗西斯巴林爵士在lún敦创建，它是世界首家"商业银行"，既为客户提供资金和有关建议，自己也做买卖。当然它也得像其他商人一样承担买卖股票、土地或咖啡的风险，由于经营灵活变通、手段富于创新变化，巴林银行从一个小小的家庭银行，逐步发展成为一个业务全面的银行集团，最盛时，其规模可以与整个英国银行体系匹敌。 20世纪初，巴林银行又很荣幸地获得了另一个重要而又特殊的客户--英国皇室。由于巴林银行的卓越贡献，巴林家族先后获得了五个世袭的爵位。这可算得上一个世界记录，而这也为巴林银行的显赫地位奠定了基础。 巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理。其业务网点遍布世界各地，截止1993年底，巴林银行的全部资产总额为59亿英镑，1994年税前利润高达1.5亿美元，其核心资本在全球1000家大银行中排名第489位。在全球范围内掌控270多亿英镑的资产。 然而就是拥有如此显赫地位和巨额资产的老牌银行，在1995年突然倒塌。罪魁祸首是一个年仅28岁的"期货与期权结算方面的专家"尼克里森。 ◎"金字塔"的突然坍塌 尼克里森是何许人呢？里森是1989年7月10日正式到巴林银行工作的一名员工。在这之前，他是摩根斯坦利银行清算部的一名职员，进入巴林银行后，他很快争取到了到印尼分部工作的机会。由于他富有耐心和毅力，善于逻辑推理，很快地解决了以前没有解决的许多问题，而且因为他的到来，印尼分部的工作较以前有了相当大的起色，因此，他被视为期货与期权结算方面的专家，lún敦总部对里森在印尼的工作相当满意，并认为可以在海外给他安排一个合适的职务。1992年，巴林总部派他到新加坡分行成立期货与期权jiāo易部门，并出任总经理。 无论做什么jiāo易，错误都在所难免。但关键是看你怎样处理这些错误。在期货jiāo易中更是如此。有人会将"买进"手势误认为"卖出"手势；有人会在错误的价位购进合同；有人可能不够谨慎；有人可能在本该购买六月份的期货时却买进了三月份期货，等等。一旦失误，就会给银行造成损失，在出现这些错误之后，银行必须迅速妥善处理，如果错误无法挽回，唯一可行的办法，就是将该项错误转入电脑中一个被称为"错误帐户"的帐户中，然后向银行总部报告。 里森于1992年在新加坡任期货jiāo易员时，巴林银行原本有一个帐号为"99905"的"错误帐号"，专门处理jiāo易过程中因疏忽所造成的错误。1992年夏天，lún敦总部全面负责清算工作的哥顿鲍塞给里森打了一个电话，要求里森另外设立一个"错误帐户"，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦lún敦方面的工作，于是帐号为"88888"的"错误帐户"便诞生了。几个星期之后，lún敦总部又打来电话，通知新加坡分行，所有的错误记录仍由"99905"帐户直接向lún敦报告。但"88888"这个帐户却没有被销掉。正是这个帐户，为里森日后制造假帐提供了机会，如果当时取消这一帐户，巴林的历史可能会重写了。第14节：把巴林银行送进了坟墓 1992年7月17日，里森手下一名加入巴林仅一个星期的jiāo易员金王犯了一个错误：当客户（富士银行）要求买进20口日经指数期货合约时，此jiāo易员误cāo作为卖出20口，这个错误在里森当天晚上进行清算工作时被发现。yù纠正此项错误，须买回40口合约，并报告lún敦总公司。按当日的收盘价计算，其损失为2万英镑。但在种种考虑下，里森决定利用错误帐户"88888"以掩盖这个失误。数天之后，日经指数上升，此空头部位的损失便由2万英镑增为6万英镑了，里森当时年薪还不到5万英镑，此时里森更不敢将此失误向上呈报。此后，类似的失误都被记入"88888"帐户，随着失误的增多，里森更不想将这些失误泄露，因为那样他只能离开巴林银行。 为了弥补损失，里森将自己赚的佣金转入帐户，但漏洞确实太大了。为了赚回足够的钱来补偿所有损失，里森承担的风险愈来愈大，他当时从事大量跨式部位jiāo易，因为当时日经指数稳定，里森想从此项jiāo易中赚取期权权利金。不过，若运气不好，日经指数变动剧烈，此jiāo易将使巴林银行随时遭受极大的损失。里森在一段时日内做得极为顺手。到1993年7月，他已将"88888"号帐户亏损的600万英镑转为略有盈余，当时他的年薪为5万英镑，年终奖金则将近10万英镑。 如果里森就此打住，那么，巴林的历史也会被改写。但是，此时的里森又犯下了另外一个巨大的失误。 1993年下旬，接连几天，每天市场价格破纪录地飞涨1000多点，用于清算记录的电脑屏幕故障频繁，无数笔的jiāo易入帐工作都积压起来。因为系统无法正常工作，jiāo易记录都靠人力，等到发现各种错误时，里森在一天之内的损失便已高达将近170万美元。在走投无路的情况下，里森决定继续隐瞒这些失误。到了1994年，里森对损失的金额已经麻木了，"88888号帐户"的损失，由2000万、3000万英镑，到7月已达5000万英镑。到了此时，他已成为其风险cāo作的傀儡。他当时能想的，是哪一种方向的市场变动会使他反败为胜，能补足88888号帐户的亏损，便试着影响市场往那个方向变动。但市场走势与他的cāo作完全相反，1995年2月23日，里森带来的损失达到8.6亿英镑，是巴林银行全部资本及储备金的1.2倍。 一个错误的帐号，一个不知名的毛头小伙子，在巴林银行完全不知情的情况下把巴林银行送进了坟墓。 ◎是里森错了，还是巴林错了？ 巴林银行集团破产的消息震动了国际金融市场，各地股市受到不同程度的冲击，英镑汇率急剧下跌，对马克的汇率跌至历史最低水平。但由于巴林银行事件终究是个孤立的事件，对国际金融市场的冲击也只是局部和短暂的，不会造成灾难xìng的后果。但是，就巴林银行破产事件本身来说则是发人深省的。透视整个危机事件，我们得到如下启示： 制度漏洞是最大的潜伏危机。从制度上看，巴林银行最根本的问题在于jiāo易与清算角色的混淆。一般银行都许可其jiāo易员持有一定额度的风险部位，但为防止jiāo易员在其所属银行暴露出过多的风险，这种许可额度通常定得相当有限。而且通过清算部门每天的结算工作，银行对其jiāo易员和风险部位的情况也可予以有效了解并及时掌控。但不幸的是，里森却一人身兼jiāo易与清算二职。事实上，在里森抵达新加坡前的一个星期，巴林内部曾有一个内部通讯，对此问题可能引起的大灾难提出关切。但此关节却被忽略，以至于里森到职后，同时兼任jiāo易与清算部门的工作。如果里森当时只负责清算部门，那么他便没有必要、也没有机会为其他jiāo易员的失误行为瞒天过海，也就不会造成最后不可收拾的局面。 在损失达到5000万英镑时，巴林银行曾派人调查里森的帐目。事实上，每天都有一张资产负债表，每天都有明显的记录，可看出里森的问题，即使是月底，里森为掩盖问题所制造的假帐，也极易被发现--如果巴林真有严格的审查制度。当时，里森假造花旗银行有5000万英镑存款，但这5000万已被挪用来补偿"88888号帐户"中的损失了。巴林银行查了一个月的帐，却没有人去查花旗银行的帐目，以致没有人发现花旗银行帐户中并没有5000万英镑的存款。 关于资产负债表，巴林银行董事长彼得巴林曾经在1994年3月有过一段评语，他认为资产负债表没有什么用，因为它的组成，在短期间内就可能发生重大的变化，因此，彼得巴林说："若以为揭露更多资产负债表的数据，就能增加对一个集团的了解，那真是幼稚无知。"对资产负债表不重视的巴林董事长付出的代价之高，也实在没有人想象得到吧！ 最令人难以置信的，便是巴林在1994年底发现资产负债表上显示5000万英镑的差额后，仍然没有警惕到其内部控管的松散及疏忽。在发现问题至其后巴林倒闭的两个月时间里，很多巴林的高级及资深人员曾对此问题有过询问，更有巴林总部的审计部门正式加以调查。但是这些调查都被里森以极轻易的方式蒙骗过去。里森对这段时期的描述为："对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议。lún敦的人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向lún敦总部要求的现金是不对的，但他们仍旧支付这些钱"。 另外值得注意的是，在1995年1月11日，新加坡期货jiāo易所的审计与税务部已经发函给巴林总部，提出他们对维持"88888号帐户"所需资金问题的疑虑，但银行总部并未给予重视。第15节：人生辉煌在危机中颠覆 恣意信任是危机发生另一个重要原因。从金融lún理角度而言，如果对所有参与"巴林事件"的金融从业人员评分，都应不及格。尤其是巴林的许多高层管理者，完全不去深究可能存在的问题，而一味相信里森，并期待他为巴林套利赚钱。尤其具有讽刺意味的是，在巴林破产的两个月前，即1994年12月，在纽约举行的一个巴林金融成果会议上，250名在世界各地的巴林银行工作者，还将里森当成巴林的英雄，对其报以长时间热烈的掌声。 里森在事后说："有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与犯罪级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的"。 梁锦松，黯然下台的财神爷 香港近年最大起大落的 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 7 章 人物中，梁锦松肯定是其中一个。由大获民心的香港高官问责制典范，到迎娶"国宝"的盛大婚礼；从为人父母的人生高峰，到被指责逃税买车、民望烟消云散，直到香港律政司在2003年底公布不检控他的决定……梁锦松的名字才从街头巷尾的议论声中渐渐淡出。回头看他这段戏剧xìng的人生危机，我们应该可以深切地感受到，在我们的人生当中，任何时候都要绷紧危机意识这根弦。而且越是得意时越要谨慎，有时候一个细小的错误就会断送了一生。 从商业骄子到财政掌门人 1970年梁锦松以高考文科状元的身份考上香港大学，主修经济及统计学。凭借出众的才华，梁锦松在大学期间还被选中参加由已故香港船王董浩云先生(董建华先生的父亲)创办的"海上学府"，随船到世界各地考察。毕业后梁锦松加入美国花旗银行香港区分行，成为这家银行聘用的第一批香港本地大学生。入行两年后他被公司委派到菲律宾接受外汇买卖培训，成为香港第一代精于外汇买卖的顶尖高手。由于他胆大心细，判断准确，使他在外汇买卖上无往不利，成为罕见的"常胜将军"。 1996年，花旗银行邀请他前往纽约出任花旗银行总行副主席，但条件是要他移民美国。不愿离开香港的梁锦松断然拒绝了。据估算，他当时的年薪加公司分红已经超过了300万美元(逾2300万港币)。 当时梁锦松在政界也平步青云。2001年2月，梁锦松从非政府公务员一跃成为香港特区政府的财政司司长，其年薪只有约245万港币，是他原来在银行界年薪的10%！对此梁锦松有一套妙论："一个人花的钱是有限的，我相信一句话，'赚的钱不是你的，花的钱才是你的'。一个人花的钱不会很多，所以钱从来不是我的考虑因素。"梁锦松在就职前的访问中也开列了作为管理人的三项主要职责，分别是制订政策、招揽人才和创造良好的环境。就任香港财政司长那年，他还被《财富》杂志评为"2001年度全球财经十大风云人物"之一。 如果梁锦松真得像他自己所说的那样，是可以堪称楷模的，可惜的是，人在得意的时候往往忽略危机的存在，梁锦松也不例外。 人生辉煌在危机中被颠覆 2003年7月15日，梁锦松与跳水皇后伏明霞在夏威夷注册结婚，当时中国内地、香港报纸铺天盖地都是关于他俩恋情婚事的报道，所有人也都真心的祝福他们。8月中，梁锦松还在官邸为爱妻大搞生日派对，补办喜宴。 本以为事件告一段落，事隔数天却有香港传媒称司长夫人已怀2个月身孕，大有奉子成婚之嫌，而由此导致的"特权"嫌疑，成为梁下台的伏笔之一。 据说，不仅有"奉子成婚"嫌疑，作为梁锦松妻子的伏明霞似乎也有很多"特权"，她2002年7月才嫁给梁锦松，但此前她经常到港，对于她以何种身份到港，梁锦松一直以私人事务不作响应。 根据香港边境事务管理规定，内地人只有持培训签证(即学生签证)、商务及就业签证，才可留港超过三个月，但伏明霞在港既没有就业，也没有进修，也不是国内指定企业、机构的工作人员，所以几乎没有可能取得以上签证。她最有可能是持探亲签证，但此签证最长只能留港三个月。但是，伏明霞在港期间多次被香港传媒拍到逛街购物、吃饭，时间绝不止三个月。结婚之后伏明霞的肚子逐渐隆起，她在梁锦松陪同下到玛丽医院待产，也显示出她与其他持"双程证"孕fù的地位极其不同，因为内地、香港都严禁内地孕fù到港产子。有传媒多次向入境处查询，伏明霞持什么签证可令她留港产子，但入境处均以保护个人私隐为由，拒绝透露。 据一般惯例，若双程证逾期，持证人必须返回内地申请延期，否则便作逾期居留论，要被遣返内地。伏明霞剖腹产女后，不仅没被实时送走，还可住在私家病房，之后回官邸休养。 除此之外，伏明霞还于婚后一个月，即2002年8月，在报名截止后申请入读中文大学工商管理学系，因而获学生签证到港，但不久事件曝光，香港民众指责她以读书为借口留港，也有滥用特权之嫌。在舆论压力下，伏明霞终于取消了入学申请。 2003年2月27日，伏明霞在香港玛丽医院接受了剖腹产，并且顺利产下一千金，年过半百才初为人父的梁锦松当天一脸喜悦向香港众多媒体宣布了这一喜讯。他当时兴奋地说："我的太太已经顺利生下一女孩，现在母女都平安，我非常的高兴，大家(记者)都很忙，有的朋友已经追随这个事情许多天了，我想现在大家都可以休息了！"第16节：避免犯关键xìng的错误 谁知，梁锦松还未从老来得女的喜悦中缓过神来，就因一时的疏忽，被捉住痛脚。2003年3月，梁锦松在宣布任内第二份预算案翌日，曾以一句"有多久风流，有多久折堕"形容香港，谁料几日后传媒揭发他在大幅提高首次汽车登记税前，买入一辆凌志房车，有避税之嫌。随后，梁锦松面对连串的立法会质询和不信任动议、民望暴跌、惨遭廉署调查。 事件的导火线缘自香港一份报章于2003年3月9日的报道，报道指责梁锦松在2003年1月购入价值70多万港元的豪华凌志房车，避过加税，节省最少5万港元。事件遭揭发后，梁锦松即日响应，辩称买车是为了方便接载即将出生的婴儿和家人，也因为忙着准备迎接婴儿出生及预算案，忽略避嫌，并非存心避税。为表诚意，梁锦松实时宣布把税制调整前后车价差额的两倍，即10万港元捐给慈善机构，后来被人指正税款为19万港元而非5万港元，梁锦松又为了"以最高要求标准表明心迹"，决定把捐款金额增至38万港元。 在解释这场风波时，梁锦松甚至打出"温情牌"："太太从镁光灯前退下……身怀六甲，从天亮直到天黑等着我回家。准备BB出生的事，买婴儿床、尿布、nǎi瓶等等，都是她一手包办，我没有时间为她张罗。她需要一部房车，方便BB出入，做丈夫的能力所及，自然会顺从她的意思。" 不过，梁锦松的诚意却未能平息这场风波。最令梁锦松失去诚信的，是有香港传媒揭发卫生福利局局长杨永强在行政会议上为预算案投票时，曾申报自己已订购一辆汽车，以免蒙受避税之嫌。然而，直接处理预算案的梁锦松，在向行政会议成员演示文稿时，却没有实时申报买车。在事件被揭发翌日，梁锦松提出辞呈。 香港特区行政长官特首董建华起初一直支持梁锦松，还公开致梁锦松一封机密信件。虽然董建华曾强烈批评梁锦松严重疏忽极不恰当，但却指出梁锦松自动请辞表现了"高尚情cāo"，他将考虑一周后予以挽留。虽然立法会后来没有成立专责调查小组调查事件，没有通过对梁锦松的不信任动议。然而，立法委员接踵而来的穷追猛打，令梁锦松无可奈何，终于在2003年7月中请辞，黯然结束其短暂的政治生涯。 一失足成千古恨 错误是这个世界的一部分，与错误共生是人类不得不接受的命运。在人生的道路上，我们不可能不犯错，但有些不该犯的错误你如果犯了，那就大错特错了。 在梁锦松的个人危机中，他犯的不是一个很大的错误，但是在政治斗争中，这点错误却非常关键，而且是不应该犯的。对于梁锦松来说，省的这点钱根本就不算什么，但是，为了这一点钱就违反了税务制度，对于一个政府高官来说，可谓是大忌；梁锦松犯错之后，一度隐瞒杨永强申报汽车的事实，使其再度失去诚信。综合梁锦松下台的原委，我们可以用一句话来描述，就是：一失足成千古恨。 所以，在人生的道路上，我们要尽量避免犯那些关键xìng的错误。为了避免犯关键xìng的错误，在犯错误之前，我们首先要充分认识犯错误可能带来的后果。因为大的错误往往是从小错中"进化"而来的。 萨达姆，从总统到囚犯的戏剧人生 几十年来，萨达姆像一个标杆人物立在那里，让人觉得不可撼动。然而，萨达姆最终还是没有逃过被捕的命运，结束了其令人津津乐道的神秘传奇。一个国家的总统成为阶下囚不能不说是人生危机中的极至。在这场危机中，肯定有很多的政治因素，在这里我们暂且不做讨论，从人生危机的角度来看，从他的身上，我们体会到，无论看起来多么强大的人，如果不懂得应对生活中的危机，同样会面临倒下的结局。 ◎自己导演阶下囚的悲剧 2003年12月14日晚，世界各地的电视上播出了萨达姆被美军捕获的新闻，电视画面中呈现的他的藏身之处，好似以前我国北方地区冬季贮存蔬菜的地窖，面积狭小，装修寒碜。真想不到几个月前养尊处优、拥有无数豪华宫殿的显赫人物，现在竟会走投无路象老鼠一般躲在这样一个破烂的地方。更想不到这个几个月前八面威风、前呼后拥，在人群面前经常喜欢伸出手臂，做出居高临下挥手指方向状的"伟大领袖"，今天会是这样蓬头垢面、双目无神，从他沮丧和憔悴的脸上，再看不见以往睥睨一切的救世主般的神圣。 据说，萨达姆被捕时身边只有两个随从，这恐怕很少有人能想到！他不是拥有100%的民众支持么？不是有上百万坚定的党员么？不是有几十万牢牢控制的武装么？不是有数万誓死孝忠的敢死队么？甚至不是说还有上万的号称萨达姆幼狮的少年兵么？被捕时的他怎么竟然会是这样彻底的一个孤家寡人？ 抛开政治因素不谈，回首萨达姆的人生历程，在某种程度上，他是被自己一手营造的谎言世界毁掉的。 萨达姆自20世纪70年代末执政开始，就背离自由、民主、人权、法治的世界潮流，选择了专制独裁的统治方式，大搞思想一统、舆论一律，反对他的人和不一定反对他、甚至对他忠心耿耿的复兴党内的同志和部下，只要敢于发出任何一点反对的声音，或者仅仅是一点不同于他的独立的声音，都会被送进监狱、甚至送进遍布全国各地的乱葬坑中。据悉，现在已经发现了这样的乱葬坑200多处，挖掘出的尸骨已经有几万具，据国际上独立机构的调查，仅巴格达一地，被杀害的人就有６万多，全国被杀害的人数目前还很难调查准确，但据估计至少在30万人以上，还有人估计在50万、甚至100万人以上。萨达姆用这样残酷血腥的镇压的手段，在实现了"一个政党、一个领袖、一个思想"的同时，终于也将伊拉克完全造就成了一个谎言的世界。第17节：老鼠戏猫的危险游戏 伊拉克是个人们普遍信仰伊斯兰教的国家，从表面看，萨达姆也是做礼拜的，信仰着大家共同信仰的宗教，但在实际上，他却公然蔑视伊斯兰教禁止偶像崇拜的教义，将自己的雕塑和画像布满了这个伊斯兰国家的每一寸土地。在伊拉克，他既是至高无上的权力的中心，又是不容质疑的真理的化身。所有的传播媒体都成了他的喉舌，所有的人都只能以他的好恶为好恶、以他的标准来判是非，人们只能看萨达姆想让他们看的、听萨达姆想让他们听的。他就是伊拉克，他就是人民，2000多万人只能围绕他一个人的大脑运转。在他身边能够存活下来，得到他重用的官员，都是善于揣摩他心思的人，因此他听到的必定是他喜欢听到的话，他了解到的情况必定是他想要听的状态。萨达姆的任何一个不论逻辑如何混乱、内容如何浅薄的想法，甚至纯粹是胡言乱语，都会立刻被宣传机器吹嘘论证成不得了的重要思想、伟大理论，让全体人民去学习、学习、再学习，领会、领会、再领会。这个原本是学识浅薄的热衷于权术的嗜血暴君，竟被吹嘘成了古今少有的伟大的政治家、思想家、军事家，吹嘘成了复兴阿拉伯民族的希望和民族英雄，甚至还被吹嘘成了什么文学家和诗人。谎言如果说多了就连制造谎言的人也会把它当作事实，在举国上下的一片谎言中，萨达姆竟飘飘然真以为自己是全知全能的神，成了伊拉克人民须臾不能离开的"大救星"。 可以想象，在这样的情况下，萨达姆即使原本还有一点聪明睿智，也不可能将这种聪明保持下去。而他所处的这种由恐惧造成的谎言世界，又决定了他做出来的错误决策不会得到丝毫纠正，甚至连一点点谨慎的提醒都不会有，哪怕这个决策的错误程度严重到任何一个心智略为健全的人一眼就可看出，这是一个足以令整个民族、国家，乃至整个执政党包括独裁者自己毁灭的疯狂举动。 在萨达姆挑起历时八年的两伊战争、发动对科威特的入侵、抗拒国际制裁大耍老鼠戏猫的危险游戏，以及2003年3月19日美英已经剑拔弩张向他发出最后通谍的重要时刻，他无不一而再，再而三地做着错误而疯狂的决策，但在伊拉克从未有过任何人的规劝和提醒，外界所能看到的总是上上下下神情激奋地表现出（准确地说是表演出）的对美英的声讨和对萨达姆的全力支持。甚至在美英军队已经快要打进巴格达，局势已经再清楚不过的时候，从他的喉舌--伊拉克官方电视上传出的仍然是其新闻部长萨哈夫发布的令他振奋的捷报，他的将军们虽然私底下大多都在各寻出路、甚至暗中已经投降了美英军队，但在电视上仍然在发誓定要忠于领袖、决死战场。 正因为萨达姆看到的都是假象，听到的都是谎言，所以决定了他一误再误，在错误的道路上越走越远。直到最后大家已经没有必要再陪他演戏，纷纷离他而去各奔前程，真正是天下共弃之的时候，他才如梦初醒，对自己的妻子哀叹：现在连自己的衣服都 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 8 章 已经背叛了! 萨达姆人生危机的自我告白 如果在伊拉克战争之前，有人说萨达姆可能成为阶下囚，肯定立刻有人说他是疯子。可是疯子的胡言乱语已经实现了，萨达姆总统的宝座在美国大pào和zhà弹的轰轰声中坍塌了，留下来的只是加在人们身上沉重的灾难和别人对他的漫天评论。 萨达姆的命运转折在个人危机之中无疑是最具有戏剧xìng的，这场危机不仅改变了他自身的命运，也改变了一个国家的命运。有人说"命运是一只落在鸡群中的鹰"，然而，命运又何尝不是一只落在鹰群中的鸡呢！危机在任何人身上，在任何时候都可以发生，总统也不例外。 回首这场惊天动地的人生大地震，我们都知道导致它产生的因素很多，如政治、外jiāo、国家利益等等，但不可否认的是，萨达姆自己在其中也犯了很大的错误。如果我们从个人危机的角度来分析这些错误的话，其启示也是很深刻的。 没有真正的认清自己 在伊拉克战争开打之前，萨达姆一直都在鼓吹自己的军事力量，大肆宣扬美国一旦进攻的话只是自讨苦吃。但是在战争进程中我们可以发现他的力量很薄弱，甚至是不堪一击。要是他能早点认识到自己与美国军事力量的悬殊如此之大，恐怕伊拉克战争也不会以面对面的方式进行了。 我国有句俗话说的好：莫以鸡蛋碰石头。在个人的危机中，有些危机是可以避免的，但是我们有时头脑一热，总以为自己是无所不能的，就向不可能实现的目标挑战，结果吃了大亏。就拿我们的职业发展来打个比方，有些人总认为自己的能力比他的上司强，自己是公司的人才，所以在日常的工作中常常恃才自傲，不服上司的教导，结果被炒了鱿鱼。其实，这场职业危机的根本症结就在于自己过高地抬高了自己，把自己放在公司的行为准则之上，虽然你有才，但每个公司都有自己的制度，它不会因为一个人而改变、破坏整个公司的行为准则。如果我们都能认识到这点的话，就应该在遵循公司的行为准则之下，施展自己的才华。 不懂得利用人民的力量 "水能载舟，也能覆舟"，萨达姆当政时，从来没有真正地听过人们的意见，也从来不采纳手下人的建议，只按照自己的思想逻辑去办事、去制定国家的方针政策。如果他允许下属思想自由、言论自由，少听一些颂歌，多用一些贤能的人才，听到一些逆耳之言，使他真实地了解周围的一切，他就不至于犯那样愚蠢疯狂、不可挽回的大错误。第18节：从"祸"到"福"的转化 相同的命运，不同的归宿 --不同的危机处理模式造成的不同结果 危机既给人类带来了威胁，也形成了人类社会不断发展的驱动力，正如老子所说："祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。"但是"福"不会自动送上门来的，从"祸"到"福"的转化，需要我们的智慧和策略。可是并不是人人都能做到这一点，所以在危机发生的时候，我们既会看见继续昂首前进的雄姿，也能看到倒下去的身影。 纽约"停电"与北京"暴雨" ◎纽约走出危机 美国东部时间2003年8月14日夜里，灯红酒绿的纽约一片漆黑。原因是这天下午4时10分，北美发生了历史上最大规模的停电：从美国的纽约、克利夫兰、底特律，到加拿大的多lún多、渥太华，各大城市瘫痪了近30个小时，影响到美国的纽约、密歇根、俄亥俄、宾夕法尼亚、马萨诸塞、新泽西、佛蒙特7个州和加拿大安大略省。世界上电气化程度最高地区的5000万人，过了30个小时没有电的生活。 断电时，正是纽约市民下班的时候。突然，办公室楼里的灯熄了、空调停了、电梯停了，街上的jiāo通灯灭了，正在运行的地铁列车也停驶了。从纽约到多lún多的12个机场，没有一架飞机起飞。每日几十万名地铁乘客，都变成了难民。在很多高层居民楼里，因为没有电使水泵正常运转，所以很多高层住户一整天都没有水供应，他们被迫用桶从消防龙头中装水然后走楼梯把水运进家里。由于纽约市是"911"事件重灾区，断电陡然绷紧了人们的神经，数百万人一齐蜂拥到大街上。"人人都跑了出去，"一位名叫玛丽霍兰的护士说，"我突然就想到了'911'。" 在纽约市大街小巷，各种说法不胫而走。危机的yīn云顿时笼罩整个城市。纽约金融区不少人竞相朝着东河和布鲁克林大桥跑去。在停电后的短时间内，纽约市各摩天大楼就人去楼空，店铺纷纷关门，连联合国总部也不例外。 在停电期间，通用汽车、克莱斯勒、福特、本田等汽车公司的35个工厂停产；仅15日一天，美加两地的400个航班取消，12个国际机场部分或全部关闭；100个电厂和25个核电厂关闭。 此次断电使大约5000万人受到影响，这一天也成为纽约历史上最繁忙的两天之一，但是，美国政府在这场危机面前显得沉着和从容。尤其是纽约，凭借高效的应急系统和出色的危机管理能力，迅速走出了停电带来的恐慌。 ◎北京陷入泽国 2004年7月10日下午16时北京经历了一场突如其来的暴雨。但北京政府的表现却差强人意。 "刮风不行，小雪不行，下雨也不行，北京，你实在是太脆弱了。"这是经历了这场暴雨后，一位北京网民的留言。 从一片泽国中艰难逃回家的北京人，用他们特有的幽默在网上分享各自的遭遇。有人说"我当了回舰长"，有人说"我是游回家的"，还有人说"莲花桥底下真的可以种莲花了。" 虽然北京城区防汛指挥办、市政公用、电力、jiāo通等部门参与防汛的总人数达到了近6000人，但事实依然是：道路中断、车辆抛锚、地铁进水、警方在混乱中束手无策…… ◎纽约为什么能化险为夷 美国的独立专家、联邦官员和停电地区的领导人指出，如果不是州级、市级有关人员在"911"事件以来的近两年时间里制定全面细致的应急计划，2003年停电事故造成的损失将会更大。美国总统布什也认为，纽约这次处理危机的能力比在"911"期间的表现好得多。 再看北京这场暴雨。当初身处雨中的公众，都觉得自己遭遇了生平未遇的大雨。但随着数据的公布，人们终于从相关报道里了解到，这仅仅是一场"五年一遇"的暴雨。按气象专家的解释，这场雨之所以成灾，是因为单位时间降雨量大，瞬时雨量超过道路排水系统设计能力，导致道路排水不畅，造成城区大面积积水。 从程度上看，纽约的断电事件比北京的暴雨事件严重，但纽约政府的反应却显得沉稳，关键在于有成熟的危机预警机制和快速反应能力。 及时公布信息，而且信息透明。停电初始，大多数人想到的是恐怖袭击，但纽约市长布隆伯格在停电后半个多小时就举行了新闻发布会，向市民宣布这是一场事故。此后，市长多次通过电台广播将最新的信息及时传达给黑暗中的纽约市民，这对稳定民心、协调全市救灾起了至关重要的作用。 断电发生时，美国总统布什正在加州圣地亚哥的一处海军陆战队中同航空兵们共进午餐，然后他要赶往另一个筹款晚宴。突然，白宫办公厅主任哈金悄悄走到布什面前，俯下身对他耳语了一阵。几乎同时，电视开始播出突发新闻。哈金迅速与白宫、国土安全部联系。 国土安全部一方面立即采取了一些应急措施，预防最坏的局面。北美防空司令部下令在佛罗里达的空军基地起飞两架F-16战斗机，加强在东海岸的巡逻。同时，迅速展开事故调查。 45分钟后，联邦调查人员断定这不是恐怖分子干的，初步断定这是一起意外事故。布什通过各大广播网对全国讲话，纽约市民才开始放下心来。 由于平时的危机意识教育，一些市民已经具备处理突发事件的能力。由于停电导致jiāo通信号灯熄灭，开始纽约路面上一些车辆无视警察的指挥纷纷抢道，造成jiāo通混乱。很快许多市民自发在路口担任临时指挥，jiāo通秩序逐步恢复，大多数开车者互相礼让，也不拒绝要求搭车的人。美国红十字会的义务工作人员也迅速来到纽约街头，免费向行人发送矿泉水等。社会秩序保持正常。在停电后约30个小时里，纽约发生近70起火灾，但全都被及时扑灭。除停电当晚发生了一些零星的入室盗窃事件，据统计，在这次停电事故期间，全纽约只有850人因各种罪行被拘留，比平时平均每天950人被拘留的数字还低些。第19节：如何应对不可预知的危机 危机得以迅速化解，与纽约警方、消防人员和紧急情况处理人员为应对突发事件作了全面准备不无关系。纽约市自1941年开始设立专门处理紧急事务的机构，其间经历了1967年和1977年的两次大停电以及2001年的"911"事件，已经拥有较完备的应急机制。尤其在"911"后，纽约警方曾就如何疏散困在地铁通道和高楼大厦里的人进行了几个月的训练。此次停电发生后，纽约市警察局几分钟内就启动应急系统，增派警力上街巡逻。纽约市所有警察事先都知道要到哪里报到。 断电后的纽约一片混乱，警察局长雷伊凯利的第一反应是纽约市遭遇恐怖袭击。他立即下令启动"巨人行动"计划。该计划专为应付灾难制定，市警局可据此将权力下放，各区警员临时成立警察局履行使命。全副武装的警察对所有敏感地点及jiāo通枢纽全面戒备。 形势渐趋明朗后，凯利意识到停电并非因恐怖袭击，但他还是下令警员重点关照证券jiāo易所、桥梁、大厦等敏感地点。另外，凯利急令纽约所有白班警员推迟下班，夜班警员提前到岗，休假警员全部返回警局待命。全市9000名警员中的2000人被分派到重要路口指挥jiāo通。除了1000名警校学生临时上岗，另外还有3000名学警待命。纽约市消防员迅速救出被困在电梯、地铁里的人们，国民警卫队向缺水的地区紧急运送饮用水。 此外，民众的从容应对也是纽约快速缓解危机的又一保障。在纽约市，虽然看到上百万的人挤在街上，但都比较平和，连一声汽车喇叭都很难听得见，没有人叫喊，他们互相帮助。没有jiāo通灯，驾车的人等着行人先过街。好像每个人都意识到，他们是这个城市的一部分，他们不能破坏它。很多人认为市民如此良好的表现应该归功于"911"事件后纽约居民培养起来的社区意识。 为提高市民应对灾害的能力，纽约市紧急事务办公室专门在其网站上公布了该市平常可能遭到的飓风、雷暴、恐怖袭击等各种灾害该采取的应对措施，包括从住宅、地铁、高楼等地撤离时应注意的各种事项等等。停电事故发生后，政府、公众和企业在救灾过程中密切配合、各尽其责，有条不紊地将整个城市带出了危机。 ◎北京缺少什么？ 北京缺的是完善的危机管理机制和迅速的危机处理能力。北京对暴雨事件的应对力不从心，一方面暴露出市政建设的不足，另外从整体上来看，反映出城市的预警机制不足，政府的反应机制不足，这事实上牵涉到一个城市的危机处理，还有危机管理的问题。 现在，危机对一个大城市来说已经是家常便饭了。经济的高速度增长，事实上就伴随着高风险。在这种情况下，现代城市基本上通过电讯、jiāo通来应对，电讯和jiāo通像城市的血管和神经系统一样，如果这两个部件不完善，大脑又没有预警措施的话，问题是很严重的。从危机管理的层面上来说，北京在暴雨事件中做的是危机处理，而不是危机管理。 顾名思义，危机处理就是临时应急的措施，即突如其来的一个事件bào发以后，我们怎么处理，怎么应对。危机管理事实上包含了危机预警、危机预防、危机bào发后的应对、应变等一套比较完善的机制。危机处理只是其中的一个因素。 我们的政府无论是危机管理还是危机处理机制，相当程度上还是停留在计划经济年代。从目前危机处理的情况来看，在危机处理各个阶段，是各个部门分头管的，就像九龙治水那样，公安、消防、市政、民政，每个部门都有自己的职责范围，地方上比较完善，到了中央这个层面就没有一个纲举目张的宏观协调。所以有一些学者说，我们的政府目前危机处理就像一个食草的恐龙，身体特别大，头特别小。事实上应该反过来的，从一些西方国家的经验来看，宏观机制比较大，主脑体制能够非常迅速地进行调控，然后到下面的细节部分，地方部分应该是各归其主，受宏观机制的指挥。 在建立预警机制这一点上，中国的另一个大城市上海是超过北京的。从2002年12月3号开始，上海市政府就颁布了一个叫"上海市灾害xìng天气预警信号发布施行规定"，从这个规定颁布以后，中国内地第一次开始按照国际惯例来制定并发布气象预报。根据这个规定，灾难xìng的天气被分成五类：暴雨、台风、高温、低温以及大雾天气，根据这五类不同的天气分别用红色、黄色和黑色三种不同的颜色进行预警。在上海的外滩，有一个信号塔悬挂着风球用来预报天气情况。 由于政府的努力，中国的危机预警体系正在建立和健全，但不可否认，面对随时而来的、不可预知的危机，中国的政府危机管理还任重而道远。 强生的"泰莱诺尔"与雀巢的"nǎi粉" ◎强生的五板救命大斧 1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用美国强生公司生产的含氰化物"泰莱诺尔"yào片而中dú死亡的事故。起先，仅3人因服用该yào片而中dú死 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 9 章 。可随着各种消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该yào而得病和死亡，其影响迅速扩散到全美各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中dú事件。这对强生公司来说，危机真正来临了。 危机事件发生后，由首席执行官吉姆伯克为首的七人危机管理委员会，果断地砍出了"五板斧"，这五板斧环环相扣，招招命中要害。第20节：莫要"我行我素" 第一板斧：抽调大批人马立即对所有yào片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片剂的检验中，发现所有受污染的yào片只源于一批yào，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，并非象消息所传的250人。 第二板斧：虽然受污染的yào品只有极少数，但强生公司仍然按照公司最高危机原则，即"在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益"。强生公司在全国范围内立即收回全部价值近1亿美元的"泰诺"止痛胶囊。并投入50万美元利用各种渠道和媒体通知医院、诊所、yào店、医生停止销售此yào。 第三板斧：以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息，他们都毫不隐瞒。 第四板斧：积极配合美国医yào管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并立即向公众公布检查结果。 第五板斧：为"泰诺"止痛yào设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的yào品包装规定为契机，重返市场。1982年11月11日，强生公司举行大规模的新闻发布会。会议由公司董事长伯克先生亲自主持。在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待"泰诺"事件，然后介绍该公司率先实施"yào品安全包装新规定"，推出"泰诺"止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装yào品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就"泰诺"胶囊重返市场的消息进行了广泛报道，公众也给予了积极的回应。 事后查明，在中dú事件中回收的800万粒胶囊，只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然为回收付出了一亿美元的代价，但其毅然回收的决策表明了强生公司在坚守自己的信条："公众和顾客的利益第一"。这一决策受到舆论的广泛赞扬，其中《华尔街周刊》曾评论说："强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。" 正是由于强生公司在"泰诺"事件发生后采取了一系列有条不紊的危机公关，从而赢得了公众和舆论的支持与理解。在一年的时间内，"泰诺"止痛yào又重振山河，占据了市场的领先地位，再次赢得了公众的信任，树立了强生公司为社会和公众负责的企业形象。 由于其出色的危机管理，强生公司获得了美国公关协会授予的最高奖--银砧奖。 在美国企业发展史上，还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制yào公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理"泰莱诺尔"中dú事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。对yào品的全部回收是一个深谋远虑的营销决策。当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不是过去的把利润仅看成是销售的结果。不幸的是，大多数公司仍将销售和获取利润的活动作为营销战略，雀巢的"nǎi粉"危机事件的失败可以说是最经典的例证。 ◎雀巢的十年之痛 雀巢公司是全球规模最大的跨国食品公司，具有120多年的发展历史。它所生产的食品，尤其是速溶咖啡，时下人见人爱，风靡全球，是其拳头产品之一。然而，就是这样一个饮誉世界的雀巢帝国，在20世纪70年代却险些信誉扫地，"一命呜呼"。 危机事件起于上世纪70年代末80年代初，当时世界上出现了一种舆论，说雀巢食品的竞销，导致了发展中国家母rǔ哺育率下降，从而导致了婴儿死亡率的上升。由于当时雀巢的决策者拒绝考虑舆论的批评，依旧我行我素，加上竞争对手的煽风点火，1977年，一场著名的"抵制雀巢产品"运动在美国bào发了。美国婴儿nǎi制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买"雀巢"产品，并批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为，对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更为猛烈的抨击。整个危机持续了10年之久，正如美国新闻记者米尔顿莫斯科维兹所言，"抵制雀巢产品"运动是"有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗"。直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母rǔ替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。 如今，我们回过头来看一下，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的，问题出在雀巢公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求，与社会上那些有影响的决策人物的传播沟通工作也做得不好。更为不幸的是，它不能正确地对待社会活动家的批评建议，雀巢公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题也采取了冷漠的态度，一味强调所谓的科学xìng和合法xìng，结果非但没令人感到公司关心社会公众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象。显然，这样的传播沟通是失败的。 当婴儿nǎi制品问题在1970年第一次被提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到根本解决，这种处理方法给公众的感觉就是到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求，从而使得他们对雀巢公司敌意倍增。 当瑞士的一个不大的社会活动组织指责雀巢产品"杀婴"时，雀巢公司以"诽谤罪"起诉该组织且打赢了官司。但那份长长的公开判决书使得这场法律上的胜利变成了公司的一起危机事件，因为它直接导致了公众对其产品的抵制运动。当时，一些政治活动家号召大家抵制雀巢产品时，教会领袖和一些社会团体加入了进来。他们中的一些人把雀巢公司的问题看成是严重的社会政治问题，并认为以盈利为目的的企业只关心赚钱，而不管人们的死活。如同现代许多社会政治运动一样，抵制雀巢产品运动在美国开展得尤为轰轰烈烈。虽然雀巢公司在美国既不生产也不销售婴儿nǎi制品，利益上没有受到太大的冲击，但其美国分公司却因抵制运动而蒙受巨大损失。 雀巢公司作为第三世界婴儿nǎi制品的最大供应商，成了当时社会活动家批判商业社会的靶子，成了"以剥削来赚利润"的反面企业典型。第21节：将危害降低到最小程度 那些抵制运动的团体希望雀巢公司能在饱尝抵制运动给其带来的直接和间接后果后，最终了解企业应承担相应的社会责任。他们希望雀巢公司能改变其漠视社会的态度。随着对话的不断进行，情形确实发生了变化，相互的理解沟通对各跨国公司的行为都产生了积极的影响。 从上面的叙述，我们可以看到，与强生公司相比，雀巢公司在"dúnǎi粉"危机事件管理上失败的根源就在于雀巢公司以大企业、老品牌自居，拒绝接受公众的意见。另外，由于雀巢公司的推销活动，对公众是保密的。这使得雀巢公司与公众之间的信息jiāo流不通。所有这一切，都犯了危机管理的大忌，也就难怪误解、谣传遍起。 南京冠生园的"陈馅"与红牛的"安全风暴" ◎南京冠生园毁于一旦 2001年9月，南京冠生园被揭露使用陈馅做月饼，受到当地媒体与公众的批评。面对即将掀起的产品危机，南京冠生园这家一向有着良好品牌形象的老字号企业，做出了让人不可思议的反应：不是主动与媒体和公众进行善意沟通、坦承错误、赢得主动，把危机制止在萌芽阶段，反而振振有词地宣称"使用陈馅做月饼是行业普遍的做法"。这种不负责任的言词，激起公众一片喧哗。一时间，谴责、批评、起诉、退货、索赔接踵而来，有着八十八年历史的南京冠生园宛如惊涛骇浪中的一叶扁舟，不久就葬身商海。 许多人至今仍觉得难以理解：为什么一家有着八十多年历史、良好品牌形象的老企业，竟然毫无抵抗力地被一场小危机轻易击倒了呢？ 表面看，击倒南京冠生园的直接原因是产品质量问题。但是细究事件的深层原因不难发现，真正把南京冠生园致于死地的不是陈年老馅，而是冠生园脆弱的危机管理意识。 对于企业来讲，危机管理意识就像拦洪大坝一样，可以在对企业不利消息如汹涌澎湃的洪水席卷而来之时，有效地进行疏导分流，将危害降低到最小程度。南京冠生园缺乏的恰恰是这种危机公关处理能力，百年基业也因此一夜间毁于一旦。 南京冠生园的企业领导者在整个事件中的表现，也让我们看到他们对危机管理无知到了可悲的地步。 事情发生后，南京冠生园总经理始终强调两点：一，使用陈陷这种做法在行业内"非常普遍"。这种说法非但与己无利，还引发了行业危机，可谓害人害己。二，在卫生管理法规上，对月饼有保质期的要求，但对馅料并没有时间要求。言下之意，用陈陷并不违规，而是消费者和媒体小题大作了。还说中央电视台的报道是"刻意扭曲"、"误导消费者"，却始终没有向消费者作任何道歉。 企业的百般抵赖不仅令消费者更加寒心，也进一步将自身信誉丧失殆尽。2002年3月6日，南京冠生园食品公司以经营不善、长期亏本等理由申请宣告破产。2004年1月30日被拍卖，812万元成了它在人们心目中最后一次评价。 同样是遭遇安全风暴，有成熟危机管理的企业则是另一种结果。 ◎"红牛"在中国的转危为安 "红牛"是30多年前在泰国推出的一种功能xìng饮料品牌，是我国乃至世界功能饮料中的领导品牌，拥有美国65％的功能饮料市场占有率，在我国南方的同类产品中，市场份额也高达90％。红牛饮料之所以具有独特的功能效用，主要是其中含有维生素、氨基酸、咖啡因等成分。不过，也正是因为含有咖啡因等成分给红牛招来了一些麻烦，2001年的一场风波更是将红牛乃至功能饮料行业拖入了一场危机之中。 红牛危机来源于瑞典的一份官方报告，人们怀疑3名瑞典青年因喝了红牛饮料而导致死亡。据调查，这3名瑞典人中有2人是在喝过掺有酒的红牛饮料后死亡的，而另一个人是在繁重工作后，连喝了数罐红牛饮料之后因肾衰竭而死亡的。 瑞典的这则报告引起了一些国家卫生部门的重视，许多国家开始对红牛饮料采取限制措施。一些医生开始评估红牛饮料对人体健康的影响，有营养学家发出警告，红牛饮料与酒混合饮用会引起脱水，损害肝脏和肾，而且喝这种混合饮料会让人处于持续亢奋状态，会导致更多的危险。 2001年7月20日，我国许多媒体报道了这一事件，从而引发了"红牛"在我国的一场产品安全危机。 红牛中国公司对危机事件极为关注，在一开始就作出了比较积极的反应，其产品推广负责人向媒体表示，公司正在加紧与泰国总部联系，了解有关事件的来龙去脉。同时，该负责人还强调，"红牛"产品在不同的国家都会根据当地的食品和医yào卫生标准生产，并作适当的调整和修改，中国市场上的"红牛"仅仅在中国境内销售，和其他国家的"红牛"产品虽然使用的是同一个牌子，但成分上是有区别的。 7月24日下午，红牛公司在北京与新闻媒体恳谈，对"瑞典红牛风波"做出回应： 一，强调公司的经营宗旨。 公司宣称，对消费者负责是红牛公司的一贯宗旨，公司会置消费者利益于首位。过去，"红牛"从未发生过任何质量问题，今后也将更加严把质量关。将来一旦有任何质量问题，红牛公司将负完全责任。 二，强调迄今中国方面未收到正式报告。 公司发言人说，红牛事件发生后，中国公司多方咨询泰国总部和其他海外机构得知，迄今为止，未收到瑞典官方任何通知，亦未收到任何扣压和禁止市场销售的正式文本。值得一提的是，有关红牛饮料致人死亡的这个报道是由美国ABC公司报道的，但是红牛进入美国4年多，美国食品与医yào管理局(FDA)从未收到任何相关的投诉，红牛饮料仍然照常发售。另外，红牛只是死者生前使用的食品之一，报道是建立在假设基础之上的，因此具有不确定xìng。第22节：绝不能"无为而治" 就有就红牛的外包装过去印有"孕fù及儿童禁忌"，现在印有"chéng rén饮用"字样一事提出疑问，红牛公司解释说："红牛本身不存在禁忌问题，这是来中国之初，本着对消费者负责的态度，首先向卫生部提出的，该产品的定位是14岁以上的成年人群。事实上，红牛可以和各种饮料、酒类混合饮用，产生不同的口味，不会存在副作用。" 三，宣称中国市场上的红牛绝无问题，不存在潜在危害。 红牛公司宣称：供应国内市场的红牛饮料是由红牛公司北京和海南两个现代化生产基地制造的，产品原材料按照英、美国家yào典标准进行精心选配，全部使用国内最高等级的原料，所用纯净水经过多重过滤，生产线由意大利引进。中国红牛公司还先后实施IS09002质量管理认证和IS014001国际环境管理体系认证，确保产品制造达到国际标准。红牛饮料在中国销售6年中，累计销售数亿罐，但从未出现危及人身健康安全 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 10 章 的情况。 红牛此次的新闻恳谈收到了一定效果，不少媒体都报道了新闻恳谈的内容，许多报纸对红牛都做了肯定的结论。红牛公司还积极地向政府有关职能部门、行业协会进行汇报，同时也欢迎政府部门、行业协会以及新闻媒体加强对红牛产品的监督并及时发布客观公正的信息。事后，红牛公司在新浪网上进行了调查，其中13％的消费者表示将继续使用红牛，31％的消费者认为应该看看再说；肯定功能饮料的人数仍在六成以上。从结果来看，红牛中国公司的这次危机处理是成功的。 红牛危机可以说是典型的误解xìng危机，在危机之前，没有人知道红牛产品成分是国内外有别，红牛中国公司找准了这个点，将危机公关的重点落实于此，避免了一场危机。 古人曾有"流言杀人"的感慨，现实社会中也有过舆论毁人于一旦的教训。因此，对公众的误解，企业必须采用正确的对策加以解决，绝不能"无为而治"，沉默是无法使企业从不利的舆论环境中摆脱出来的。芯片危机，诺基亚与爱立信的不同抉择 2001年1月26日，爱立信公司宣布，因出现零件短缺、产品组合不当以及营销问题，爱立信公司在2000年未能生产出700万部手机，爱立信手机在全球的市场占有率从15％降到年末的10％左右，致使其手机部门的经营亏损达到17亿美元，因此，爱立信公司决定对其产品结构进行重大战略调整，不再经营手机生产业务。《华尔街日报》分析，爱立信公司之所以选择退出，原因很多，诸如火灾引起的损失、市场营销不力和产品设计等多方面的问题，其中飞利浦芯片厂遭受火灾之后，企业没有迅速做出反应，引发手机生产上的深层危机，是导致其和诺基亚公司拉开距离的主要原因。 ◎一场大火引发危机 2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间，工人们虽然奋力扑灭了大火，但火灾仍然带来了巨大的损失：塑料晶体格被扔得满地都是，足够生产数千个手机的8排晶元被烧得粘在电炉上动弹不得，车间里烟雾弥漫，烟尘落到了要求非常严格的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。晶片是移动电话中的核心部件，突然间的一场大火使处理无线电信号的RPC芯片一下子失去了来源。面对如此重大的变故，飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常生产水平。 诺基亚公司和爱立信公司都是这家飞利浦公司晶片生产厂的客户，面对移动电话销售火bào的情况，核心元件的缺位无疑是致命的。面对这场危机，诺基亚和爱立信两家公司的反应形成了鲜明的对照，其结果也有天壤之别。火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。谁能想到，这场持续了10分钟的火灾居然改变了这两家知名的移动电话生产公司的实力平衡。 ◎诺基亚："危机是改进的机遇!" 在火灾发生后的几天内，诺基亚的官员在芬兰就发现订货数量上不去，似乎感到事情有点不对。3月20日，诺基亚公司接到来自飞利浦方面的通知，飞利浦方面尽量把事情淡化，只是简单地说火灾引起某些晶元出了问题，只要一个星期就能恢复生产。这个信息传到诺基亚处理部件供应问题的首席管理人员考豪能那里，考豪能决定派两位诺基亚工程师到飞利浦的工厂去看看。但是飞利浦公司怕造成误会，婉言拒绝了诺基亚的要求。考豪能随即就把飞利浦公司供应的这几种芯片列在了特别需要监控的名单上，这种情况在诺基亚公司每年会出现几次，当时也没有人太在意。 在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，而得到的答复都含糊其辞。情况迅速反映到了诺基亚公司高层，诺基亚手机分部总裁马蒂奥拉库塔在赫尔卢基会见飞利浦方面有关官员的时候，把原来的议题抛在一边，专门谈火灾问题，他还特别说了一句话："现在是我们需要下很大的决心来处理这个问题的时候了。" 3月31日，也就是火灾发生两个星期以后，飞利浦公司正式通知诺基亚公司，可能需要更多的时间才能恢复生产。 诺基亚发现由飞利浦公司生产的5种芯片当中，有一种在世界各地都能找到供应商，但是其他4种芯片只有飞利浦公司和飞利浦的一家承包商能生产。考豪能在得到这个坏消息几小时之后，召集了中国、芬兰和美国诺基亚分公司负责采购的工程师、芯片设计师和高层经理共同商讨怎样处理这个棘手的问题，一起讨论解决方案。 考豪能还专门飞到飞利浦公司总部，十分激动地对飞利浦公司的CEO科尔本斯特说："诺基亚非常非常需要那些芯片，诺基亚公司不能接受目前的这种状况，即使是掘地三尺也要找出一个方案来"。此外，诺基亚公司还专门设计了一个快速生产方案，准备一旦飞利浦工厂恢复正常以后，就可快速地生产芯片，把火灾造成的损失补回来。第23节：反应迟缓将会错失良机 为了应急，诺基亚迅速地改变了芯片的设计，经过考豪能的不懈努力，他们找到了日本和美国的供应商，承担生产几百万个芯片的任务，而从接单到生产只有5天准备时间。 ◎爱立信反应迟缓而错失良机 与诺基亚形成鲜明对照的是，爱立信反应要迟缓得多，显然对问题的发生准备不足。爱立信公司几乎是和诺基亚公司同时收到火灾消息，但是爱立信公司投资关系部门的经理说，当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。当火灾发生的时候，很多高级经理们刚刚坐上新的位置，还不熟悉火灾会造成多大的影响，也没有什么应急措施。 2000年7月，爱立信第一次公布火灾带来的损失时，股价在几小时内便跌了14％。此后，股价继续下跌不止。这时，爱立信公司才开始全面调整了零部件的采购方式，包括确保关键零部件由多家供应商提供。 火灾后遗症在2001年1月26日达到了高潮，飞利浦公司的官员说：实在没有办法生产爱立信所急需的芯片，"已经尽了最大努力"。爱立信公司突然发现，生产跟不上了，几个非常重要的零件一下子断了来源。而在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了供应链，基本上排除了后备供应商。当时，爱立信只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。爱立信公司主管市场营销的总裁简奥沃柏林说："可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。"面对如此局面，爱立信公司只得宣布退出移动电话生产市场。 诺基亚的努力没有白费，手机生产赶上了市场需求的高潮，生产按期完成。利用火灾给爱立信公司带来的困难，诺基亚公司奠定了在欧洲市场的主导地位，扩大了在全球手机市场的市场份额。当时，诺基亚的市场份额已经达到30％，而一年以前还只是27％，爱立信的市场份额为9％，一年以前则是17％。从一定意义上讲，正是这场危机使诺基亚从爱立信的手中抢夺了3％的市场份额。 一场意外的火灾竟然影响到了供应链上其他企业的发展，可以看出危机影响之大，也说明了"蝴蝶效应"的厉害。在市场竞争激烈的今天，企业之间的联系越来越紧密，供应链上的任何一个企业发生危机都可能引发相关企业的危机，企业如果没有很强的危机管理能力，很可能因为供应链上相关企业的危机而陷入困境。爱立信和诺基亚的供应链上同时拥有相同的企业--飞利浦芯片厂，飞利浦芯片厂发生火灾后，由于两家企业危机管理能力不同，导致了结局的差异。 首先，两者的差异表现为供应链管理上的差异。 爱立信为了节约成本，只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。这样的采购策略使爱立信面临很大的供应风险，如果飞利浦的芯片供应出现问题，就很可能引发爱立信的芯片供应危机，而诺基亚则有多个供应商，这使诺基亚公司有更强的供应危机预防能力。 其次，两者在危机预警系统方面的差异。 从上面的案例中可以看出，爱立信的危机预警系统是不合理的。当飞利浦芯片厂发生火灾致使芯片供应不正常时，爱立信公司内部并没有对此发出警报，以引起高层管理者的重视。而诺基亚公司却大不一样，当飞利浦将火灾引发的问题告知诺基亚之前，一些诺基亚管理人员就注意到晶片供应出现了不正常情况，诺基亚处理部件供应问题的首席管理人员考豪能两周内就将30位诺基亚管理人士集中到总部，共同研究解决问题的对策。当诺基亚公司接到来自飞利浦方面的正式通知后，考豪能立刻派两位诺基亚工程师到飞利浦的工厂去查看。遭到了婉言拒绝后，考豪能随即就把飞利浦公司供应的这几种芯片列在了特别需要监控的名单上。在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，当得到的答复都含糊其辞时，情况就被迅速地反映到了诺基亚公司高层。诺基亚公司危机预警系统的作用在这时候体现得淋漓尽致，当危机征兆出现时，危机预警系统就发出了警报，随着危机警报的加强，危机警报系统就向更高层的管理者发出警报，从而为诺基亚处理危机赢得了时间。 第三，两者在危机管理措施上的差异。 爱立信的危机反应和恢复工作同样是存在欠缺的，当危机出现时，公司几乎没有采取有效的行动，是典型的坐等机会。事后爱立信公司主管市场营销的总裁说道："可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。"说明爱立信在制定的危机反应和恢复计划时根本没有为供应危机准备相应的处理方案。 诺基亚却不同，面对危机，诺基亚公司采取了积极的应对措施： 一、向飞利浦公司表明芯片供应对诺基亚的重要xìng，随时了解飞利浦公司的供应能力； 二、重新设计芯片，找到了日本和美国的供应商，让其承担生产几百万个芯片的任务； 三、要求飞利浦公司发掘潜力或改变生产计划，尽可能减轻火灾造成的供应量减少； 四、设计专门的快速生产计划，以便火灾恢复后，飞利浦公司能快速地生产芯片。 由于危机反应的差异，诺基亚公司在供应危机中占据了主动权，使飞利浦公司在火灾恢复后优先保证了诺基亚的芯片供应，而且因为有其他供应商提供芯片，诺基亚公司受飞利浦公司火灾的影响明显要比爱立信小得多。第24节：人质是如何解救的成功的 莫斯科"人质"与韩国地铁"纵火" 2002年10月23日，莫斯科时间晚上9点左右，位于莫斯科东南方的莫斯科轴承厂文化宫内有近千名观众正愉快地欣赏着文艺节目，突然，约40多名车臣恐怖分子持qiāng闯入剧院，他们身上绑满了子弹和zhàyào。这些恐怖分子命令观众不得轻举妄动，并宣布他们已被劫持为人质，人质中有不少fù女儿童，还有近70名外籍人士。这一危机事件立即震惊全世界，这是继巴厘岛bàozhà事件后，国际恐怖分子在2002年进行的又一次大规模恐怖活动。普京总统连夜召开安全部门紧急会议，商讨如何处理危机。 策划与指挥这起恐怖事件的是车臣非法武装"伊斯兰特种战团"马夫扎尔巴拉耶夫，他是已故车臣著名匪首阿尔比巴拉耶夫的侄子。阿尔比在2001年夏天被俄军击毙，马夫扎尔便接管叔父留下的事业，并发誓要为其报仇，他专门组织了一支由车臣匪徒遗孀组成的"寡fù"敢死队，因为她们对俄军有着刻骨之恨，所以，她们在这次恐怖事件中将生死置之度外。这些fù女身上都绑着zhàyào，声称要与人质同归于尽。恐怖分子向俄政府提出在7天之内结束车臣战争，并使俄军队撤出车臣，否则将杀死全部人质。 2002年10月25日早上9时，恐怖分子释放了7名人质，一名国际红十字官员高举着白色标志旗，在俄特种部队的掩护下进入文化宫。中午，俄官方与恐怖分子就释放外籍人质的谈判宣告破裂。12点左右，恐怖分子又释放了8名儿童，他们先后在国际红十字会官员的护送下走出大厅。但整个局势仍处于僵持阶段，恐怖分子与俄官方的接触没有任何实质xìng的进展。与此同时，普京总统发表了措辞强硬的讲话，他说，他不会答应恐怖分子停止战争的要求，"决不会向挑衅让步"，他强调，目前首要的任务是保证人质的生命安全。俄罗斯联邦安全局局长帕特鲁舍夫25日下午向媒体宣布，如果恐怖分子释放人质，俄当局将保证他们的生命安全。然而，恐怖分子则威胁说如果俄当局不答应他们的条件，他们将于26日开始屠杀人质，情况已到了千钧一发的时刻。 2002年10月26日清晨，恐怖分子打死了两名人质，并将人质尸体抬出剧院大门，就在此时，俄特种部队突然开始向大门冲击，此举吸引了恐怖分子的注意力，千钧一发之际，早已分布在剧院各个入口和已潜伏在剧院内的特种兵如天兵而降，闪电般地出现在恐怖分子面前，恐怖分子还未来得及引bào绑在身上和分布在剧院各处的zhà弹，就已被制服。此次行动在最少损失的前提下，解救了大部分人质。事后，俄内务部副部长公布消息说，在整个解救过程中，有750名人质获释，67名人质死亡，36名恐怖 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 11 章 分子被击毙，还有少数恐怖分子隐藏在人质中流窜出去，俄内务部已向全俄通缉，并表示：如果这些恐怖分子在24小时之内投降，将保证他们的安全，否则将会受到最严厉的惩罚。 最先知道此消息的现场人员无不为人质的成功获救而欢欣鼓舞，他们激动地将消息传向全世界。事后，国际舆论一致认为此次人质解救行动成功打击了恐怖分子的嚣张气焰，尽可能地避免了人员的伤亡，整个行动是"极其出色的"。 在此次人质危机的过程中，俄罗斯当局立场坚定、布置严密、果断出击，最后取得人质解救的成功，在当前恐怖主义已对全人类的生命安全构成威胁之时，他们的政府危机管理经验无疑有不少值得国际社会借鉴的地方。 首先，俄罗斯当局对恐怖分子态度坚决。在恐怖分子提出要求之后，普京总统表示："决不会向挑衅让步"。最终，特种部队经过周密的部署，一举击溃了恐怖分子。如果普京当时向恐怖分子妥协，满足他们的要求，这不仅会加剧车臣局势的混乱，引发俄政局动dàng，更会助长全世界恐怖分子用恐怖手段达到自己目的的嚣张气焰，对国际反恐事业带来严重的不良影响。 其次，必须肯定的就是俄罗斯当局布置严密、反应快速、行动果断。在恐怖事件发生的当晚，普京立即与安全部门领导人连夜召开紧急会议，讨论解决之策，并取消了次日与德国总理施罗德的会谈，同时还宣布不参加在墨西哥举行的亚太经合组织首脑会晤，全天坚守在克里姆林宫办公室，时刻关注事态的发展，并指导解救工作的进行。而俄安全部门则立即加强全俄罗斯重要地点、jiāo通设施的安全保卫工作，防止恐怖分子趁机再制造事端。此次人质事件涉及近千人的生命，而恐怖分子又提出几乎不可能答应的无理要求，大多数媒体及观察家对此事的解决表示悲观，普京也面临着上任后最严峻的一次考验。但普京总统镇定自若，果断决策，在4名人质遇害之时，果断下令特种部队出击，在最佳时机击溃恐怖分子，避免人员更大的伤亡。而俄罗斯特种部队的解救行动，不仅赢得了俄民众的信赖，也得到国际社会的普遍赞扬。 读懂了俄罗斯成功解救人质的危机管理案例后，我们再来看一个政府危机管理失败的案例。虽然两者无法完全可比，但是能够帮助我们了解政府危机管理中政府工作的得与失，盲点和重点。 2003年2月18日上午9时50分，在韩国大邱市的地铁一号线上，1079号列车正向着市中心的中央路站飞驰。车厢里的乘客和往日一样，有看报纸的，有闭目养神的，年轻的恋人们在说着悄悄话，谁也没想到死神正在逼近他们。 当地铁列车徐徐开进中央路站的时候，2号车厢里有位身着深蓝色运动装的中年汉子突然从自己的背包里拿出一个像是牛nǎi罐的东西，可是，他不是在喝nǎi而是拿打火机在罐口上点火。坐在身边的朴今泰等人以为他在玩打火机，于是劝他不要在车厢内玩火。可是，"咔嚓"、"咔嚓"，这位玩火者的动作还在继续。朴今泰等觉得这个人的神情和动作有点儿不对劲，赶紧冲上去和他展开搏斗。在搏斗过程中，满罐的汽油洒在了这位"神秘"人身上和车厢座位上，打火机点燃了汽油。瞬间车厢变成了火的海洋……第25节：没有任何人愿意遭遇危机 随之，地铁的电源被自动切断，车门也开不了，黑暗、燃烧的火光、为生存呼唤的惨叫声，人们在绝望中乱窜。火焰烧尽了化纤椅子，车厢里充满了滚滚的dúxìng浓烟，乘客们的呼唤声、惨叫声、痛哭声jiāo织在一起，乘客们拼命往车门口跑，使出吃nǎi的力气，想打开车门，但车门紧闭……一个人、两个人，更多的人在车门前倒下、活活烧死。车厢变成了惨绝人寰的人间地狱。 两列地铁列车共挂有12节车厢。大火瞬间把所有车厢烧化，露出钢筋骨架。浓烟充满了整个车站，在漆黑的地下人们为找到出口而奔波，不少人窒息而倒下。MBC电视台的一名记者带着防dú面具进入火灾现场，称在车厢内看到了数十具被烧焦了的尸体，有些遇难者被烧得只剩下身体的骨架，车厢内的座位已经被烧光，，情形惨不忍睹。地铁站的月台上到处散落着逃生者的鞋子和物品。 地铁纵火案发生后，大邱市派出消防队员3000人和66辆消防车。由于地铁车站现场浓烟笼罩和高温，使抢救工作遇到了极大困难。经过6个多小时的抢救，150多人被送往各家医院进行抢救。根据韩国官方提供的数字，当时有198人死亡，146人受伤，另有318人下落不明。 惨案发生后，韩国媒体对在这次事件中所暴露出的安全问题提出了尖锐的批评。《大韩每日报》在2月19日一篇名为《麻痹导致惨案》的社论中指出，此次事故伤亡如此惨重，与有关方面对灾难缺乏有效的危机防范意识有很大关系。 首先，事先没有防范火灾的措施。此次被烧毁的列车是1997年生产的，列车所用的各种材料一经燃烧就会散发出有dú气体。尤其是车厢内部的地板、顶篷和坐椅，基本都是用耐燃塑料制成的，在高温下会释放出大量有dú气体。而dú烟是造成大量乘客迅速死亡的主要原因。有dú气体还造成大批救援人员无法及时进入现场。 其次，地铁站内设备不完备，灭火装置不够，其通风设备被证明在火灾中毫无作用，大量的烟雾和有dú气体无法排放，使得千余名救援人员到达现场后束手无策。韩国地铁兼有民用防空的作用，一个人纵火已经造成如此大的惨剧，若战时遇到不测的话，后果简直难以想象。地铁站内还缺少必要的夜间照明装置。在此次纵火案中，因为列车起火后自动断电，地铁站内顿时一片漆黑，很多慌乱的乘客根本找不到逃生出口。其实，从地铁站内到地面出口，步行只需两分钟，如果有指明出口方向的夜光装置，乘客逃离时将会更加有序，得以逃生的人数将会更多。 第三，工作人员过于疏忽大意、掉以轻心也是导致伤亡惨重的一个原因。大邱地铁的总控制室在9时55分就接到了警报，但当时的值班官员认为，这只是一起轻微事故，并指令另一列地铁列车开往中央站。第二辆列车进站后无法驶离已起火的站台，随即也被卷入火海。在126名遇难者中，有70多人就是第二辆列车上的乘客。 此外，调度员在随后组织援救工作时犹豫不决，浪费了一些时间。正是这些人为的错误，导致这次火灾事故中伤亡惨重。 上帝关了门，我们开了窗 --危机和危机管理的特征和实质 犹如没有人愿意得病那样，没有任何组织愿意遭遇危机。然而在社会的每个领域，危机不仅种类繁多、无所不在，而且几乎象病dú一样无法回避和防不胜防。危机是不可捉摸的，既可能发生在自己身上，也可能发生在竞争对手身上，还可能发生在全行业或全社会；危机又是难以判断的，危机既包含了导致失败的根源，同时又蕴藏着成功的种子，这两者往往让个人和组织体验到"过山车"似的战略转折，优秀的个人会因此脱颖而出，优秀的的组织会因此而沉稳，而平庸的组织和个人生存的几率将会被剥夺殆尽，从某种意义上讲，危机是命运最后迎头击下的重锤。也许唯一能让组织和个人游走于危机边缘的解救之道就是危机管理。如果当危机在上帝的安排下关掉我们前进的大门时，我们不妨打开危机管理这扇窗，你会发现，窗外还有明亮的太阳。 认识危机的面孔 在前面的章节中，我们用大量的篇幅分析了发生在政府、企业及个人等各个领域的危机事件，但是，到现在为止，我们一直把危机和危机管理作为一种现象来阐述，为的是从危机事件中凝练出这样一种理念：危机无处不在，危机随时可以发生，是否具有科学的危机管理机制是决定组织和个人在危机中成功或失败的分水岭。在下面的章节中，我们试图将危机管理的理论系统化、完整化。 据说，美国前总统肯尼迪在其幕僚和汉学家的指点之下，对中文的"危机"做了西方化的解释，颇具哲理，他说，汉语中的"危机"有两层意思组成：前一字表示"危险"，后一字表示"机遇"。这一说法在危机研究领域非常盛行。 危机管理学认为，那些能够预防的"危机"，在一般情况下，都只能称之为"问题"，是属于各级组织常规管理中的问题，而只有那些无法预知的、被忽视的、具有颠覆力以及对组织、社会和个人有可能造成重大危害的意外事故，才算得上是真正的危机。 ◎危机的分类 按照危机涉及范围及对象的不同，可以将危机分为个人危机和组织危机两大类。个人危机有：健康危机、家庭危机、社会活动危机以及心理危机等。 组织危机则主要包括三类：第26节：危机变化的轨迹 一，经济危机。包括宏观经济危机和微观经济危机。宏观经济危机是指区域xìng的经济发展缓慢、停滞或衰退，经济结构比例严重失调，这往往是由经济制度、经济体制、经济政策等因素造成。微观经济危机多指企业危机，一般是指企业在生产经营活动中发生的销售危机、财务危机、信誉危机、安全危机、人事危机、技术危机、质量危机、生产危机等。 二，政治危机。一般涉及到政体、国体以及政府合法xìng、国家主权等领域。政治xìng危机事件主要包括战争、革命、政变、武装冲突、大规模的政治变革（如前苏联与东欧巨变等）、政府重要政策的变迁（国有经济改革、社会保障制度改革等）、大规模恐怖主义活动、民族分裂主义活动以及其他政治骚乱等。 三，社会危机。这类危机主要源于人们所持的不同信仰、价值和态度之间的冲突，以及人们对于现行社会行为规则和体制的认同xìng危机，还有各种反社会心理等。如社会不安、社会骚乱、罢工、yóu xing示威、小规模的恐怖主义行动、对相关价值的认同危机，等等。社会xìng危机事件如果发展成为威胁政府的事件，它就转化成了政治xìng危机事件。从这个意义上说，社会xìng危机事件与政治xìng危机事件具有某种关联xìng。尽管如此，这两者之间从某种意义上说仍然是互斥的：即政治xìng危机事件针对的对象是政府，而社会xìng危机事件针对的是社会。由于政府与社会并不相同，因此，政治xìng危机事件与社会xìng危机事件并不是一回事。 政府和企业危机都属于组织危机。 ◎危机的特点 危机有三个最显著的特征：即危害xìng、意外xìng和紧急xìng。例如，2001年的美国"9.11事件"以及我们2003年刚刚经历、且深受其害的"SARS"，无不具有这样三个特征。在这三大特征中，意外xìng为危机的起因xìng特征，紧急xìng是危机的实践xìng特征，危害xìng是危机的结果xìng特征。 ◎危机变化的轨迹 有这样一则寓言： 一只母鸡发现自己所孵化的蛋里，有一只蛋的外观与其他蛋有明显的区别。母鸡心想：可能天生就是如此吧，所以就没把这件奇异的事放在心上。过了几天，她的孩子们开始破壳而出。那只外观不同的蛋钻出的小动物和其他的孩子们长相十分悬殊。但母鸡心想：可能他比较难看吧。一天天过去，孩子们慢慢长大了，而那只与众不同的动物也显出了本来的狰狞面目：那是一只老鹰。老鹰可是鸡的天敌，虽然母鸡意识到这一点，但是已经来不及了。最终母鸡和她的孩子们都被母鸡自已孵出的鹰吃掉了。 危机的演变与这只老鹰的孵化过程很像。从前几章的案例中，我们不难发现，尽管危机是在短时间内bào发的，但是危机的演变却有一个极长的过程。一般来说，危机在发展的过程中，将走过如下四个阶段： 危机酝酿期：星星之火 在这个阶段，各种不利的信息源正在形成，犹如星星之火，有各种征兆和苗头，一旦发现会很容易被扑灭，但遗憾的是，往往很容易被疏忽。 危机bào发期：大火猛烈 在这个阶段，危机信息开始传播，危机已经暴露，但是只要及时反应，采取果断正确的手段，还是可以控制住的。 危机扩散期：火势蔓延 此时火势顺风以燎原之势蔓延。由于媒介和公众的关注，危机成为社会舆论关注的"热点"和"焦点"。如果此时沟通有误，公众和媒体将会出现信息"真空"，谣言四起，危机bàozhà式扩散，呈现失控状态。 危机消失期：大火熄灭 通过利用各种手段对事件进行处理，此时信息得到最大限度的披露，组织或个人逐渐走出了公众及媒介的视线。危机处理得当的从此走上复兴之路，而危机处理不力的，从此无力回天，走上衰亡之路。 由于危机的发展有四个阶段，所以我们遭遇到危机时也不是没有缓和的余地，只要我们根据危机每个阶段的特点对症下yào，再大的危机也是不能兴风作浪的。 ◎现代危机演变的过程 全球化的进展和各国联系的日益加强，使现在的危机具有了与以往不同的特点。 首先，区域xìng危机事件减少，行业xìng、跨国xìng危机事件增多，以"非典"为例，本来是发生在中国广东的传染病，但在很短的时间内传遍全国，并迅速蔓延至世界20多个国家。前面提到的红牛饮料安全风暴，也是发生在瑞典，但在短短几个月内迅速波及到世界各个公司。社会的迅猛发展彻底改变了危机的xìng质。 现代危机的第二个变化就是，单一型的危机事件减少了，复合型的社会事件增多了。比如，阿根廷近年来的经济状况持续恶化， 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 12 章 后引发了债务危机、经济危机、社会危机和政治危机，最终由单一型危机演化为复合型的社会危机。 危机管理：魔高一尺，道高一丈 对于国人而言，天灾人祸是再熟悉不过的了。但是，以往我们的政府或一些组织在处理这些问题时，并没有把它上升到危机管理的高度，用科学理论来指导具体的管理实践，而往往是就事论事。当问题出现以后，临时组织一个班子，根据情况来具体处置。这虽然也能够解决一时的问题，但是处理危机的各方面成本很高，矛盾不少，而且往往还留下不少后遗症。 相反，在西方一些国家，危机管理研究进行的比较早，当危机来临时，应对就显得从容得多，前面提到的纽约停电事故就是一个很好的例证。所以说，在危机来临之前建立一套完整的危机管理系统非常重要。第27节："危机"的不确定xìng 谈到危机管理，我们先来看看什么叫危机管理。危机管理（Crisismanagcomnt）是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。它原本是企业管理中的一个术语，后被广泛地用于政府管理、公共关系等各行各业。 从上面的概念中可以知道，危机管理的对象是危机，包括危机监测、危机预控、危机处理计划、危机决策和危机处理等几个环节。 危机具有自己的特征，相应地，危机管理也有相似的特征。总体说来，危机管理一般有如下几个特征： 危机管理的特征一：不确定xìng 所谓不确定xìng(uncertainty)，一般是指人们不可能或无法对问题进行客观分类的情形。在这种情况下，人们的行为在很大程度上依赖于他对自己信念的置信度。而危机管理工作就是以这种主观概率为依据的。例如，如果你骑自行车时感觉到前面有危险，你马上会有一个反应--减慢速度，当你减慢速度时，你并不能确定前面一定有危险，但是你觉得危险的可能xìng比较大，为了安全起见，你就这样做了。 危机管理的不确定xìng主要表现在四个方面，它们分别是： --管理对象的不确定xìng。 --危机预测的不确定xìng。 --危机预控的不确定xìng。 --危机处理计划的不确定xìng。 危机管理的特征二：应急xìng 当意外事件发生时，政府、企业和个人陷于困境，所面临的公众压力处于极限状态，它们的公共关系亦处于应急状态。危机管理便是立足于应付政府、企业和个人突发的危机事件，通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低。同时，成功的危机管理还能利用危机，使政府、企业和个人在危机过后树立更优秀的形象。 综合而言，危机管理的应急xìng主要表现在如下两个方面： --在bào发阶段，危机的危害每分每秒都在增大，必须以极快的节奏和不同于平时的方式进行管理，我们称之为应急管理。 --在紧急状态中进行危机管理，要克服由于时间紧急和形势危险而造成的心理压力；要在短暂的时间内迅速作出正确的决策；要紧张而有秩序地实施各种危机处理措施。 危机管理特征三：预防xìng 任何危机都可能带来一定的风险，我们在前面说过，这种风险在一定程度上是可以评估和预测的。在危机管理过程中，我们最重要的任务就是预防。应该说，危机管理的最佳境界就是避免危机发生，可见危机管理中应该把预防放在首位。预防xìng是有效危机管理战略最重要的特征，对危机管理成效的影响最大。 综合危机管理的特征，我们可以看到：由于危机管理的不确定xìng，不同的危机就有不同的管理艺术，在危机管理中，对于政府、企业和个人来说，最重要的不是掌握危机管理的程序，而是懂得危机管理中的变通；由于危机管理的应急xìng，危机反应和处理速度始终是危机管理的核心部分，没有速度的危机管理肯定不是最理想的危机管理。由于危机管理具有预防xìng，所以危机并不是最可怕的，最可怕的是一个政府、企业或个人没有预防危机的意识，没有抵挡危机的预警机制。 随着经济全球化的到来，我国的政府、企业和个人面临的危机挑战将会越来越多，诸如：金融危机、贸易壁垒、类似SARS的大范围的传染病的流行、同行业的竞争、商业陷阱、企业偶尔的失误而导致传媒的恶意炒作、企业职员诚信度降低、有限职位的竞争、创业的艰难……这些危机给当今政府和企业的决策者及管理者带来了极大的压力。 俗话说"魔高一尺，道高一丈"，如果把危机作为"魔"，那么科学的危机管理便是"道"了。在现代化的今天，我们每时每刻在与危机这个"魔鬼"作较量，有多少政府的灾难、企业的破产、个人的失败都是因为我们没有过硬的"道术"。所以，我们在发展的同时，请别忘了"危机管理"这门道术的修炼，因为在很多时候，它就是我们救命的稻草。危机管理的"肢体结构" 危机管理不能头痛医头，脚痛医脚，也不能眉毛胡子一把抓，而应该分阶段，有步骤地进行。前面我们说过，危机的发展可以分为潜伏生成期、显现与bào发期、持续演进期、消解减缓期和解除消失期五个阶段。如果将这些阶段与危机管理的程度结合起来，我们能很清晰地看到危机管理的"肢体结构"有六大部分。 第一部分：危机的预防 最高明的危机管理，不在于危机形成和bào发以后的干预，而在于排除可能导致危机的种种可能xìng，也就是危机的预防。要预防危机，首先要将所有可能的突发危机事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很必要。因为组织内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个组织拖入危机。 其次，谨慎和保密对于防范某些组织危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。1993年马丁-玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司（GeneralElectricAerospace）通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被封锁了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（专家们称之为"噪音"），这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所防备，因为任何秘密都可能会泄露。第28节：迅速的反应防止危机扩大 第二部分：为危机管理做准备 危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好多方面的准备，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。例如，美国在1991年发动第一次海湾战争时，一家危机公司为美国政府模拟了128种可能出现的危机，并逐一分析其发生的或然率，并制定了相应的危机预案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，但可以想像，一旦发生，有一套完整的应急方案将会减少多少不必要的损失。 另外在为危机做准备时，还要考虑到第二层的问题。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司管理者们发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。因为，在这场灾难中，许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要人手的时候工作人员反而减少了。最后公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。 第三部分：危机的确认 这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候，管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方，而不是他们正在忙碌的。 以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭xìng的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4.75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。 这个部分的危机管理通常是最富有挑战xìng的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。 第四部分：危机的控制 危机bào发时的破坏力最大，因此本阶段的危机管理也最重要。第一步要做的就是遏制危机。这要求危机处理部门在最短的时间内掌握并控制危机形势，将损失降至最低。 在这个时候让一群人专职从事危机的控制工作，让其他人继续正常的工作，是一种非常明智的做法。 第二步要做的是防止危机的蔓延，把危机限定在一定的范围之内。一种途径是通过迅速有效的反应防止危机扩大，例如，在"911"恐怖袭击事件后，美国jiāo通部紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机降落，避免民航飞机继续被恐怖分子当作武器。另一种途径是加强媒体管理，在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给危机的冲击者。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度如何。 在这一阶段，要注意对外发言的统一xìng，最好只指定一人作为对外的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个经验源自另一个法则：如果有过多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。 第五部分：危机的解决 在这个部分，速度是关键。危机不等人。2001年，连锁超市雄狮食品（FoodLion）突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质ròu制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取危机处理行动，他们邀请公众参观店堂，在ròu制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施把客户重新吸引回来，而且还吸引了很多新的客户。最终，食品与yào品管理局对它的检测结果是"优秀"。此后，销售额很快恢复到正常水平。 与这一案例相似的是，当有消费者投诉百事可乐的软饮料罐中发现了注shè器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，用事实证明这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了。 第六部分：从危机中追求新的利益 危机管理的最后一个部分其实就是总结经验教训。如果一个组织在危机管理的前五个部分处理得十分妥当的话，第六个部分就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。 前面所提到的强生公司对"泰诺"事件的处理就是一个经典的案例。从商业角度看，"泰诺"危机虽然是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高。 其实，有时候公众可能对商业企业和政府的预期并不高，以至于公司和政府在做一件本应当做的事时却会受到热情洋溢的称赞。 总之，当组织或个人面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。这样不但可以恢复组织和个人的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个优秀的组织和个人越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的组织或个人与其他组织或个人的区别就在于此。 成功危机管理三要素 危机发生后，不同的危机处理方式将会给组织和个人带来截然不同的结果。在主观上和客观上对危机有足够的准备，组织和个人能够做到冷静应对、及时处理，通常能够化险为夷，甚至因祸得福。第29节：防止危机造成灾难xìng打击 对于当代政府、企业来说，成功的危机管理是可以实现的，但前提是必须具备以下三方面的关键因素： --制度化、系统化的危机管理组织和业务流程。 --高层领导的重视和直接领导。 --良好的信息系统支持。 以下就这三个因素展开论述。 危机管理制度化 对于政府和企业而言，内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但在危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。这样一来，一旦危机出现，各部门、机构、员工知道做什么、说什么，而不必依靠某一个关键人物的急中生智力挽狂澜。 在危机发生时，一个政府和企业要照顾的方方面面何其多、要处理的工作何其繁杂，而这一切都需要在极短时间内完成。如果事前没有周全的计划、能够立即付诸实施的制度和流程、能够立即投入角色并展开工作的人员，可以预见，在危机发生时反应迟缓、内外部混乱都将无法避免。 国际上一些国家和大公司在危机发生时往往能够应付自如，关键之一是它们具有制度化的危机处理机制，从而在发生危机时可以快速启动相应机制，全面而井然有序地开展工作。在企业这方面，我们前面提到的强生公司面 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 13 章 临"泰诺"危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。 企业业务规模越大，政府的机构越复杂，危机造成的损失就可能越高，危机处理工作的难度也越大。因此大公司和大城市特别需要制定一整套全面、系统、可cāo作的危机管理制度和处理机制，以备不测之需。 那么政府和企业如何做到危机管理制度化呢？ 总结许多国际大城市和大企业的成功经验，如下几点特别值得借鉴，即成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、良好的人力资源储备和具有危机意识的防范理念。 危机属于非常事件，组织无法按照现有制度来应对，必须事先拟订成文的有关危机事件的处理程序与应对计划，从而保证在危机发生时全体员工遵守共同的处理原则和方法，避免发生管理混乱。 危机管理需要有效的组织保障，即确保组织内信息通道畅通、信息能得到及时反馈、各部门及人员责权清晰、有专门的危机反应机构和专门授权，一旦发生任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善的处理。而在危机处理时这种组织保障的有效xìng将更加明显。 就拿企业来说，在业务流程方面，企业可以针对可能发生的危机进行流程"再造"。例如德勤咨询曾经协助北美一家大型汽车公司对90个业务流程进行危机相关分析，对其中的30个"至关重要"的业务流程可能发生的重大危险进行重新设计，使这些流程不仅能满足企业正常运作时的要求，而且能够承受可能发生的一些重大危机，或者可以在危机发生时进行快速灾难恢复。 企业在资源方面也应进行相应储备以进行危机处理准备，特别是人力资源方面，不仅需要企业内部的人力资源保证，还需要借助外脑进行危机处理，包括公关顾问、管理顾问、财务顾问、政府官员等等。如果不提前对此进行准备，在危机发生时很难找到合适人员，甚至可能严重影响危机处理效果。 相比较而言，政府也是一样。只不过"业务流程"变成了"权利分配"，即在危机来临时，各个政府部门需要明确职责，协调配合。 当然，以上这些制度化的先进经验都需要组织具有"危机意识"。在当今这个充满变化和不确定xìng的世界，危机可能随时发生，并可能对一个组织产生致命影响，只要看看美国的"911"和SARS就知道这不是危言耸听。因此好的政府和企业应该在其政府意识和企业文化中注入一定的危机感，使工作人员对危机有合理的心理准备。这种心理准备可以通过系统化的培训、研讨会和危机处理演习等来逐步培养。 高层的重视与直接参与 无论是危机预防还是处理，政府和企业最高领导对危机的重视和直接参与都极其重要，如果领导人意识不到其重要xìng，一旦危机发生很有可能会对组织造成灾难xìng的打击。 这一点在我国的企业中表现得尤为突出。 由于我们的企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。这首先表现在这种企业缺乏良好的预防措施和手段，因而不能有效预防可能发生的危机；其次危机发生时，企业各部门反应迟钝，延误战机。 企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的关键。担任危机领导小组组长（或称为"首席危机官"）的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。因为危机处理工作通常是跨部门、跨地域的，不仅会对许多正常的业务流程和企业政策进行改动，还要及时进行信息与资源的调拨分配。这种跨部门的工作是任何一个部门xìng管理人员都无法胜任的，而必须由能够支配协调各个部门的领导出面才能够"摆平"。 2003年的"非典"处理由国家领导人亲自负责指挥之后才逐渐走上正轨，正是因为"非典"的危机处理涉及到中央政府和地方政府各个相关部门，仅仅依靠少数相关部门的权限是根本不够的。 危机处理工作对内涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打jiāo道，还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门能够做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。 信息系统日益重要第30节：打造高效的危机管理团队 随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信息系统对组织危机管理的作用也日益明显。 信息系统作为预警机制的重要工具，能帮助在苗头出现早期及时识别和发现危机，并快速果断地进行处理，从而防患于未然。在危机处理时信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于政府或者企业的各个部门统一口径，协调作业。 以美国政府为例，良好的信息系统为美国有效控制SARS立下汗马功劳。2003年3月初，世界卫生组织首次发布"非典"警报后，美国疾病控制和预防中心利用其信息系统在美国各政府部门、各级地方卫生机构、以及世界卫生组织等国际机构间实现信息的即时传递、收集和整理，快速完成对疫情的全面评估，并迅速提供给国家领导人作为决策依据。美国还利用信息系统将yào品制造、运输、销售和医院相联，从而保证了医yào供应链的畅通，在最短的时间内将yào品送到病人手中。 由此可见，良好的、畅通的信息系统可以帮助政府做出正确的决策，避免猜测和谣言带来的社会不稳定，保证关键物资的充足供应，从而最大程度地减少危机造成的危害。 2003年的"非典"危机也从另一方面显示了信息技术对企业在面临危机时的重大支持作用。 以鞋业巨头耐克为例，其90％的鞋在亚洲生产，而其中38％在中国制造。在2003年"非典"疫情加重、到中国的旅行受到限制之时，耐克的生产工厂却基本没受影响，因为耐克通过现代化的通信设施进行遥控式管理。总部的设计师采用计算机辅助设计软件开发新鞋样，然后通过网络将之传给亚洲的加工厂，或通过快递公司把鞋样发给生产商。同时，耐克总部的设计师、检测师与大洋彼岸的加工商可以通过可视电话进行直接的jiāo流，以保证生产出的产品式样和质量满足设计要求。 类似地，由于"非典"原因导致商务旅行受到限制，而很多具备良好信息系统的政府和企业通过因特网、管理信息系统和可视电话等实现远程办公、远程客户服务和客户访问，从而将"非典"带来的负面影响降低到最低限度。从这个角度来看，2003年的这次"非典"灾难有助于推动我国政府和企业信息化、电子商务和电子政务的发展。打造一只高效的危机管理团队要想使危机公关发挥最大效应，势必要加强危机公关的协调指挥工作，其中发挥作用最大的是危机公关的核心领导机构--危机管理小组，它的决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。当危机管理小组的成员熟悉了他们的角色并知道了如何在一起合作时，危机的类型就不是最重要的了。 如何建立一支高效的危机管理团队，是我们下面要阐述的问题。 对于一个具有高度危机意识的企业，在日常的运营过程中，首要的一点就是应该由一名具有足够权威的高级官员专门负责危机，而且这一官员需要具有足够的协调能力和指挥能力，并且获得足够的授权。然而在具体分工中，许多组织习惯于按照原有的组织结构来分配危机管理的职责。这虽然可以和各部门原先所具有管理职能相配合，但是，由于各部门往往从各自部门利益出发，并因为想法不同、经验差异而造成扯皮现象的发生。当负责人将几个部门的领导找来一起开会讨论时，本意是想对危机进行评估，结果却往往是各部门的领导在会上争论起谁的部门最有能力或者是最有责任来管理危机。这显然无助于危机的管理。有效的团队应当做到在一个人的领导下由一个声音说话。 在企业危机中，为了统一声音，提高危机管理效率，现在出现了一个新的职位，而且是专门为危机管理设置的，这就是CCO--"首席危机官"（ChiefCrisisOfficial）。 "首席危机官"是一种危机发生时专门成立的以克服危机为目标的项目式组织制度，它更多的是一种象征xìng的称号。尽管不是一个严格意义上的职位名称，但是首席危机官的提出，还是反映了企业和各类组织对危机管理的重视。 首席危机官制度，除了他本人之外，实际上还应该有他领导的三个管理团队，这三个小组分别是：紧急应对小组，解救最紧迫受害者；危机处理小组，最大可能消除危机的影响；营运持续执行督导小组，保证正常的组织行为持续。 建立了危机管理体系的组织都有一份危机管理计划书的文本，其中一项重要内容就是，规定发生哪种类型级别危机由谁出任首席危机官，承担危机管理的领导责任。 危机管理计划书是非常必要的文件，因为它指定了何种情况下由谁来担当首席危机官的职责。如果缺乏这样的文本和预警机制，组织内部很可能自乱阵脚。 首席危机官一经确认，他（她）要立刻开展两方面的工作：一是调动内外部资源，制定危机管理的各种决策；二是代表组织形象，开展危机公关。 对于重大的危机，担任首席危机官这个角色的往往是组织的一把手，也可能是其他的高层管理人员。但不管由谁担任，一定要在处理问题前指定处理危机的最高指挥官，对危机的处理负总责，这是首席危机官制度的首要原则。如果责任人的位置缺失，危机的后果肯定会越来越严重。例如下面这个例子： 1989年3月24日，埃克森石油公司（Exxon）的亚克隆瓦尔迪兹号（TheExxonValdez）油轮触礁并泄出267000桶共1100万加仑的原油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡。在事故发生后的一段时间内，既没有埃克森石油公司的人负责，也没有阿拉斯加州政府出面，海岸巡警也没有立即开展行动。责任人的缺位，导致了有史以来最惨重的一次环境灾害--25万只海鸟、2000多只海獭和至少22只鲸鱼死亡。事后，埃克森公司付出了20亿美元的清理费，并被处以50亿美元的高额罚款。第31节：将灾害减少到最小程度 国内的企业出现危机后首席危机官缺位的例子可能更多，一些企业在危机时刻，往往是铁将军把门，或者是由两个保安用手封堵记者镜头，万般无奈，则会让一两个无关紧要的人物出场，一律是"无可奉告"之类的不合作言辞。这样的危机管理和公关能力不但不能化解危机，往往还使得危机加剧。 不仅是企业，政府也是一样，在日常的危机管理计划中，每一个行政单位应该设立自己的危机管理负责人，这样在危机到来时，才不会出现群龙无首的局面，从而引起恐慌。 不论怎么说，在危机发生以前，每一个组织就应该建立一支危机处理团队。而且这支团队在危机没有发生之前，就应该有一个危机管理负责人，确定各自的职权范围和负责领域，并进行必要的演练和磨合。 危机管理团队应该包括所有与公众打jiāo道的部门，而不仅仅是负责危机管理的人员。它既要利用重要的内部资源（如组织内部的各种人才），也要利用外部资源（如医疗机构和其他方面的专业人员）。在危机管理的团队中，必须要有心理学家和心理学工作人员的参与，因为在每一次危机中，人们除了受到物质和身体方面实质xìng的伤害以外，心理的恐慌和创伤往往更为严重。危机管理人员必须具备多方面的知识和能力，当危机管理人员不得不在处境不利的情况下面对无数听众、回答无数问题时，他们需要了解组织行为、组织沟通、道德lún理、战略方针以及公共关系方面的理论与实践知识，这些都需要平时就加以培养。在危机处理的过程中，危机管理团队的成员首先要以有关危险程度的准确信息作为基础，想到最糟糕的结果，比如人员伤亡、经济状况受损或组织声誉受到影响等情况，再根据最糟糕的结果来确定这些意外事故的可能危害程度，根据预定计划，通过与专家们的协作，调动各方面资源，将灾害减少到最小程度。 在刀尖上舞蹈 --企业危机管理 我们生活在一个危机四伏的年代，而信息的透明化与经济的全球化，更使危机的个xìng能得到前所未有的张扬。我们的企业就像一个个在刀尖上不断跳跃的舞者。稍有不慎，不管你是百年老店还是时代先驱，统统只能是在劫难逃--安然的崩溃、八百伴的没落、巴林的倒台、罗氏的折戟……危机狰狞的面目无不让人为之不寒而栗。 然而路终究还是要走的，无论你面对的是死亡还是重重的困难。幸运的是，我们有一些企业在危机当中成功地去"危"而存"机"，在死神面前硬闯出一条生路来，而在他们的脚下铺着的是失败者的残骸。他们是如何轰然倒下的？他们又是如何死地复生的？在这里，我们给你一个最好的答案。 危机管理：理念的较量 前面我们举了不少成功的、失败的案例来阐述危机管理的重要xìng。说到底，危机与管理之间的较量是落实在理念上的，它不但包括危机防范意识，更重要的是指企业的经营理念。在这一章的一开始就提出这一点，是因为它是危机管理的关键和根本，如果没有正确的经营理念，危机的发生几率会加大，而且当危机发生时 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 14 章 ，会产生错误的指导理念，如此一来，企业只会遭到更大的打击。 时下，国内媒体热衷于谈危机公关，一些出了问题的企业更是利用一切机会搞危机公关。但是这种公关大多是想尽办法为自己遮丑，却不愿意从根本上解决问题：国内不少出了危机的企业不是因为产品质量有问题，就是宣传的功效作用过于夸大，还有就是对待消费者态度与服务质量太差。面对危机，企业不是真诚地解决问题，而是文过饰非，结果可想而知，只能是火上浇油。这样的危机公关，只能引来公众更多的批评，危机公关是起不到什么作用的。 明智的企业一开始就会端正经营理念与服务态度，真诚对待消费者，不搞虚假广告宣传，把好产品质量关、销售关、宣传关与服务关。否则，如果是企业自身真的出了问题，向新闻媒体扔再多的公关钱也是无济于事的。 ◎"长沙水"的四面楚歌 1998年夏天抗洪救灾期间，湖南省水利厅购买了13万瓶由湖南中康长沙水有限公司生产的"长沙水"送往抗洪一线。谁知，不到半天，塔山英雄旅八连来人报告，喝了"长沙水"的战士中，有中dú或其他不良反应。连队领导随即把剩余的22箱"长沙水"打开，结果发现，除3瓶没有沉淀物外，其余近500瓶均有小碎片、青苔和悬浮状物质。事情发生后，战士们非常愤怒，决定投诉湖南省水利厅。 湖南省水利厅接到投诉后，立即与中康公司联系，协商问题的解决方法。在协商会上，中康公司董事长非但没有就"长沙水"质量问题给战士们一个满意的答复，反而盛气凌人，当众打开一瓶有悬浮物的"长沙水"一饮而尽。随后声称，他喝了一瓶这样的"长沙水"，却什么事也没有。面对该董事长的荒诞表演，干部战士无不目瞪口呆，协商会不欢而散。 1998年10月28日，湖南省产品质量监督检验所对"长沙水"进行质量检验后宣布："长沙水"为不合格产品。至此，新闻媒体纷纷开始披露"长沙水"喝倒了"抗洪英雄"的内幕，中康公司陷入了四面楚歌的境地。 在这起危机事件中，中康公司的表现用拙劣两字一点也不过份，事件也从深层次上反映出了企业错误的经营理念和危机管理理念。第32节："碧绿液"的绝地反弹 天天出现在北大西门的时候，我的身体一下子就变得紧张了起来。虽然很多次看过他的相片，但现实中的他还是给了我新鲜的感觉，他比相片上看起来更有魅力，高高的个子，很有气质，也很有文化的样子。他笑着朝我走来，那笑容暧昧而温暖，仿佛他注定就是我的情人，我一点也没有对他产生陌生感。他很大胆，一靠近我就抱住了我。他笑着说没想到我敢来赴这次约会。我笑了，装出坦然的神情对他说我不害怕他。于是他沉默地看着我的身体，他夸我比相片上还好看。很久没有听见男人对我说这样的话了，我都忘了自己上一次和男人约会是在什么时候了。他拉着我的手走进了北大，北大很美，比我想像中还要完美，置身于那样的环境下，我的情绪立刻灿烂了起来，我拉着天天的手在校园里散步，有时候还旁若无人地靠在他怀里。我真的感觉自己变成了另外一个人了。 天天似乎并不急于得到我，他肯定是个老练的男人，很懂得给女人制造浪漫情调。后来我们绕着北大走了一圈后，他拉我去他们学校的图书馆看电影。我现在都忘了那天演的是什么片子，太紧张的缘故。电影一开演的时候，天天的吻就把我全部的注意力都转移到了他的身上。他的吻很温柔，很细腻，我的身体随着那缓慢的亲吻而变得失去了主张，任由他的双手在我身上游走。我来不及问自己是怎么了，怎么能容忍和一个见面不到两个小时的男人在我身上乱摸，我当时真的乱了，也想过拒绝，但是很无力，我的身体在说要，那yù望似乎很强烈。 没等电影演完，天天就拉我离开了电影室，他说他要马上看到我的身体，我没拒绝，我当时是真的迷恋上了这种放纵的快乐了。我安慰自己说，投入地去放纵一次吧，我荒芜太久了，对自己好一点。的确如此，我现在仍然认为放纵是对自己的一种善举，我没有男朋友，孤身一人在这个大城市里漂泊，何苦要让自己过那么干瘪的生活，给自己一些灿烂和快感难道有什么过分的吗？以前的我从未这样想过，但是我现在就是这么看待这个问题的。也许，这是网络给我带来的改变。 再后来，我和天天很自然地发生了那件事。走出电影室他把我带到了他学校附近的一个旅馆，那个旅馆条件不是很好，很老式的那种。我说为什么不去好点的酒店开房间，钱可以由我来出。天天有点不高兴了，他说自己没什么钱，但是他习惯了自己为自己的快乐买单。天天说这话的时候，我有些惊讶。的确，自己为自己的快乐买单，再简单不过的事情了，我很喜欢天天这种洒脱的xìng格。其实，这种事情也的确没有别人说的那么严重，真的是仅仅为了快乐而已。 那天我们没有在旅店过夜，完事之后我们一起去了一个小酒馆喝酒。有过亲密的身体接触之后，我对天天更有了一种亲切感。似乎天天看出了我前后神情的变化，于是他很严肃地问我是不是爱上了他，如果不是就最好了。他说这只是一夜情，只是为了快乐的放纵，千万别把轻松的关系处理得复杂了。我笑着听天天的"教训"。男人就是很会为自己开脱的。不过当时我的心里也是轻松的，没有想过要他承担什么责任。后来，我们喝了不少酒，天天跟我说了很多他自己的事情，他说再过几个月他就要结婚了，他女朋友在他老家，是他的初中同学，他们相爱多年。他说虽然他和女朋友关系很好，可是他还是惧怕婚姻，所以他选择了放纵，他说放纵之后他就会很想念远在远方的女友。他希望自己能在结婚前多尝试一些女人，结婚后就可以安心地做一个好丈夫了。后来天天问我的生活状况，我没有说几句实话，实在是不想别人了解我什么，大家都是各自坚持自己的生活，和一个陌生人说得太多又有什么用？在和天天聊天的时候，我才感觉到他其实只是一个陌生人而已，虽然自己刚才还和他在床上温存过，但是他就是他，不可能在我的生活中停留多久的一个陌生人而已。后来，我们喝完酒之后就挥手告别了，天天说想送送我，我拒绝了，我想早点回家，好好地睡上一觉。 奇怪的是，对于和天天的一夜放纵，我后来并没有产生什么不好的感觉，真的觉得快乐，没有什么罪恶感。从那以后，我习惯了分裂地看待感情和xìng，xìng就是xìng，可以是和感情无关的。我知道很多女人都口口声声地说不可能和一个没有感情的男人上床，但是我不一样。也许我的xìng格里有偏激的一面，容易从一个极端走到另一个极端，可以说，以前的我还是比较淑女的，对于xìng也比较淡漠；现在的我则比较放纵，放纵得很彻底，唯一的底线只是要求对方是能让我产生好感的，除此之外，我不排斥和网友见面，也不排斥一夜情。不过，我的生活并未因此而发生什么质的变化，我还是以前那个我，并没有因为放纵而变得颓废或者堕落，我不化浓妆，除了见网友之外，我不穿暴露的衣服，不抽烟，也不酗酒。据说女人在放纵之后都会或多或少地变得有些堕落，可是我没有，除了喜欢在夜里见一些陌生的男人之外，我的生活中没有发生什么不好的迹象，我还是一个积极的人，也还是对生命充满了渴望，甚至是比以前更积极更有生命力了，有过放纵的生活体验之后，我更珍惜自己的生命，因为我感到了生活中还有很多的快乐在等待自己，哪怕那仅仅是一个陌生的男人，陌生的夜晚而已。第33节：危机，企业成长的"伙伴" 任何时候，企业一定不要忘记：度过危机仅仅意味着新一轮服务的开始，它需要企业兢兢业业做好每一天的工作，须知罗马不是一日建成的。但是，企业理念说起来容易，要真正落实到企业的经营活动中，可就绝不是一件容易的事情，需要企业上下的团结一致，共同致力于落实顾客满意战略。如果我们不能杜绝外在的危险，那么就应在企业内部构筑起一道强大有效的危机预防机制的屏障。 危机，企业成长的"伙伴" 美国《危机管理》一书的作者菲克普曾经对《财富》杂志排名前500强企业的董事长和总经理进行过一次专门调查。调查显示： 80%的被调查者同意，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情； 57%的人确信，过去一年在企业内潜伏的危机最近有bào发的可能；38%的人则表示，过去一年企业内潜伏的危机已经bào发了； 14%的人承认，危机bào发时，他们正任现职，危机损及了他们的名誉。 国内著名调查机构零点调查对京沪两地企业危机管理现状的研究也显示，如果将正面临1－2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3－4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业，那么目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中（其中40．4％处于中度危机状态，14．4％处于高度危机状态），仅有45．2％的企业处于一般危机状态。 在前面的章节中，我们列举了许多真实的企业危机案例，通过这些事实我们可以得出一个结论：无论一个企业的xìng质、类型、规模如何，也不管它过去的历史和现在的情况怎样，几乎所有的企业都免不了出现危机，这甚至是无法避免的。这一点我们可以通过近年来国内外诸多见诸媒体的危机事件更直观地感受到。 如果说"企业危机"一词对一些企业经营管理者来说比较陌生的话，那么对"消费者问题"、"新闻曝光"、"政府禁令"、"商业窃秘"、"行政监管"和"罢工"等词一定不陌生。事实上，它们就是对企业在经营活动中所面临危机的描述。几乎每个企业都曾经或正在经受着这些问题的困扰。 没有经历过危机的企业不是成熟的企业，在这个意义上，危机是一块试金石，测试的结果是，企业要么在危机中再生，要么在危机中消失。 中国企业对于品牌管理的知识并不缺乏，相当多企业家本人就是一流的品牌专家，我们经常会看到许多品牌奇迹，一个不知名的小企业突然一夜间成为家喻户晓的著名品牌，但同时我们又经常看到一个闻名品牌可以在一夜间"壮烈牺牲"，"荣华鸡"就是一个典型的例子。 1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称："肯德基开到哪里，我就开到哪儿！"当时荣华鸡快餐公司已成立3年，北到黑龙江，南到江西，都有红底白字的"荣华鸡"分店。开业头两年，公司的累计营业额达1500万元，最高日营业额11.9万元。国内外许多地区向它发出邀请。 当荣华鸡向"肯德基"扬起挑战大旗之时，在一些地段，生意确实超过了洋快餐，但是，到了2000年，随着"荣华鸡"快餐店从北京安定门的撤出，荣华鸡闯dàng京城的生涯也划上了一个不太圆满的句号。 荣华鸡失败以后，创立荣华鸡的上海新亚集团领导层进行了一番反思，他们发现，产品只是一个表面的现象，在产品背后有很多深层的管理方面的东西，肯德基之所以能够长盛不衰，在于其产品背后的一套严格的管理制度。竞争的优势归根结底是管理的优势。 同样是面对危机，有准备的企业会从中发现转机，借机成长。上海一家名不见经传的家具厂就是利用一场莫名其妙的信誉危机，借机扬名。1998年5月，上海《新民晚报》刊发了一则《宏丰厂，你在哪里?》的批评报道。原来，一对年过花甲的老人乔迁新居后，花了一万多元买了一套宏丰家具厂生产的聚脂家具，谁知不到一年，好几件家具出现了不同程度的开裂。老人找到销售家具的商场，商场推说厂家早已撤出商场，给了两位老人一个厂家的电话和地址，让他们自己去jiāo涉。老俩口在连续打电话不通的情况下，只好找上门去，谁想坐了3个多小时的车，好不容易在浦东找到厂家，却见大门紧闭，一打听，才知道厂家已搬迁多时。两位无助的老人叹息之余找到报社，希望记者帮他们讨回公道。记者非常同情老人的遭遇，在多次查询未果的情况下，写了这篇文章。 批评报道刊出后，座落在龙吴路上的宏丰家具有限公司一下子开了锅，工人们议论纷纷，厂长室、销售科电话铃声不断。不少经销商、代销商要求暂缓提货，一些客户提出退货，甚至一些已经把家具买回家的消费者也要求退货，一场突发的危机严重地威胁着宏丰家具厂。 在厂里招开的紧急会议上，众人普遍认为，只有尽快在报上刊登《严正声明》，尽快促使报社纠正错误，才有可能度过危机。但是企业顾问却冷静地提出了一套别出心裁的反弹方案，令厂长和与会干部们眼前一亮。 第二天下午，宏丰厂将投诉的两位老人、写批评报道的记者、区工商行政管理局的人员、区消费者协会的工作人员以及宏丰厂的主管单位领导等请到会议室，厂长简短地介绍了一下批评报道见报前后企业的生产情况后，便引导宾客去参观生产车间和成品仓库，让"当事人"亲眼看到，此宏丰非彼宏丰，进而让当事人感到此"宏丰"代彼"宏丰"受过面临的困境。接着厂长郑重宣布：在那家宏丰企业未找到或不敢露面的情况下，他们决定代人受理投诉。厂里将派出由副厂长带领的技术小组去老人家 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 15 章 中查看家具的情况，如果可以修复，就免费为老人服务；如果不能修复，就向老人赠送一套本厂生产的优质原木家具，并且保修10年。他们还要运回那套出了问题的聚脂家具，长期地置放在生产车间，让干部、工人把它作为一面镜子、一架警钟。第34节：企业危机的面孔 见面会后第三天，《新民晚报》以《此宏丰非彼宏丰》为题，用比批评报道更大的篇幅，报道了宏丰家具有限公司从"代人受过"到"代人受理"的感人事迹。几天以后，销售趋旺的好消息源源不断地传到宏丰公司厂长室，莫名的危机得以顺利化解。 这是一个很成功的借机反弹的危机管理案例，面对毫无防备的危机，企业不是消极等待负面因素的自然消减，而是利用机会展示企业形象，可以说是一石三鸟：一是树立了企业为消费者负责的良好形象；二是融洽了与政府有关机构、新闻媒体的关系，赢得了他们的支持；三是赢得了消费者的口碑，被安抚的消费者肯定会对企业感恩戴德的，消费者之间的口碑传播效果会让企业受用无穷，这种企业行为的直接与间接效果是无法用金钱来估量的。 翻一下成功企业的历史，我们会发现，几乎每一家都曾经历过大大小小的危机，可以说，每一个成功的企业都是伴随着危机长大的。雀巢是一个经典的例子。 20世纪70年代，美国bào发了一场著名的"抵制雀巢产品"的运动，当时，雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到新闻媒体更猛烈的抨击。整个危机持续了10年，直到1984年，雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关法规，才摆平了危机。2002年5月，雀巢公司又遇到了几乎同样的危机，这一次，雀巢公司快速启动危机公关管理机制，调配社会资源，与媒体紧密沟通，对消费者做出解释，以最快的速度做出了正面反应，在很短的时间内将危机潜在的巨大风险消除在萌芽状态。 可以肯定地说，雀巢可以在第二次危机中迅速找准方向，与第一次危机的教训是分不开的。 企业危机的面孔 市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机；非直接关联xìng危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。在这些危机当中，直接危机是我们企业最需要关注的。 人力资源危机 案例一：2004年4月19日，所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心10多名员工集体"离职"，欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。事实上华东区采购中心全部员工人总数也就20余人。值得关注的是，仅仅在45天前，这家全球第三大建材超市连锁商，曾公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息，有人猜测，这次人事变故与其有直接关系。 案例二：2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震dàng。 很明显，以上两个企业发生了人力资源危机。在企业危机中，这种危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。 行业危机 为了更好地解释行业危机，我们先对造纸行业在2003年～2004年的行业状态作个分析。 2003年年底，造纸原材料大幅涨价，最高涨幅超过5成，当时，每吨纸价格已攀升到6000元。成本不断上涨，各大生产厂都感到有些吃不消，但几大生产厂却不敢提价。纸业人士都表示，虽然大家都想提价，但由于市场竞争激烈，提价可能丧失市场，谁也不敢冒这个风险，只有硬挺着。大厂咬牙坚持不提价，一部分小厂自然无法提价，最后，由于实在无法消化高价原材料，只好限产或者转向。 从上述描述中，我们可以看出造纸行业由原料资源危机引发了行业危机，这个危机只是演绎了行业危机一个普遍的规律：行业危机的危害是整体xìng的,有时不论你是大厂还是小厂。 导致行业危机的因素是很多的，综合起来，主要有以下几种： --产品原材料出现问题。如上述的纸业原材料紧缺，价格上涨就是其中一种。又如禽畜发生大范围的病灾，那么与此相关联的产业就将会受到危害。 --行业标准和专利权悬于别人之手。这在我国的电信产业和电脑行业体现的尤为明显。如微软控制着计算机的桌面系统，高通公司在电信网络的架构上拥有绝对的决定权，如果你要想在这方面发展必然受到他们的限制。他们如果想治裁你，你的生存将变得很艰难。 --龙头企业进行自相残杀式的洗牌活动。如我国彩电大王"长虹"为了夺取市场，曾经大幅下调彩电的价格，从而引发了彩电行业的震动，很多小彩电厂在这场震动中都壮烈"牺牲"了。 --技术更新和消费者观念的改变。如曾经风光一时的VCD行业就受到DVD产品的冲击，有许多VCD厂家还来不及更新技术就被市场淘汰了。 --大的社会事件。如"9.11"就造成了美国甚至是世界各个行业格局的重新调整。 对于行业危机，企业尤其不可小觑，它的出现有时不仅仅依靠自身的实力就可解决的。所以，预防最重要，其次是在预防的前提下努力更新产品技术、加快产品转型、开发新的行业领域等等。 产品和服务危机第35节：危机产生的信号 2003年2月份，南京的个别消费者发现自己购买的中电通信CECT928手机屏幕上出现一句特别的问候语"HelloChow"，翻译成中文意思是"你好，中国种的狗"，消费者随即向新闻媒体反映。此事经媒体曝光后，立刻掀起轩然大波。许多人认为这是对民族尊严的伤害，是对中国人的侮辱，众多此手机的用户利用网络、电话和报纸等媒体一致向厂家表达自己的激愤之情。中电通信知道此事后，立即向消费者解释说，这句英文实际表达的是另外的意思，即"可爱的宠物狗"，没想到引起了消费者的误解。澄清事实后，他们停止了此种手机的销售，并给已经购买该手机的顾客重新改变了问候语，这场风波才渐告平息。事实上，这句问候语是一句俚语，分不同的场合具有上述的两个意思，但厂家没有意识到消费者的心是敏感的，他们不可能按厂家的思路去走。中电通信这一疏忽几乎一下子断送CECT928手机的市场前景，就是事实澄清后，CECT928也从火bào的销售状态逐渐沦落为市场的弃儿。 我们再来看一则案例： 娃哈哈在中国儿童饮料市场纵横驰骋了18年，连续四年排名中国饮料企业第一名，长期以来雄居中国儿童饮料行业霸主的地位，在儿童饮料市场有着难以撼动的品牌地位和影响力。2002年8月，娃哈哈突然大力宣传上马童装，并宣称要在2002年年底在全国将专卖店开到2000家，以增强娃哈哈童装在国内市场的竞争实力。可是市场是残酷的，不会仅仅为了谁的豪言壮语就实现他的心愿。娃哈哈进军童装的第一pào并没有打响，其专卖店最终只开设了800家，距离娃哈哈集团的最初战略目标差了一大截。而且，更令娃哈哈集团的管理层感到沮丧的是，尽管他们随后展开了一系列的产品宣传和市场公关活动，可是其"健康童装"品牌对市场依旧未形成杀伤力，不但消费者漫不经心，就连经销商也显得有些三心二意。 以上两个厂家都是出现了产品和服务危机。产品和服务是企业的灵魂，当企业出现产品和服务危机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机、经济抵制、索赔、诉讼等诸多危机。如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。 通过上面对危机种类的论述来看，引发企业危机的因素大致包括外部环境和内部环境两个方面。企业要生存发展，首先必然要适应外部环境的变化。但如果外部环境的变化是突发xìng、致命xìng的，企业就会措手不及，还来不及做出反应就已经陷入危机。有时即使有时间做出反应，但由于受管理机制和自身条件的限制无法做出正确的反应，结果也会使企业陷入危机。 不过，外部环境的变化不一定必然导致危机。因为一个企业作为有组织生命体，如果具有有效的企业管理，本身就具有反馈和应变机能。出色的企业管理可以预测和监控危机的产生和发展，使濒临绝境的企业起死回生，但是无能的管理面对危机则会束手无策，即使是前途无量的企业也会被断送掉。美国的Dunhe和Bradstreet在一份报告中曾对美国1969年以后的破产企业作了统计分析，结果显示：由于管理无能（表现为管理思想落后，管理体制不健全；决策失误，扩张过度引起的资产结构比例失调；扩张不力、技术工艺落后，产品品种、质量都不适应市场需求，竞争力很弱；存货过多，资金运转调度失灵等）而破产的企业数量几乎占到美国总破产企业的90％。所以无论是人力资源危机、行业危机，还是服务和产品危机，从本质上讲都是一种企业内部经营管理的危机，是企业内部管理出现了问题。只是通过不同形式的外在形式表现出来而已。 危机产生的信号 危机管理中有一条"海恩法则"，大意是指，在每一次危机发生之前，必然有数十次轻微事故和若干起未遂先兆，如果能及早洞察和读懂这些征兆，就有可能避免最终的危机。这就相当于在大地震降临之前一样，会出现许多异常的情况，如井水喷出地面、天空闪过蓝光、动物发出哀鸣，其实这些都是在地震、山崩等自然灾难之前，大自然以它的语言传递出的某些信号。 一般来说，危机在出现前，会发出以下几种危机信号： --企业管理者成为热点新闻人物，开始被媒体竞相追逐； --企业被媒体频繁做负面报道；企业高管人员大量流失； --企业扩张速度长期超过销售增长速度； --企业负债过高长期依赖银行贷款； --企业销售额连续下降； --企业连续发不出工资； --企业连续5年以上亏损； --企业受到大客户倒闭的牵连。 危机征兆一旦出现了，它的危害会慢慢释放出来，将一个欣欣向荣的企业拖入衰退的境地。我国保健品行业的龙头企业海王就是因为没有发现危机来临前的征兆而陷入这种境地。 1999年年中，海王生物的税后利润是2700万元，到2001年年中形成4200万的高峰后，2002年年中一下子跌到了1200万，幅度之大令人惊诧。 海王2002年的税后利润下降得那么厉害是突然发生的吗？显然不是，其实从2001年度起，海王的经营危机苗头就已经凸现了，为什么这么说呢？我们对海王的内外部环境稍作分析便可知晓。 在内部环境上，海王的2000年主营业务收入比1999年增长125.11％，主营业务利润比上年度增长130.85％。到了2001年度，海王的生产规模比上一年几乎翻了一番，它的主营业务收入比上年增长284.49％，主营业务利润也比上年度增长235.89％，但这只是整体利润，并不是净利润。事实上，虽然海王生物2000～2001年度主营业务的发展非常迅速，但2001年的净利润只比上年增长29.72％。第36节：不要继续在歧路上奔跑 净利润增长比率没有能够按照规模扩大的比率相应增长，反而下跌明显。这就说明了主营业务的增长不是企业销售率的增长，而是主要依赖生产规模的扩大。通过这番分析我们已经可以得知，海王已经出现了上述危机信号当中的一个：企业扩张速度长期超过销售增长速度。 此外，海王的净资产收益率也是一年不如一年，首先是因为从1999年到2001年净资产由每股1.25元上升到2001的每股7.5元，极大地稀释掉了它的净资产收益率，到2002年第三季度结束，虽然每股净资产下降到了4.9元左右，但净资产收益率却没能够相应地跟上来，只有1.22%，这比起2001年每股7.5元净资产的时候4.79%的收益率，还是呈下降趋势。因此，尽管2002年的资产总额比2001年增加了，但从整体效益来看，在2001年中海王的规模增长并没有带来利润上的增长，这表明企业的销售率没有上涨。现在看来，这其实也是海王内部经营上第二次发出"企业扩张速度长期超过销售增长速度"的信号。 2001年期间还出现了另一种危机信号。 2000年，和以往许多以广告轰zhà一夜声名鼎沸的企业一样，海王凭借着大规模生产和大面积的广告轰zhà，使海王的市场声誉徒然上升，如果满分100，它绝对在90分以上，而且基本没有什么糟糕的市场舆论。 但自2001年年报出来以后，海王的市场声誉值就几乎开始直线下降了。某报刊上的一篇名为《海王生物，欺诈成就未来》的文章更是一石激起千层浪，别的报纸相继发表了相关的评论。在当时，种种质疑、指责，蜂拥而至，不一而足，有说它弄虚作假的，有说它关联jiāo易太多的，也有说它是只会"讲故 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 16 章 事"骗人的骗子，一时间，"海王靠什么成就未来"倒比它的广告"健康成就未来"更火，传播率更高了；随即证监会对它立案调查，更是当头一棒。海王的声誉开始打起了折扣，而且这个折扣是越打越大。就当时来说，它的声誉至少掉到了50分以下。至于海王是否真的作了假，有欺诈或者违规行为，证监会自然会作定论。但就危机而言，这其实就是海王经营危机的第二种信号：企业管理者成为热点新闻人物，开始被媒体竞相追逐。 从对海王经营危机的分析也让我们明白，很多企业危机的出现是有"信号"可查的，一旦企业危机信号产生了，聪明的企业会立即着手危机的解决，而愚蠢的企业总是浑然无知，继续在歧路上奔跑，结果栽了大跟头。 认识自身的危机管理能力 法国巴拉昂县一位年青的媒体大亨，以推销装饰肖像画起家，在不到十年的时间里迅速跻身于法国50大富豪之列。1998年，他因前列腺癌在法国博比尼医院去世。临终前，他留下遗嘱，将其4.6亿法郎的股份捐献给博比尼医院用于前列腺癌的研究，另有100万作为奖金，奖给揭开穷人之谜的人。 穷人最缺少的是什么？巴拉昂逝世周年纪念日，律师和代理人按巴拉昂生前的jiāo代在公证部门的监督下打开了那只保险箱，揭开了谜底：认识自己的能力，赚钱的能力。 一个人认识不到自己的赚钱能力可能一辈子都贫穷，而对一个企业来说，如果认识不到自己在危机管理方面存在的缺陷，命运可能比贫穷还悲惨，那就是倒闭。 国内许多企业尚处于建立品牌、树立声誉的阶段，或者近期内还没有品牌建设的计划，求生存是当前重任。大部分管理者都认为：既然没有多少人知道我的企业，也就谈不上在公众面前的形象问题，谈"危机管理"似乎为时过早。 其实这是对危机管理一个片面的误解。首先，被定义为"干扰（企业）事务自然流程的任何事件"的危机，可大可小，甚至会随时发生；其次，再不起眼的企业都有客户。在企业有"状况"时，例如，某一批货物质量出了问题、不能及时付款、企业高层出现人事变动、管理产生震dàng、被辞退的员工有意在客户面前诋毁公司等等，都需要有人给个"说法"。 对危机的有效管理有助于企业在行业内、客户和员工面前树立稳定、可信、可依赖等重要形象。下面的问题可以帮助企业检查自身的危机管理能力。 --如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统？例如，如果我们星期天上午9:00遇到危机，需要多长时间把消息传达到每一位相关责任人？ --公司有什么样的危机管理计划？这项计划最后一次更新是什么时候？以前有没有使用过？它是否有效？它与公司其他的反应计划是否匹配？ --公司有什么内部问题或者弱点？一旦曝光后会对公司的经营造成怎样的损害？如果某一个心怀不满的员工或股东的诉讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众，公众的反应将会怎样？企业将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响？可以采取哪些措施来把问题发生的可能xìng降到最低？ --如果出现危机，谁将是最佳的发言人？或者由谁去向大家沟通？如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐问题的能力如何？对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心？在没有危机的时候，谁是指定的发言人？ --如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定的过程如何？由谁来决定？ --公司如何跟管理队伍和员工沟通，使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息？公司的顾客、供应商和其他重要听众如何沟通？公司应该如何做？用多长时间去做？第37节：学会赢得时间对战危机 --公司的竞争对手在过去几年有什么危机被"曝光"？他们是如何处理危机的？用了多少管理时间？到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务损失多少？他们被起诉和政府调查的前景如何？甩掉这样的麻烦用了多长时间？如果事情发生在自己的公司身上，公司会怎么做？从他们的经历中，公司学到了什么？有什么办法比他们做的更好？ 对上述的疑问，我们每一个公司自己能够回答多少，自己又能够做到多少，已经做的又有多少？疑问后面还是疑问，而对这些疑问的正确把握能力则是企业认识自己的一种简单的测验，当然，我们的企业在平时的生产运营中，对自己的认识还要更深刻一些，因为没有一个糊涂的企业可以经受住严峻的、长久的考验。 下雨前要买的伞 "预防是解决危机的最好方法"，这是英国危机管理专家迈克尔里杰斯特的名言。如果把危机比作一场突如其来的大雨，预防就是我们企业事先要买的雨伞。可以说，未雨绸缪，超前预防潜在的危机本身就是最好的公关。 对于企业而言，预防危机的难度在于危机的先兆可能很细小，非常容易被忽略，也可能出现的频率很高，以致麻痹了决策者的神经，还可能从先兆出现到危机bào发的时间极短，企业无暇顾及。因此，危机的预防机制和危机意识的培养要从企业创办的那一天起就着手进行，伴随企业的经营而长期坚持不懈，那种危机出现后才急着去寻找解决的途径，把危机管理当作一种临时xìng措施和权宜之计都是不可取的做法。对于企业组织来说，没有危机意识，单纯的"硬xìng危机防预体系"是无力的，超前的、无形的、全面的危机意识才是企业危机防范中最坚固的防线。 在企业经营形势不好的时候，人们自然而然会关注企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，可是，危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种"危机"理念，营造一个"危机"氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，让他们认识到企业随时可能有危机，人力资源、行业、产品和服务等各方面随时可能有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。其次，树立危机意识，不仅要在思想上做好准备，而且要在行动上体现出来，这就要对管理人员和职工进行危机教育和培训。这既包括对职工进行普及xìng的教育如安全教育、居安思危的观念教育，也包括具体应对措施的培训。这种培训可以结合工作岗位对职工进行培训，使职工掌握与自己岗位有关的危机管理的专业知识，明确危机一旦发生，应采取哪些应对措施。这样既可以增强职工应对危机的心理承受能力，又可以为企业及时处理危机赢得时间。 但是，由于种种原因，有些危机是"防不胜防"的。此时企业的第二道防线应及时发挥作用，即果断采取措施，把潜伏的危机消除在萌芽阶段。一般而言，除了一些自然灾害、火灾等非人为危机外，大多数危机都有一个演进过程，先是由失误而形成危机隐患，由隐患而形成为危机"苗头"，由"苗头"而发展演变为危机。优秀的管理者和公关人员不会坐视危机恶化发展，等危机bào发出来后才着手消除工作，而是着眼于消除隐患，将熄灭危机"苗头"作为危机管理的首选之责。 熄灭危机"苗头"需要企业有一双能够发现危机的"火眼金睛"，在现代企业中，这双"火眼金睛"就是是危机预警系统。 危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析，并在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机bào发的目的。 危机预警系统主要包括以下几方面内容： 一是危机监测。即对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。 二是危机预测和预报。指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更有条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监测与预报是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的时间。 三是危机预控。指企业应针对引发企业危机的可能xìng因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。 危机预警的各个部分是相辅相成的，前一部分的工作都是后一部分工作的前提和基础。 一旦有了危机预警系统，企业就可以很快地发现企业中可能存在的隐患，但是光发现还不行，"眼疾"还须"手快"，"手快"就是解决问题，至于具体解决的办法我们会在后面的危机处理中详细讲解，在这里我们要强调的是，一个企业在预防危机管理时必须养成"手快"的习惯，这样一旦危机来临，也不至于萎萎缩缩，像狗咬刺猬那样无处下口。 那么究竟怎样培养"手快"的习惯呢？第38节：计划就得赶得上变化 第一步，成立危机管理小组。 成立危机管理小组是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。委员会成员一般是兼职的，由企业的领导人、公关部、安全、生产、后勤、人事、销售等部门人员组成。其职责有： --全面、清晰地对各种危机情况进行预测； --为处理危机制定有关策略和计划； --监督有关方针和步骤的正确实施； --在危机切实发生时，应该有人就危机处理给予全面的工作指导和咨询。 第二步，制定危机管理计划。 企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机bào发，一旦危机bào发应如何立即做出针对xìng反应等。事先拟定的危机管理计划应包括： --任命危机控制和检查专案小组； --确定可能受到影响的公众以及与自己有关联的企业； --为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效的传播渠道； --在制定危机应急计划时，可倾听外部专家的意见； --把有关计划落实成文字，形成规章制度； --对有关计划进行不断演习； --为确保有一群专业人员处理危机，平时应对人员进行特殊训练等。 第三步，做好危机传播方案。 公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，"无可奉告"的答复尤其会产生此类问题。过时的消息会引起人们猜疑，并导致不正确的报道，使公众怀疑企业对某些信息采取了掩盖手段。因此，有效的传播管理是有效危机管理的基础。危机传播方案包括： --时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位； --掌握对外报道的主动权，以组织单位为第一消息发布源； --确定信息传播所需要的媒介； --除媒介外，确定信息传播所需针对的其他重要的外部公众； --准备好组织的背景材料，并不断根据最新情况予以充实； --建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒介索取最新材料的场所； --在危机期间为新闻记者准备好通讯所需设备； --确保危机期间组织的电话总机人员能知道谁可能会打来电话，应接通至何部门； --确保组织有足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众打来的电话； --准备一份应急新闻稿，留出空白，以便危机发生时可直接充实并发出等。 第四步，建立处理危机的联络网。 在这一步里，企业根据自身可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立良好的联系，形成一种能够相互及时联系的网络，以便危机出现后能及时有效地沟通和合作。这些单位可能包括：新闻媒介、医院、消防、公安部门、邻近驻军、相关科研机构、保险公司、兄弟单位等。事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的帮助，在危机发生时就可以快速获得支援。 计划赶得上变化 如果愿意的话，大家可以去验证这样一件事：在一次飓风中所用的避免灾难的方法，与在一次暴风雨或是其他任何事件中所采用的方法并没有什么太大的区别。也就是说，危机事件是千差万别的，但可以用一套危机管理程序和必要的措施加以应对。 危机管理的计划主要涉及的方面有：危机管理的组织架构、人员构成、工作地点、处理危机的工作程序、信息发布授权、通信联络保障、与相关方面的协调措施等等。具体说来可以按照以下几个步骤进行计划的建立： 步骤一：成立危机沟通小组 应该选派高层管理者组成危机沟通小组。最理想的组合是，由公司的首席执行官领队，并由公关经理和法律顾问作为助手。如果公司内部的公关经理不具备足够的危机沟通方面的专业知识，公司可以找一个代理者或者独立的顾问。小组其他成员应该是公司主要部门的负责人，涵盖财务、人力资源和运营部门，这样可保持行动的整体xìng和一致xìng。 步骤二：选定发言人 形象沟通常常和事实沟通一样强有力。因此，是否具有沟通技巧和把握大局 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 17 章 能力是选择发言人的首要标准之一。在危机沟通小组里，应该有专门在危机时期代表公司发言的人。首席执行官可以是发言人之一，但不一定是最主要的，因为，一些首席执行官是很出色的管理者，但并不健谈。 步骤三：大力培训发言人 为了避免公众对企业发布的信息产生误会或者曲解，传达信息第一要务就是尽可能地避免误解的发生，这就需要企业的发言人有较高的素质和沉稳从容的办事风格。对发言人的培训，就是能让发言人学会如何妥善应对媒体，最大可能地使公众的说法或分析家的评论与公司的预期方向一致。 步骤四：建立信息沟通规则 公司任何职员都可能是最先获取危机相关信息的人，最先发现问题的也许是看门人、销售人员，也可能是出差在外的经理人，并不是每一个人都知道发现问题后该通知谁。所以，公司应该提前告诉公司所有的人，发现问题后应该通知谁？如何找到他们？ 公司需要事先建立突发事件通信"树状结构图"，并分发给每一个职员，该图可以准确说明面对可能发生或已经发生的危机，每个人的具体职责是什么，危机一旦发生首先应该与谁联络。除了有合适的主管人员之外，危机沟通小组中至少要有一名成员和一名候补成员，在突发事件联络表中应该留下他们的办公室及家庭电话、手机号码等快速联系方式。第39节：建立危机计划的重要xìng 步骤五：确认和了解公司的听众 事先明确哪些听众与你的公司相关也非常重要。对大多数公司来说，主要是媒体、顾客和潜在消费者，个人投资者也可能包括在内。作为上市公司，还必须遵守股票jiāo易信息规则，并要接受地方或国家法制机构的质询。这就要求企业要掌握他们完整的联系方式，如邮寄地址、传真和电话号码簿，以便在危机发生时期与之迅速地联络。此外，企业还要评估每个人希望寻求什么样的信息，怎样才能在最短的时间内把消息传递给他们。 步骤六：预先演练 如果企业想抢先行动、未雨绸缪，那么就要把危机沟通小组集中起来，预先讨论如何应对所有潜在的危机。这种做法有两个直接的好处。首先，企业可能会意识到，完全可以通过对现有运营方式加以改动，来避免一些危机的发生。第二，企业能够思考应对措施，做好最好和最坏的打算等等。总之，有备而战总比被动应付要好得多。 以上六个步骤是危机管理中的预防阶段，也是基础阶段。只有事先做好了这六步，才有可能实施下面的步骤。 当然，在一些情况下，企业很清楚危机正在来临，因为企业正在有意引发危机--比如，公司裁员或者进行大规模收购。要是这样的话，企业可以在危机发生前就直接进行以下第七至第十步。 步骤七：对危机进行评估 这一步是在前六步的基础上完成的，如果你已经首先完成了以上六个步骤，你的危机沟通小组就很容易成为信息的接收端，进而就可以决定做出适当的处理措施。 在这一步中，沟通小组首先要确定可能会发生哪些危机，是人为的还是自然的，同时还要确定它们的具体位置。待这些问题确定后，还需要评估两个因素，即危机的大小及发展趋势及频率，这一点非常重要，因为只有对危机的影响力和发展方向有了准确的评估，才可能制定正确的应对方案。 步骤八：确定关键讯息 关键的讯息是指导危机处理的指南。在危机管理中，辨别哪些是重要的信息，哪些是虚假的信息是很重要的。想要把关键的讯息找出来并不容易，但有一点你必须要做到，那就是保持沟通网络的畅通，这其中包括公司内容的沟通网络，也包括公司要与各种媒体，以及政府随时保持联系，形成呼应。 步骤九：决定信息沟通方式 沟通方式对于解决危机也是至关重要的。对于公司的职员、客户、潜在的主顾和投资者，你可以亲自向他们简要介绍情况，也可以将讯息以邮件、通讯或者传真的方式发送给他们，但是以主要负责人口吻向他们沟通是最好的。 对于媒体，要向其提供新闻稿和解释信，或者让其参加公司举行的一对一的情况介绍会或新闻发布会。选择的方式不同，产生的效果也不同。因此，公司里必须有一个专家熟知每一种方式的优缺点。 步骤十：安全渡过难关 无论危机的xìng质如何，无论消息是好还是坏，也无论你准备得如何认真、做出的应对如何谨慎，总有一些人的反应与你的愿望背道而驰。该怎么办呢？很简单： 客观看待这些负面的反应。是你的错吗？还是他们一厢情愿的理解？了解这些疑问以后，判断再进行一次沟通是否有意义，是会让他们改善对公司的印象还是会加深对公司的恶感。根据判断寻找一种让企业渡过难关的最佳方式。 以上这些工作都是沟通计划的一部分。缺乏计划，会导致控制损失所需的时间和成本增至两倍或者三倍。延迟也可能带来无法挽回的损害。相反的是，建立应对未来危机情况的模式和运作基础，只需要好好计划一次，并且不断稍加更新即可。换句话来说，危机沟通计划是一种成本相对较低的办法，它可以避免将来花费更高的代价和面对更大的烦恼。 附：某国际大型轮胎公司的危机处理计划 建立危机处理指挥中心 --建立指挥中心的组织机构，安排人员及确定职责，立即展开工作 --招募必要的专业顾问，例如法律顾问、公关顾问、管理顾问、财务顾问等对危机发展的可能情形进行预测，计划并制定相应对策 --指挥各相关业务部门展开危机处理：生产计划、财务、销售与市场、制造、采购与后勤、法律、人事等 --指挥公共关系和企业形象管理工作 制定全面的沟通计划并立即执行，沟通的领域包括： --媒体沟通（媒体关系管理、新闻发布渠道、新闻材料准备、信息收集与跟踪等） --政府沟通（联邦政府运输部、联邦议会、各州政府、消费者保护机构、国际相关机构等） --员工沟通／工会沟通/投资者、股民沟通 --业务伙伴沟通（供应商、汽车制造商、贷款银行、运输商、经销商等） --法律事务沟通 保证业务运营的连续xìng，及时展开灾难恢复工作 --战略规划与预测：历史数据已经无法用于业务预测，需要调整企业计划；过去的预算制定方法与结果都需要调整 --生产计划：危机发生时生产体系的灵活xìng是关键，不应追求设备利用率 --库存调整：需要快速处理当前的大量库存以保障生产资金；绩效管理体系需要调整，成本控制暂时让位于按时供货 --风险管理：发现可能的风险并制定相应政策及时处理 政府与监管方面的风险 --债务和欺诈风险第40节：在危机中得到提升 --媒体和公共形象风险 --各种业务风险（财务、广告、制造、供应链等） 关于问题轮胎召回方面的后勤处理 --发现并确认有问题的轮胎 --退货与替换 --回收轮胎的销毁处理 --发货与运输 --财务处理 --发现并避免欺诈 原则为先 如何处理危机是一个综合xìng、多极化的复杂问题，企业在进行危机处理时，必须遵循一些基本的危机处理原则。那么在处理危机时，应该遵从哪些原则呢？ 第一时间原则 处理危机时，如果你没有极快的反应速度，不论你有多强的实力，都会招致灾难。这是因为危机的危害是逐步加深的。就拿危机的不当信息传播危害来说，在危机出现的最初12～24小时内，消息会象病dú一样，以裂变方式高速传播。而在这时候，充斥着各种谣言和猜测，真实的消息往往不多。公司此时的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。如果公司在信息沟通上慢了一步，公众的舆论就会置你于死地。因此公司必须当机立断,快速反应，果决行动,与媒体和公众进行沟通,从而迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的重中之重。 1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各个角落都在传说，在罐装百事可乐内接连出现了注shè器和针头。甚至有人活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇和喉咙。与此同时，在艾滋病蔓延的美国，人们立刻又把此事与传染艾滋病联系起来。霎时间，许多超级市场纷纷把百事可乐从货架上撤走。 为了避免更大的危机发生，百事可乐公司及时、迅速、果断地推出了一系列措施，一方面通过新闻界向投诉的消费者道歉，并感谢他们对百事可乐的信任,还给予其一笔可观的奖金以示安慰,同时邀请他们到生产线上参观，使其确信百事可乐质量可靠。另一方面百事可乐公司不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时段和非黄金时段反复进行辟谣宣传，并播放百事可乐罐装生产线和生产流程录像，使人们看到饮料注入之前，空罐个个口朝下，从高温蒸汽和热水冲击消dú到立即注入百事可乐饮料，再到封口，整个过程只有数秒钟。通过录像,消费者认识到任何雇员要在数秒钟之内将注shè器和针头置于罐中都是不可能的。 随后百事可乐公司还通过与美国食品与yào物管理局密切合作，请该局出面揭穿这是件诈骗案，由于政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实最终得以澄清。 由于百事可乐公司对这场危机有迅速的反应，及时地把真相告知公众，其声誉很快地得到恢复，公众对其产品也就更加信赖,百事可乐不仅没有在危机中毁灭,相反在危机中更得到了提升。 全局xìng原则 在进行危机管理时必须具有全局意识，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造xìng地解决问题，化害为利。 危机管理的整体运作关键是要做好以下几点： --保持清醒、以静制动 危机会使人处于焦燥或恐惧之中，令人心神不安。所以企业高层在处理中应保持清醒，以"冷"对"热"、以"静"制"动"，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力，给外界一个坚强干练的形象。 --统一观点，形成共识 在企业内部迅速统一观点，对危机形成一致的认识，包括好的和坏的方面。这样做的好处是可以避免员工的无端猜测，从而稳住阵脚，万众一心，共同抵抗危机。 --组建团队,各负其责 一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业中涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面可以保证高效率，另一方面也可以保证对外口径一致，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。 --谨慎决策，迅速实施 由于危机瞬息万变，即使信息匮乏。危机决策也要迅速，任何模糊的决策都会产生严重的后果。企业必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。 --利用资源，借助外力 当危机来临，企业不要把自己看作是唯一可以挽救自己的救世主，而是应该和政府部门、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。 --标本兼治，消除危机 要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下yào，谋求治"本"。如果仅仅停留在治标阶段,就会前功尽弃，甚至引发新的危机。 以上六个方面的工作是企业处理危机时必须做到的，如果其中任何一个环节出了问题，那么这个危机的整体xìng处理就是不成功的，其结果就是给企业带来一定的损失。下面这个案例可以作为例证。 1984年12月3日深夜，从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来一股有dú的气体，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时，已有1200人死亡，20000人中dú。这种dú气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司生产的。灾难发生后，新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、dú气专家迅速介入，有关博帕尔事故的报道在几小时内就出现在报纸的头版头条。第41节：不要傲慢自负 美国联合碳化物公司总部得到消息后，立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体生产和运输，并于当天在总部所在地康涅狄克举行新闻发布会，同时派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。第二天，公司董事长沃lún安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度作第一手调查。 由于反应及时，联合碳化物公司逐步赢得了主动权。但是由于缺乏系统的危机管理运作，联合碳化物公司的管理人员对记者的提问和猜测莫衷一是。结果，不少记者在新闻稿里开始猜测有关事故的原因、工厂的安全保障情况、致命化学品是否能在人口密集地区进行生产、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等问题。这些猜测作为头条新闻广为传播，使联合碳化物公司付出了沉重的代价。 承担责任原则 危机发生后，公众会关心两方面的问题 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 18 章 ：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该勇于承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则因为利益上的原因，双方会各执已见，加深矛盾，从而引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众一般都很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上给予一定的同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，这样即使公众中有人受害了，也会赢得他们的理解和信任。 实际上，危机发生后，公众和媒体往往在心目中就有一杆秆，会对企业的所作所为提前有一个预期，即企业应该怎样处理我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。 2004年沸沸扬扬的"砸奔驰事件"在国内外凡响不小。事情发生的原由是一位姓王的先生买了奔驰以后，发现车子存在故障，于是找奔驰公司要求换车，可是奔驰公司置之不理，王先生一怒之下砸了奔驰车。这是奔驰在中国被砸的第二辆车。在此之前，奔驰车由于出现同样的问题，已经被一位客户砸过一次。 在"砸奔驰事件"中，奔驰公司的所有声明都含有对消费者的指责，并对消费者行为做了令人难以接受甚至反感的定xìng。第一辆奔驰被砸后，奔驰公司的声明是："极端的、没有必要的行为"、"非理xìng的而且无意义的举动"、"不必要且侵害我公司的权益的行为"。几顶大帽子盖下，又没有实质xìng的解决措施，连旁观者都看不下去了。在第二辆奔驰被砸后，奔驰的指责几乎升级为外jiāo恐吓："希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。"此时，奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负，结果使自己为解决这一事件做的很多努力都付诸东流。 奔驰以为自己的力量可以阻挡消费者的投诉这道"洪水"，但是"洪水"却将奔驰公司憎恶的形象印在了中国消费者心中。事件过去以后，我们回过头来想想，奔驰公司在这场危机事件中的失败，主要是因为犯了一个巨大的失误，那就是：没有真诚地和客户沟通，和客户形成了对抗关系，对用户无端指责和威胁，从而使公司很快在公众中形成难以磨灭的傲慢自负的形象。 权威证实原则 在危机发生后，企业如果自己整天拿着高音喇叭叫冤往往起不到作用，甚至适得其反，所以要学会曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。 1983年，英国利维兄弟公司推出"宝莹"牌新型超浓缩加酶全自动洗衣粉，并迅速取得成功，市场占有率一度上升到了50%。但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，结果，该洗衣粉的市场份额急剧下降。 在危机发生后，利维兄弟公司没有只是一味地为自己辨解，而是采取了两方面的措施： --由消费者实话实说。利维兄弟公司开展了一个公关活动，在电视、报纸以及宣传单上，由不同的家庭fù女担任广告的主角，对产品大加赞誉，称"已有500万家庭fù女认为新型的'宝莹'牌全自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉"。 --由权威专家实话实说。公司安排皮肤病专家进行独立实验，结果表明，"0.01%的皮肤病患者可能与使用新型'宝莹'牌全自动洗衣粉有关"，但是，"与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多。"也就是说"宝莹"洗衣粉是当今世界上最安全的洗衣粉之一。 通过消费者的肯定和权威专家的鉴定,"宝莹"洗衣粉很快便收复了失地。不要做一只把头埋在沙土里的鸵鸟危机出现后，企业可能会"四面楚歌"，新闻曝光、政府批评、公众质疑等会纷至沓来，而且公众会对企业的反应高度敏感，措施不当或稍有不慎，都可能激起公众的群愤之情，严重的还会断送企业的前程。 因此，面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下种子。同时在向公众公布事实真相的过程中，也要避免像挤牙膏一样一点一点地报出消息，因为这会加剧人们的恐惧。要知道，面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有的危机处理失败的案例，都存在着态度上的偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相，与外界进行正确的沟通。企业需要及时了解公众的需求和愿望，能解决的尽量及时解决，暂时不能解决的做好解释工作，争取公众谅解，防止因一些细节问题再次引发更为严重的问题。企业应采取"三不主义"态度，即对危机不回避，对危机造成的后果不避重就轻，对自己应该承担的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。第42节：要毫不犹豫地正视危机 日本雪印rǔ业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生产的低脂牛nǎi发生饮用者食物中dú现象。事隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，随后就没有了下文，直到事情过了快一个月了，雪印才在报纸上以整版广告的形式向公众致歉，但是对发生问题的原因说明却颠三倒四，对此公众认为其缺乏诚意。结果，雪印就是因为危机处理不够迅速、产品回收与信息公开太慢、对应措施不力，给企业的危机处理工作设置了巨大的障碍，公司被迫停工两周，造成的直接损失就有110亿日元，而间接损失是雪印品牌受损程度严重，据专家之言，要恢复原有信誉需10年之久。 在现代社会里，人们对组织的社会责任提出了更高的期望。所以倘若一个组织在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不向公众表明态度，只能招致外界的更大反感，只会损失更多。倘若组织是被动地应付、傲慢无礼或推诿责任，或是不能很好地告诉公众它的态度、它正在尽力做什么，这无疑会给组织信誉带来致命打击，甚至有可能导致组织消亡。 前面提到过的雀巢婴儿nǎi粉危机就是这样的例子。在最初，人们开始关注nǎi粉导致婴儿营养不良的问题时，雀巢公司没有正确对待社会活动家的批评建议，甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。公众感到他们的合法要求被忽视，因此对雀巢倍添敌意。一直到1984年1月，雀巢公司承认并实施了世界卫生组织有关经销母rǔ替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。这期间长达十年之久。 "人非圣贤，孰能无过"？在危机事件发生后，一个组织如果有诚意，那么，对或错就变得不再重要，重要的是公众感受到你的诚意，利益相关者恢复对你的信任。克林顿在"拉链门事件"之初，采取"提起裤子不认账"的态度，美国公众和独立检察官斯塔尔非揪住他不放；克林顿一看形势不对，立刻改为"博同情"战术，在电视上一把鼻涕一把泪地向美国人民道歉，公众情绪迅速转为同情。舆论总是保护弱者，而且事实上，人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是当事人对事情的态度。从心理学的角度讲，人们的感觉胜于事实。 依据上面的叙述，当危机来临时，一个卓越的企业应该尽量做到： 一旦发现问题，就毫不犹豫地正视它 古人云："君子之过也，如日月之食焉。过也，人皆见之；更也，人皆仰之。"实际上，如果企业能面对事实，面对公众，"闻过即改"，做出相应的改进举措，仍有可能赢得公众的谅解，这样企业形象有时不但未受到损害，反而会有更好的提升，赢得更多信任与支持，获得新的发展机会。因此，危机发生后，最需要企业做到的是果断的决策，负责的态度，冷静的处理，到位的措施，有效的宣传，这些因素将综合决定企业危机管理的成败。 一旦感到情况不妙，就要进行彻底大检查，以便在清理过程中能抓住bào发危机的原因 企业在遇到危机时，不能听之任之，而要立即调查情况、制定计划以控制事态的发展。在危机处理时，首先应组织有关人员，尤其是邀请专家参与，成立危机处理小组，对危机的状况做一个全面而又合理的分析：危机产生的原因是什么，内因还是外因？危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些，谁是危机的直接受害者，谁是间接受害者和潜在受影响者，具体受影响的程度如何，分别是什么形式的，他们可能希望通过什么方式予以解决？危机信息对外扩散的发布渠道和范围是怎样的？这些问题必须弄清楚，因为这将是企业采取补救措施的直接依据。在找到这些依据之后，就可以根据它们来制定相应的对策。 一旦发现危机来临，立刻通过传播媒体，及时向社会各界通报危机的真实情况 危机发生后，最关心此事的人，除了企业之外，还有新闻媒体、受害者和竞争对手。对于新闻媒体来说，企业发生危机意味着又多了一个宣传热点，有利于吸引社会的关注。同时媒体易于同情弱者，更多的为受害者说话，处于企业的对立面；对受害者而言，最关注的是希望企业对危机事件给以圆满的答复，得到应该得到的赔偿；至于竞争者，则多了一个打败对手的有利砝码。因此，危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，由其广而告之。只有公布真相，才有可能避免公众的各种无端猜疑和流言的产生。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。如果一再文过饰非，终将自食其果。 一旦危机已经降临，就集中所有部门的意志和力量去对待它 不管发生什么危机，企业不能只靠一个人或部门的力量，而是要牢牢抱成一团，成为一个整体。俗语所说的"一支筷子被折断，十双筷子抱成团"，讲的就是这个道理。 总之，一旦企业面临危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速作出适当反应，及时采取补救措施，同时要有意识地寻找该事件中的契机，因势利导，变坏事为好事。一个企业是否成熟、健康、有活力，通过它在危机时刻的表现一目了然。 用沟通放逐危机 当企业危机bào发后，及时的沟通是化解危机的重要途径之一。危机管理中要做的沟通有四个方面：内部员工、政府及相关部门、媒体以及消费者，忽略任何一方的危机沟通都不能算是完美的。 ◎让员工的才智拯救企业第43节：危机等待的是"转机" 与企业内部员工的沟通应该是危机沟通中的第一步。内部沟通有三个作用，一是容易激发出员工对企业处境的同情并增强责任感，二是可以避免谣言由内向外传播，三是保持企业的有序运转，减少危机的破坏程度。可惜有些企业并没有认识到这一点，例如爱多电器bào发财政危机后，很多员工包括高层干部都不知道企业发生了什么，他们的信息来源与消费者一样来自新闻媒体。企业在一开始就失去了员工这一宝贵资源的公关支持。 相比较而言，1999年可口可乐比利时中dú风波时，可口可乐中国公司的作法颇值得借鉴。1999年6月14日下午，比利时卫生部决定禁止销售所有在比利时生产的可口可乐和芬达饮料。当天，可口可乐北京办事处的全体员工就被电话告知此事。15日一上班，北京办事处员工的电脑里就收到了通过公司内部网络传来的关于危机事件的所有消息、发现的问题以及统一对外的原则。员工对企业的情况熟悉了，对外表达自己的观点时心里就有了准则，不至于产生谣言四起的现象。在整个危机公关过程中，可口可乐中国公司内部步调一致，声音统一，企业内部信息总是保持快速有效、和谐统一的流动，员工的才智也帮助公司安然度过了危机。 在危机中与员工沟通要注意几个原则，否则成效不大甚至适得其反。 --"快"。员工应该在其他途径传播消息之前就能够了解危机情况，要让员工知道哪些信息是可以公开的，哪些不可以公开。如果可能，可以采纳员工的建议。不论危机多么严重，一定要让员工知道事实真相。 --"多"。要尽可能多地向员工传达有关信息，尤其是一些核心信息，不要让员工觉得自己有被cāo纵的感觉，否则他们会不支持企业。如果员工想知道的是机密，也要告知他们为什么现在不能告诉他们。 --"充分的机会"。为员工提供更多的机会表达个人意见，不论是提问题、探究问题还是发泄不满，企业都应该为他们提供机会。让员工随着企业的行动而行动。 --选择合适的发言人，保持内部沟通的良好效果。 ◎用政府部门的权威取信于人 在很多危机场合，企业的应该倚助的关键公众往往是政府、行业协会等主管部门，借助他们的权威往往更容易消除不良影响，化解危机。 20世纪70年代末，号称美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，由于经营管理不善和石油危机的冲击濒临破产的边缘。然而，临危受命的公司董事长兼总经理艾柯卡借助政府公关，奇迹般地使克莱斯勒重新崛起。 首先，为了走出厄运，公司向政府提出了十几亿美元的贷款担保计划。为取得政府支持，艾柯卡不惜重金雇佣说客，游说于国会内外，活动于政府各部门之间。他们强调企业发展对国家发展的影响，如果挽救克莱斯勒公司，就可以避免工人、汽车商和材料供应商共60万人失业的危险。假如克莱斯勒公司倒闭，全国失业率会提高0．5％，国家一年就要向失业工人支 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 19 章 付失业保险费和福利费27亿美元。 艾柯卡对国会议员们说：你们可以选择，是愿意现在就付27亿美元呢?还是愿意提供以后有机会归还的仅有27亿美元的一半、为期数月的贷款保证呢?前者现在就付，后者以后再付。 艾柯卡还出席了由众议院、银行、财政和城市事务委员会下设的经济稳定小组委员会举行的听证会，在会上分析了克莱斯勒公司振兴的有利条件和发展潜力，他指出，只要得到政府的帮助，公司是会有转机的。 为了使申请获得批准，克莱斯勒公司又进行了有针对xìng的公关活动，从选票方面对议员施加影响。他们给每一位众议员送去一份选区中与克莱斯勒公司有来往的供应商与推销商名单，在全国535个选区中，只有2个选区没有克莱斯勒公司的供应商和推销商。这份名单对症下yào，取得了极好的效果。 在企业界有一个极端的说法，就是把广告做给企业公关的对象，克莱斯勒也没有忘记这一点。 为了使政府及其他公众相信克莱斯勒公司是一家可靠的公司，他们开展了一场公关广告宣传活动，这个活动大大促进了国会同意给予公司贷款保证。活动期间，卡特政府及国会里的人，都拿着这些广告进进出出。卡特本人公开表示支持克莱斯勒公司，并授权财政部去处理克莱斯勒公司案。可以说，没有最高行政机构的支持，这项法案最终绝对不会通过的。 艾柯卡长达数月的情况通报xìng的游说，终于将政府有关决策人和大部分国会议员争取到自己一边，众议院最后以221票的多数通过了"贷款法案"，表示对克莱斯勒公司的支持。克莱斯勒公司从政府那里获得了15亿美元的贷款担保，是有史以来美国政府向私营公司提供的最大一笔贷款。 借助政府支持，克莱斯勒公司一步步走出困境，得以重新跻身于世界汽车工业强手之列。很难想象假如企业当时没有开展一系列有理、有据、有情的政府公关活动，假如得不到政府的支持，克莱斯勒公司将会面临何种命运呢? ◎让媒体成为朋友 危机管理中，新闻媒体的作用越来越大，对于企业来说，危机的恶化在很大程度上来自于媒体的推波助澜，正是由于舆论监督的存在才使得危机管理变得更加艰难，所以做好与媒体的沟通显得尤为重要。 与媒体打jiāo道需要一定的技巧。福莱灵克咨询公司发明了一个简单的与媒体合作的公式： （3W+4R）8F=V1或V2第44节：抓住机会反攻"危机" 用这个公式既可以评价危机中沟通的成果，也可以用来分析与记者沟通的效果。 公式中3W是指在任何一场危机中，沟通者需要尽快知道的三件事：一，我们知道了什么(Whatdidweknow)；二，我们什么时候知道的(Whendidweknowaboutit)；三，我们对此做了什么(Whatdidwedoabouit)。媒体提问和企业反应之间间隔的时间，将决定这个反应是成功还是失败。如果一个企业对于它面临的危机认识太晚，或是反应太慢，那它就处在一个滑坡上，掌控全局会变得很困难；如果不能迅速地完成3W，它将会无力回天。对于企业来说，信息真空是最大的敌人，因为总有人会去填充它，而且往往是负面的信息。 公式中4R是指企业在收集了正确的信息以后，给自己在这场危机中的态度定位：遗憾(Regret)、改革(Reform)、赔偿(Restitution)还是恢复(Recovery)。与危机打jiāo道，一个企业要善于表达遗憾，保证解决措施到位，防止未来发生相同事件并且提供赔偿，这一定位要保持到安全摆脱这次危机之后。 8F是沟通时应该遵循的8大原则： 一、事实(Fact)：向公众说明事实的真相。 二、第一(First)：在其他方面做出反应前率先对问题做出反应。 三、迅速(Fast)：处理危机一定要果断迅速。 四、坦率(Frank)：沟通情况时不要躲躲闪闪。 五、感觉(Feeling)：与公众分享你的感受。 六、论坛(Forum)：在公司内部建立一个最可靠、准确的信息来源，获取尽可能全面的信息。 七、灵活xìng(Flexibility)：对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化。 八，反馈(Feedback)：企业对外界有关危机的信息要作出及时反馈。 如果3W、4R和8F做得正确，企业在危机中会成为V1，即"勇于承担责任者(Victim)"。公众会认为企业很负责任，从而会对企业从轻发落。反之，企业很可能会被当作V2，也就是"恶棍(Villain)"。公众会认为企业的行为和言辞避重就轻、不负责任，这容易导致员工意志消沉、股东抗议、消费者投诉等不良后果。 下面几个问题可以帮助企业判断自己与媒体的危机沟通是否达到了要求： (1)在危机发生的最初几天后，媒体报道还在继续吗? (2)消极报道的新闻数量是增加了还是减少了? (3)记者是否不再向企业探询看法或信息，而报道其他方面的新闻? (4)企业对自己与所接触的新闻媒体的关系该如何评判--热忱而专业还是对立而不信任? (5)企业的核心信息是否都被媒体采用了?◎赢得消费者的信任 没有一个企业不知道消费者的重要xìng，美国希尔顿饭店的创始人希尔顿先生有句名言一直被企业界奉为经典：一，顾客永远是对的。二，即使顾客错了，请参看第一条。在危机中，消费者是企业危机公关中重要的砝码，谁失去了消费者，谁就失去了市场。 前面我们提到的爱立信手机危机中，爱立信就是因为漠视消费者的要求，失去了中国这个广阔的市场。2002年在中国发生的"砸奔驰"事件中，奔驰公司犯了同样的错误。漠视消费者的要求，哪怕是正当的、合法的，最终受损失的依然是企业。 其实，在企业和消费者的互动中，主导权往往在企业手中，发生纠纷时，企业的一些积极行动看起来受益者是消费者，其实也是企业自己。对此许多企业没有真正认识到，比如爱立信、奔驰，结果吃亏的是企业自己。 在危机中寻找转机 2000年11月16日，对每一个史克员工来说，无疑是一个噩梦般的日子，这一天，国家yào品监督和管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的yào品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种yào品，而史克公司的两个主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）和康得（复方氨酚美沙芬片）正含有这种成分，它们的名字赫然在列。更为严重的是，由于康泰克名声太响，被人口诛笔伐，几乎成了PPA的代名词。这场PPA风波一夜之间使感冒yào的老大--康泰克失去中国十亿美金的市场。 危机即是危险也是转机，史克公司在应对这场危机时的表现也说明了这一点。 当危机突然来临后，史克迅速成立危机公关小组，对危机进行积极有效的处理。一方面是耗费巨资从全国市场上收回尚未销售的感冒yào，另一方面不断坦诚地向新闻媒体报告事件处理的最新进展。其次，公司成立新的研发小组，在最短时间研制出不含PPA的新康泰克投向市场。虽然新康泰克还不能百分之百夺回原有市场份额，但史克公司却赢得公众的信任与赞许的目光--因为消费者们看到的是一个有责任感的企业在迅速有效地处理危机。这与其说得益于其在管理与危机事件处理上的训练有素，不如说因为它长期以来建立的卓越危机公关意识在最紧要关头力挽狂澜。 从短期效应来看，PPA风波对史克公司是一次危机，因为市场下降、销售减弱；但从长期来看，由于史克公司积极有效的公关努力，使得企业的信誉度与美誉度大幅上升，这对史克树立优质的企业品牌起到了积极的推动作用。在良xìng品牌的号召之下，未来的康泰克产品在琳琅满目的yào品中，无疑对消费者更具吸引力。从这一角度看，这一场危机背后其实紧随着发展机会，而史克因其卓越的危机公关意识，紧紧地抓住了这种机会。 在危机之后，抓住发展的机会是处理危机最理想的做法，可惜的是，不是每个企业都能做到，或者说想不到。第45节：不要漠视危机中的机会 潘石屹的"现代城危机事件"处理也是一个化危机为转机的成功典范，至今仍为房地产界同行所津津乐道。 几年前，许多客户在大规模入住现代城的时候，突然发现屋子里有一股尿的味道，经过仔细调查，发展商才发现是由于所有北方地区冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气。氨气闻起来有一股尿味，这对于想要良好空气环境的购房者来说是无法容忍的。于是，最初购房的100多家客户联合起来，集体要求发展商给予一个完美的解决方案。潘石屹想了一个办法，就是无理由退房。任何一个买了现代城房子的人客户，如果想退房，发展商将连本带息再加10％的回报全部退给客户。潘石屹为此还特地举行了新闻说明会，主动向新闻界解释问题何在，并且给业主们写了一封道歉信，在几家主要媒体上刊登，最终平息了众怒。 经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的"连本带息再加10%无理由退房"的做法在社会上引起了很大的轰动，且赢得了客户的信任。于是，一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。 成立于1968年的英特尔公司只有三十多年的历史，但它却在CPU制造行业中占有举足轻重的地位。在一般人看来，英特尔之所以强大，在于它在CPU上的技术开发能力，英特尔的总裁格鲁夫对此的回答却是，因为英特尔在面临死亡危机的时候，清楚地懂得这是战略转折点，并有效地利用危机建立起公司的持续发展机制，最终走出了死亡之谷。 格鲁夫说这句话是有事实根据的，因为在英特尔的历史上曾有过惨痛的教训。1994年底，英特尔面临着一个危机，这个危机是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。从概率上讲，这是一个微小的甚至可以忽略的问题。（这个问题后来被称为"浮点问题"） 可是令英特尔没有想到的是，好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后，IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。 此时，英特尔创立已经26年，一直以"每18个月推出新芯片"成为业内楷模，英特尔因此成为信息革命中"速度"的代名词。但在媒介对芯片运算错误的报道中，他们突然发现整个英特尔处于一种指责和怀疑之中。 一向扬扬自得的英特尔不得不承认一种现实：自己面对的，不再是一个处理器的运算缺陷，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。 聪明的英特尔意识到这一点后，立即调整了它的应对措施，不再去解释这种错误有多大，而是果断作出决定：免费为所有用户更换问题芯片。在花掉英特尔近5亿美元之后，这场风波平息下来了。 危机过后，英特尔对自己提出了两个问题：第一，是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致５亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上遭遇的转折信号？ 一年之后，英特尔的总裁格鲁夫对这两个问题作出了正确的回答： 第一，"IntelInside"策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信，只有装了英特尔处理器的计算机才是"最优"的，结果当处理器出了问题的时候，用户不去找IBM这样的计算机制造商,而会直接找英特尔。 第二，英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商，而现在则是英特尔在控制生产商。 将这两大因素结合在一起看，英特尔已经不再是一个简单的"芯片制造商"，"IntelInside"也已经成为一个消费品牌，因此一旦出现问题就不再是产品问题，而是对品牌信心的危害。 清楚地意识到这种"新规则"的存在，英特尔总裁格鲁夫感到"出了一身冷汗"，他向英特尔的员工大声呼喊：浮点问题不是一个孤立的事件，而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。 对英特尔来说，它处理浮点危机，就是将浮点危机作为发展道路上遭遇的征兆或转折信号，主动地进行战略转折，从而避免了英特尔的衰亡。 危机本身并不可怕，也并非不可逾越，只是在危机中，企业往往会犯一个错误，就是没有积极的危机意识，不注重收集和分析信息，漠视危机中的机会。事实上，在危机中，机会无所不在，也许是企业的适时表态，也许是有关部门的从中协调，也许是公众的一点"宽容"，只要抓住了它们，危机就会有"枯木逢春"的转机，甚至可能是成功的契机。 葛鲁夫有一个独特的企业生存理论：只有偏执狂才能生存。戴尔也曾坦承自己是一个"偏执狂"，他认为所谓"偏执狂"总是生活在恐惧中，总担心会发生什么来改变所有的事，比如改变自己的客户、自己的业务，自己的产品等等，所以"偏执狂"就是永远对这些保持警惕，永远不能松懈。其实，面对无时无刻不在觊觎着企业的危机，只有具有"偏执狂"精神的企业才能永远警醒，安然处于风口浪尖保持不败。 企业三大危机管 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 20 章 理综论 在前面我们说过，企业面临的危机主要体现在三个方面，即人力资源危机、行业危机以及产品和服务危机，并且从企业危机的整体xìng出发，概括地阐述了企业危机管理程序及做法，但就解决三个危机的具体策略并没有给出清晰的思想。鉴于这三种危机在企业的发生面之广、危害之巨大，在这里我们将做具体的阐述。 人力资源危机管理第46节：要防患于未然 2004年的3月，北京大学东门外的方正集团大厦门前依旧车水马龙、人来人往。但从这座大厦里走出去的方正员工队伍中却少了一群熟悉的面孔，方正又一次以这种方式叙述了它刚刚经历的人事"震动"。 2004年3月18日，国内各大媒体在重要版面位置刊登了这样一条消息：中国知名的IT企业方正科技副总裁、在方正集团刚刚完成的组织架构重组中升任方正集团助理总裁的周险峰带领属下方正集团PC骨干"集团出走"。出走的方正员工主要集中在方正科技的PC部门，且多为PC部门骨干，其中有方正科技产品中心总经理吴京伟，销售平台副总经理吴松林，产品总监、人力资源部门主管以及各个区域的部分渠道骨干管理人员和技术人员等，此举被方正内部人士视为"集体出走"事件。 对于此次人事变动，方正科技一名员工不无痛心地说："对方正来说，一个能征善战的PC团队出走了。"影响仅仅如此吗？答案是否定的。 对于一个企业来说，主要骨干突然辞职带给企业的损失往往是巨大的。企业一方面很难马上找到合适的接班人来承担辞职者的工作，另外一方面骨干的突然辞职也会给他所带领的团队造成很大的心理上的打击。突然失去将军的队伍可能会变得军心涣散，人心惶惶。人力资源危机事件给企业带来的损失涉及到各个方面，企业利润下滑甚至倒闭破产，企业人心涣散，工作效率下降，销售急剧下降，重要客户流失等等。 方正这种不正常的人事变动就是我们如今被企业管理者广泛提到的人力资源危机。2004年爱立信(中国)总裁和麦当劳CEO的突然辞世等事件所涉及的也是同样的主题。 2004年4月19日，麦当劳CEO坎塔卢波因心脏病突发而去世。其时，麦当劳的全球加盟商大会正要开幕，1万2千多名麦当劳员工、供应商和全球加盟商汇聚一堂，等待着坎塔卢波的出现。 紧要关头，领袖猝死，这样的突变对一个公司可能产生致命的打击。不过，由于董事会和坎塔卢波生前所做的一切，麦当劳经受住了这场打击而且表现上佳。 坎塔卢波是麦当劳的第五任CEO，也是麦当劳48年历史上任期最短的CEO。了解坎塔卢波的人说，他对于公司内部管理的丰富知识使他成为最优秀的CEO之一。与前任格林伯格相比，他被认为在处理复杂问题时更具有魄力。 死讯传出，董事会迅速召开。决定在6个小时之后便被作出：查理贝尔被指定为首席执行官的继任者。这个43岁的澳洲人是坎塔卢波亲自指定的首席运营官，他也早已被麦当劳内部视为CEO的当然接班人。这名麦当劳内部培养出的管理者15岁时就加入了麦当劳，从麦当劳帝国的最基层一步步走来的经历让贝尔熟悉麦当劳的所有业务，包括如何加热一只汉堡。 耶鲁大学研究公司领导力的杰弗里索恩费尔德教授认为，麦当劳的董事会在这次危机处理中有上佳的表现。如果算上对坎塔卢波的任用，麦当劳的董事会已经接连两次在为公司选择领袖方面表现出色了。在16个月以前，当麦当劳出现第一次亏损时，董事会果断地采取了行动，将坎塔卢波从退休中召回，而这一次，它又迅速果断地执行了由坎塔卢波本人在生前制定的接班人计划。 在奥兰多大会上，查理贝尔出现在坎塔卢波的位置上，他宣布了前任的死讯，并代替坎塔卢波向大会致词。麦当劳的成员和同盟在叹挽和哀悼的同时表现出了相当的镇定，因为贝尔的接任本是意料中的事，在过去的几年中，贝尔的表现也已显示出他出色的管理和运营能力。而在这场危机中，贝尔的适时继任则让麦当劳轻松地化解了人力资源危机的冲击。 2004年，我国的一项调查显示，人力资源危机目前已成为困扰企业最大的问题，高达53．8％的企业面临着人力资源危机，有33．7％的被调查企业表示人力资源危机对企业产生着严重影响。 在企业的各种危机中，人力资源危机是比较隐蔽的，因为人是企业最主要的生产力，人又是最难管理的，人的行为是最难预测的。人力资源危机可以潜伏在企业人力资源管理的各个方面，这主要包括企业主要骨干突然辞职（如上述方正的员工出走）、薪资系统的明显漏洞、关键员工的流失，甚至员工罢工这种人事危机中比较极端和严重的现象。 KK当前我国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。一定的人员流动是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的流动，无论对个人还是对企业而言都是一种资源浪费。中国的企业最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的高级管理人才。既使有了优秀人才，要留住他们也非易事。 K相对于这种人才短缺的局面，我国企业的做法却相当滞后，据调查，我国企业识别人力资源危机的能力和处理危机的能力普遍薄弱，仅有17.2％的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的"接班人"，所以，大部分企业一旦出现重要管理人员意外离职情况，因为没有合适的"接班人"直接接任其工作，往往使企业一段时间内无法正常运转；有18.2％的企业对重要高层管理人员的意外离职持不在意态度，出现高层管理人员意外离职情况时完全由上级领导指定临时接班人；47.9％的企业采用先企业内部竞聘，然后由人力资源部门决定的方式；只有14.4％的企业采用由人力资源部门直接决定的方式。第47节：人力资源危机产生的原因 由此可见，在企业面临的众多危机中，人力资源危机高居榜首。企业如何应对人力资源危机，已经成为一个重要的管理话题。 人力资源危机的类型与指标 不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机，最终都会涉及到企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的原因，要么成为危机的关联因素。我们可以通过对相关管理指标的衡量来判断人力资源管理危机的主要类型。 当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明组织雇员过剩，员工工作效益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就会出现；而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增长的速率大于利润增长，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题；当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面，如果学历结构不合理，相当部分的员工基本素质与岗位要求不匹配，组织中就可能出现管理及企业文化方面的危机。 人才结构合理xìng危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量，如果企业员工中年轻人过多或老年人过多，就会出现人才断层。 还有一个指标是工作效率，它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理之处；而当员工的工作责任心持续降低时，组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。 人力资源危机产生的原因 识别人力资源危机出现的征兆并不困难，但是找到根本原因却并非易事。越来越多的学者认为，危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景（sharedvision）及相关执行机制引起的。人力资源专家Bennis认为，缺乏清晰的愿景是许多组织陷入危机，效能减弱的主要原因。人力资源专家Hackman也认为，具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。可见，组织出现危机，特别是出现人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景，或者没有有效地执行。理论研究和实践都已证明，愿景式领导（visionaryleadership）是维持组织发展，促进组织变革，帮助组织获得成功的关键因素。 在组织处于人力资源危机之中时，领导者对危机的反应通常有两种类型，一种是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直接有效的行为，让下属努力得到积极反馈；另一种是愿景式领导，他们从设立愿景开始，用远大的理想目标吸引人，用共同的愿景鼓舞人，希望全体成员对共享愿景认可后再采取自觉行动履行工作职责。人力资源专家Boal和Bryson通过研究发现，在面临危机时，两种领导都可能获得下属的高度评价，但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是随着危机的消除很快消失；愿景式领导的影响作用即使是在危机结束后也可以保持很久。可见，对危机进行短期的直接行为响应并不能从根本上解决危机。 人力资源危机的解决 当前中国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。解决这种问题，需要管理者从企业的发展和员工的发展来共同考虑问题。 采用愿景式领导 从上面的叙述中，我们可以得知：在危机、混乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。因为这时候企业中的人们感到无助、焦虑及挫折，大家希望有一个强有力的人为大家指明方向，并带领大家一起奋斗，共度难关。此时，自信并有愿景者就可能被其他组织成员看作组织的领导者。人力资源专家Pillai的实验研究证实了这一点。他发现，经历危机的人们更愿意选择和接受看起来有愿景、有魅力的领导者，因为他们相信，在愿景式领导的带领下，组织解决危机的能力会更高，实现理想目标的可能xìng更大，自己的前途也会更为宽广。 以发展空间留人 人力资本天然属于个人，是"流动资产"，人力资本的激励机制不足或者不合理时，其资产可以立刻贬值或dàng然无存。 员工为什么会跳槽呢？人力资源专家通过研究发现，原因不外乎以下几个方面：个人发展空间小、福利待遇低、想体验新的生活。员工对单位最不满意的地方是：单位所提供的文化活动太少。 所以，企业既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系，更需要创建良好的企业文化。如何在企业发展的大前提下，尊重个人的发展和提高，给人才提供尽可能多的发展机会和平台，是当前企业急需考虑的问题。只有当自身经济价值和社会价值都达到最大合理化之后，人才才能真正稳定下来，企业的人力资源危机才能真正得到解决。 企业的"接班人"应尽早培养 企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，若离职后投奔到竞争对手公司，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。 企业应该在平时注重高层管理人员接班人的培养，或者使用合理的内部竞聘制度，选出新的管理者，这样，一旦出现重要管理人员意外离职或意外死亡的情况，可由"接班人"直接接任其工作，对企业的正常运转不会造成过大影响。 行业危机管理 行业危机是一个整体xìng的问题，我们在前面已经提到过，造成这种危机的具体因素很多，如产品原材料出现问题、行业标准和专利权问题、龙头企业重新洗牌、技术更新和消费者观念的改变以及大的社会事件。正是由于这几种因素的推动作用，企业行业危机在当今显得异常频繁，例如，国外一些公司挥舞着专利大棒向我国的企业征收专利费，加重了一些行业生存空间的严峻xìng；冠生园月饼的陈馅问题导致了人们对整个月饼行业质量的怀疑，将全国的月饼行业推入了进退两难的境地；高清晰电视、等离子电视的开发，导致一些传统电视生产商的死亡，等等。第48节：进一步深化差异化经营 就拿我国的DVD行业来说。2004年的前5个月，DVD企业云集的深圳宝安区，已有近30家DVD企业先后倒闭。这些企业或因陷入债务纠纷无法正常运转而被迫停产；或因造假而被政府部门依法取缔；或因拖欠供应商货款，老板干脆一走了之。不可回避的是，低价格、低利润、专利费纠纷等问题，正使前几年红火的DVD行业处境艰难，但其中最重要的还是消费者要求的提高以及厂家竞争激烈的结果。如今，中国的碟机市场，经历了从VCD到超级VCD再到DVD的过程，现在，DVD的市场空间不断受到压缩。功能强大的EVD、HDV、HVD等新产品都在争夺新一代碟机市场。2004年4月28日，创维、长虹和TCL等19家彩电企业宣布成立HVD(高清晰度视频光盘)产业联盟，之前，已有政府部门牵头成立了EVD(新一代高密度激光视盘系统)产业联盟，国美也在全力打造HDV(高清数字电影播放机)联盟，碟机市场呈现三足鼎立之势。在这种情势之中，很多小的DVD生产厂家被推向死亡的边缘。 DVD行业的危机只是众多行业危机中的冰山一角，每年我国都有许多企业因为竞争过于激烈、技术更新、产品质量问题导致严重的行业危机，可以说行业危机已经作为一个重要的企业管理问题摆在了企业的面前。 在企业危机中，行业危机bào发的可能xìng紧次于人力资源危机，排名第二。而且随着经济环境的变化，又有更多的因素可以引发行 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 21 章 业危机，它们所带来的危害有时要远远大于人力资源危机的危害。这一点从倍受丑闻打击的美国能源业和电信业中可以一览无遗。 2003年，美国《财富》500强排名中，众多能源公司，不是黯然出局，就是名次一落千丈，另一个遭受重创的是电信行业，究其原因，是因为安然等一系列公司的丑闻，使投资者普遍失去了对这两个行业继续投资的信心，从而引发这两个行业股价暴跌，jiāo易额剧烈下降。为此，美国能源产业的债务总额估计达5000亿美元。众多原本资金雄厚的能源公司，都因为投资者对其失去投资信心，而导致现金流量见底及其他信贷渠道遭受封锁，面临融资无门的困境。这些情况生动地表明行业危机的破坏力有多么巨大。 行业危机的严峻xìng和巨大的破坏作用使得企业必须要防范行业危机，这种防范不仅要看到自己企业所面临的危机，还要能看到其他企业目前的经营瓶颈。就如何防范，我们提出如下四种意见，帮助企业的经营者进行思考： 一，加快企业改革步伐，逐步建立现代企业制度 现代企业制度的特征是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。对于公有制企业来讲，关键是改制要彻底，所有权明晰。建立科学化、规范化的企业组织制度和管理制度。科学化、规范化的企业组织制度包括股东会、董事会和监事会；科学化、规范化的企业管理制度包括企业的计划管理、生产管理、质量管理，财务管理、人事管理等方面的规章制度，它们是保证现代企业正常运营的重要手段。企业要加快投资主体多元化的改革力度，引进非国有制战略投资，实现产权主体多样化、股权比例合理化的法人治理结构。使企业既能够高效运转，又能够适应社会主义市场经济的运行机制。对于民营企业来讲，必须加大社会保障和人事分配制度的改革力度，建立起一整套与现行社会经济相适应的社会保障制度和激励约束机制，从根本上解除企业的后顾之忧，充分调动企业经营者和职工的创造xìng和劳动积极xìng，促进企业健康、快速地发展。 二，保持管理特色和产品特点，进一步深化差异化经营 差异化战略是企业通过树立品牌形象、提供特xìng服务以及优势技术等手段，来强化产品特点，让消费者感觉到，他们支付的费用尽管高于同类产品，但是"物有所值"，甚至"物超所值"，这样，企业也就有合理的利润空间，进一步加强在产品质量、新技术开发和附加值服务方面的投入，从而实现企业成长的良xìng循环。有专家指出，创造价值无非有两种办法，一种是降低成本，另一种是创造差异化价值。降低成本终归是有限度的，但是差异化价值会随着品牌的深入人心而不断增大。所以，种种差异化战略的最终目的都是提升产品的内在价值，在激烈的市场竞争中以价值取胜。 要做到差异化经营，一是加强与大型跨国公司的合作，通过学习和模仿，逐步体会市场营销窍门和管理窍门；二是逐步增加对研究与开发的投资，增加对创新活动的激励，逐步形成本企业的差别化产品和服务，增大无形资产的比重；三是在企业之间积极建立新型的竞争与合作关系，既竞争又合作，尤其是要规范企业的竞争行为，完善行业的自律规则，把行业竞争引导到创新和寻求差别上来，而不只是简单的降价和杀价；四是企业要真正把消费者当作"上帝"并放在心上，要知道，恶xìng降价竞争最终只会损害消费者的利益，只有持续不断的创新和增值活动才会增加消费者的经济福利。 三，加强企业管理，树立名牌意识 企业应根据自己所能占有的市场需求来合理安排生产计划，同时，针对部分原材料价格上涨造成的成本压力，企业除了要积极寻找原材料替代品外，还要加强成本核算，加强企业内部管理，向管理要效益，尽量将由竞争带来的产品销售额下降以及由原材料价格上涨带来的不良影响降到最低点，保证企业健康、持续地发展。此外，企业还要注重产品的技术水平，树立品牌意识。借助品牌可以形成具有无限活力的无形资产，在市场竞争中发挥巨大的作用。所谓的品牌战略是指通过对产品、品牌渠道、品牌文化、品牌承诺、情感沟通、品牌的法律维护等因素的综合考虑，企业所实施的一套完整、系统的品牌经营活动。企业应抓住机遇，不断培育自己的品牌。第49节：对危机进行科学的控制 四，寻求政府及有关部门的支持，为行业发展营造更加宽松的环境 企业的发展和当地政府的支持作用是分不开的，随着企业的不断壮大，企业要向政府有关部门争取一些对本行业更加宽松的发展环境，从而为市场的有效运作搭建一个稳定的宏观经济平台。 产品和服务危机管理 1998年被媒体炒作得沸沸扬扬的"恒升电脑案"，引起业界广泛的讨论。 案件源于1997年8月1日，消费者王洪以其所在公司的名义购买了一台恒升SLIM－I笔记本电脑。1997年8月2日，王洪发现显示屏有坏点，随后去北京更换了一台。半年多后，新电脑开始出现故障。于是王洪将电脑送至购买处要求修理，却被告知需付7300元才可以修。王洪认为不合理，与恒升在售后服务方面发生争执，未果。愤怒之余的王洪随后在网上发布了题为"买恒升上大当"的文章，同时将该文以"买恒升过程"为题转发给北京海淀区消协。1998年7月2日，消协通知王洪：恒升答应修理。但当王洪同恒升联系时被告知需要先道歉。1998年7月3日，王洪在网上又发布了"誓不低头"的文章，并且建立了"声讨恒升，维护消费者权益"网站。在短短的时间内就有数千人浏览。1998年7月28日，北京《生活时报》以"消费者网上诉纠纷，商家E－mail律师函"为题报道了此事。1998年8月10日，北京《微电脑世界周刊》发表"谁之过？--一段恒升笔记本的公案"一文对此事件做追踪报道。1998年8月13日，恒升对王洪的笔记本电脑进行了维修，两周后，王洪将修好的笔记本从北京取回。 事后，恒升集团向北京市海淀区人民法院提起民事诉讼，状告王洪、《微电脑世界周刊》杂志社和《生活时报》社"侵害名誉权"，索赔标的240万元。该案经过恒升两度撤诉、两度重新起诉等诸多波折，最终法庭宣判三被告败诉。结果公布后，在公众中引起了巨大反响，同时也引发了业界人士颇多反思。"恒升案"是一起典型的产品和服务危机，厂商虽然赢得了法律上的胜利，但在市场和公众形象上付出了沉重的代价，这是恒升集团没能有效处理危机所造成的严重后果。 据厂商发布的资料表明，恒升电脑自品牌建立以来销售量逐年上升，市场占有率一直位居前3名，1997年销售额达到3亿元，然而到1998年恒升起诉时，因"王洪事件"引发的退货额高达2451万多元。随着法律起诉活动的展开，经济损失进一步扩大，更令人痛心的是，恒升的品牌形象受到重创，并祸及方方面面： 产品和服务形象受到严重的贬损 恒升的产品和服务出现的不足和瑕疵，在长达3年的时间里被各种新闻媒体公开、集中、突出地展现在社会大众和目标消费者面前，投下了挥之不去的yīn影。随着法律诉讼的展开，恒升产品和服务的真实和不真实的细节被公开到网络上，这样进一步诱使越来越多的人给予更大的关注，媒体受众的不满情绪被发泄得淋漓尽致，恒升产品和服务的形象遭到严重的贬损。 企业形象遭到无情的打击 事件在由一个消费者权益保护问题迅速演变成一个网络名誉权的侵害问题的过程中，舆论对厂商而言非但没有变得有利，反而在维护消费者的权益上变得焦点化了。越来越多的强势媒体、社会大众和网民加入进来。于是，不仅对厂商不利的各种客观和主观信息被几何等级地放大，而且批评贬损厂商的言论也变得肆无忌惮了，恒升的企业形象受到重创。 其实，这场危机并不难解决，而恒升集团的致命的失误是没能对这种危机进行科学有效的控制。 当出现产品危机时，企业应该如何应对呢？据调查，9.2%的企业认为产品和服务难免会出现问题，因此当出现产品和服务危机时，"不采取任何措施"；25.5%的企业采取"观望"态度：当出现产品和服务危机时，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；39.3%的企业会按照企业内部现行的处理机制进行处理；只有25.5%的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。处理危机，"兵贵神速"，危机来临时，选择不采取措施和"观望"态度往往会使企业"兵败如山倒"。 下面我们看看2003年底丰田公司在面临"广告"危机时，是如何迅速出招，转危为安的。 2003年12月初，在中国闯dàng十多年的日本丰田汽车公司陡然间"名气"大增，不过不是好名，却是"骂名"，祸端来源于两则广告：一则是在荒野中，丰田陆地巡洋舰车拖着显然是坏了的东风卡车(旁边的军用品让人联想是军车)；另一则是丰田车霸道傲然在城市中驶过，两个石狮子，一个作揖，一个敬礼。还说："霸道，你不得不尊重"。 由于石狮在某种意义上是我国民族传统文化的产物，含有极其重要的象征意义，所以有不少国人认为丰田公司选择这样的画面为其做广告有辱民族尊严。12月4日，几大门户网站及相当多的媒体同时就此事进行了报道，一时间触动了国人敏感的民族情绪，群情激昂，声讨不断，丰田汽车公司陷入极其尴尬的境地。好在丰田汽车公司反应及时，应对得力，才得以转危为安，有惊无险。 措施之一：迅速在第一时间与媒体沟通。 12月4日，在各媒体对此事件进行报道之后，丰田公司立即召开由公司多位高层参加的媒体座谈会，并于当日发布道歉书。从而让关注此次事件的公众和媒体在最短时间内了解到了丰田公司的态度，控制了事态发展。第50节：应对危机的态度要积极 措施之二：态度诚恳，勇于承担责任。 在丰田汽车公司的致歉信中，没有为这次事件寻找任何开脱的理由，而是对此致以诚挚的歉意。在座谈会上，不断听到日本代表的致歉，而他们对记者的提问也都很痛快地给予了回答。丰田公司的诚恳态度得到了媒体的嘉许，会议整体气氛比较平和，没有发生比较过激的言语和行为。 从上面的表现来看，丰田汽车公司深谙公关之道：当危机来临时，公众需要的不是解释，不是推三阻四，而是勇于承担责任。试想，如果丰田公司对外的发言是"读者神经过敏了"等等言论，将会是什么结果？ 措施之三：高层亲自出马，获得媒体及公众的谅解。 对事件表态人员的职位高低，往往意味着事件主角对此事的重视程度，所以丰田公司不是只派出公关部门例行公事地发言，而是由多位高层管理人员列席媒体座谈会，并发表了言词恳切的讲话，其中包括丰田汽车中国事务所理事、总代表服部悦雄、代表杉之原克之、一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男、副总经理董海洋、藤原启税等人。正是由于丰田公司高层倾巢出动，使公众和媒体感受到了丰田公司解决问题的诚意。 措施之四：委婉陈述事实真相，化解民族情绪。 总经理古谷俊男是如此代表丰田公司通过在座的新闻媒体向中国消费者道歉的："虽然我们在投放广告之前没有任何意思，但由于我们表达的不妥帖，在中国消费者中引发了不愉快、不好的情绪，对此我们表示非常遗憾。公司在事件发生后首先停发了这两个广告，并在一些媒体发布致歉信，同时也在丰田网站上登出。为了防止类似事件发生，公司正在采取相应措施，以坚决杜绝类似事件的发生，我们希望在最短的时间取得消费者的谅解和信任。" 接着，古田俊男在座谈会上说明两则广告的创意其实都是中国人设计的，陆地巡洋舰广告上的绿色卡车也不是真的图片，而是手绘上去的。"但我们是广告主，我们要负责任。" 以恰当的语言和恰当的方式向公众说明事实真相是非常必要的。尽管丰田公司的广告是由广告公司制作，也是由中国人创意，但古田俊男并没有以此来推脱，而是在表达歉意并表示愿意承担责任之后坦陈，使媒体和公众在心理上不反感的前提下认可了该事件的缘由，从而得到了谅解和信任。 措施之五：统一态度和口径，避免"祸从口出"。 丰田公司深知"祸从口出"这个道理，因此在事件发生后，无论丰田公司本身，还是发表该广告的媒体，或是创作该广告的盛世长城，都一致对外"表示诚恳的歉意"，丰田公司也仅由一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男对外发言，其他人如果被问及，则连连道歉，不发表其它讲话。 由于丰田公司做出了快捷而正确的反应，他们的自我辩护也比较有说服力，原本汹涌的谴责之声渐渐减弱，一场有惊无险的危机被化解了。 通过上面两个案例可以很清楚地看出，产品和服务危机处理得当与否，对于维护良好的企业形象至关重要，关系到企业能否在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大。因此，当所处理的产品和服务危机可能会影响到新闻媒体、社会大众、消费大众等对企业形象的评估时，企业一定要站在公共关系大局的角度来衡量得失，决不能以一时的利益来衡量，而应优先考虑消费者的利益得失以及这个问题对于公共 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 22 章 系的重要xìng，以积极的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，并且创造妥善处理危机的良好氛围，积极主动地维护消费者利益、主动弥补消费者的实际利益和心理利益，并建立起关心和维护消费者权益的积极形象，重塑消费者对企业的信心。 充分以人为导向，倾向于顾客利益至上，真正为社会大众利益着想，这是产品和服务危机公关获得成功应该具备的另一基本条件。企业产品和服务危机管理也只有切实为消费者考虑，为社会大众创造价值，才会真正赢得顾客的信赖和支持，维护企业形象，使企业得以渡过危机，重振"江湖"。所以，产品和服务危机公关既要着眼于当前企业危机事件本身的处理，还要立足于企业形象的维护和塑造。不能头痛医头、脚痛医脚，要从全面整体的高度来进行危机公关，争取赢得多重效果和长期效益。 寻找黑暗中的灯光 --政府危机管理 按照世界发展进程的规律，当一个国家或地区的人均GDP处于1000美元至3000美元的发展阶段，往往是经济容易失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会lún理需要调整重建的关键时期，也是危机频发的时期。从"非典"到禽流感，从北京密云踩踏事故到重庆天原化工厂氯气bàozhà事故，近年来我国突发xìng公共安全事故接连不断地发生已经验证了这条规律。 具有较高危机管理水平的政府面对危机带来的惊涛骇浪时，能够带领他的国家和人民安全地登上诺亚方舟。反之，一个不具备良好危机管理水平的政府在危机中不仅救不了它的国家和人民，而且也颠覆了自己。 倾听政府危机的声音 SARS应该是最集中、全面反映我国危机管理机制方面缺陷的例子了，在本书中也多次引用了它，这并不是说，我们只在公共卫生安全方面存在问题，其实，这个问题存在于整个管理体制中。虽然国家已经在许多方面作了很大的努力，但缺陷还是存在的。在这里，我们通过一起矿难事故开始本章的内容。 2002年6月20日上午，黑龙江鸡西矿务局城子河煤矿西二采区发生特大瓦期bàozhà事故，115人遇难。事后，国务院事故调查处理领导小组对此次事故做了深入的调查，结果认定，这是一起由于对通风系统管理不严，现场违规cāo作引发的责任事故，矿难发生前，鸡西矿业集团曾七次无视有关部门发出的停产整改通知，以致最终造成重大事故的发生。第51节：不能允许"危机扩散" 在许多人的观念时里，煤矿业是一个高危行业，发生矿难不足为奇，其实这是一个误解，大部分产煤国如美国、英国、德国、澳大利亚等国已基本消灭了重大死亡事故，煤矿行业已成为相当安全的一个部门。而我国一次死亡10人以上的特大事故中，瓦斯bàozhà就占90%以上。 是我国的技术不如人吗？不是。按照我国目前瓦斯防治能力和技术水平，只要把预防措施落到实处，完全有能力预防这类恶xìng事件。 那么，我国与其他国家的差距在哪里呢？在于我国在危机预防、应急、自救等方面的巨大漏洞。 以美国为例，政府已经形成了一套群策群力的救援系统。国家围绕煤矿生产先后制定了10多部法律，安全标准越来越严格。1977年的矿业安全和健康法，要求矿山安全和卫生署对所有地下煤矿每年至少进行4次检查，露天煤矿至少每年检查两次。一旦发现问题，有关部门将依法进行处罚直到关闭矿井，决不姑息。 在此值得一提的是，美国煤矿安全部门注重执法，矿主也注重按照安全cāo作规程办事。美国煤矿安全部门对惟利是图、违反规定生产的矿主惩罚严厉，针对不会导致重大人员伤亡的一般xìng违反规定的行为，每次每项的罚款也可达5.5万美元。曾经违反规定并承诺改正但不守信用的矿主将被加重处罚。可能引起伤亡事故和危害矿工健康的严重违规行为将被追究刑事责任。 另外，有关部门和公共媒体会通过各种方式和渠道分析事故原因，让所有人引以为戒，他们会公布详细的情况，并就如何避免类似事故发生提出建议，因特网上也可以看到有关事故情况介绍和示意图，以及如何防止类似事故发生的办法。在如此详细的工作之下，危机意识已经深入煤矿企业和民众心中。 反观国内，当事故出现后，政府总是能够很好地发挥从中央到地方的领导指挥作用，在最短的时间内调动一切力量，解决问题、消除影响。但基本上还是头疼医头，脚疼医脚，管理往往是纸上谈兵，政府和企业没有强烈的危机防范意识。鸡西煤矿惨剧发生的直接原因，就是因为鸡西矿业集团七次无视有关部门发出的停产整改通知。 放眼看来，中国社会普遍缺乏公民危机意识。在安定状态下生活久了的人们，容易把安定视为理所当然的事，而缺乏应对紧急事态的意识以及心理准备。然而危机一旦发生，恰恰需要人们具有良好的心理素质，团结一心，相互扶助，沉着应对。这要求政府要在全社会培养一种公民危机意识，而这正是中国社会较为薄弱的。 "解铃还须系铃人"，政府要想把危机意识培育在民众的心里，更多的是自己必须要有强烈的危机意识，而且在危机发生后要有及时的评估和正确的行动。因为，在政府危机中，政府才是真正的主角。一场"非典"以及其他危机事件，让我们看到，我们的政府在这方面确实存在着缺陷，最起码在政府危机的反应方面就是比较迟缓的，根本没有意识到危机可能带来的危害。如某些地方政府和部门在"非典"危机开始发生时，未能及时、积极地采取相应的有效措施，使得危机没有得到及时、正确的隔离与处理。导致某些部门和官员行动迟缓和意识不够的原因主要是自改革开放以来，一些地方政府和部门只是片面地把确保经济增长和社会政治稳定当作核心的政策目标，而没有把政府危机提到政府工作的核心议程上来，因此对危机疏于防范，当危机袭来时，只是片面地考虑到可能出现的负面影响，不采取积极主动的措施，从而在一定程度上导致了危机的扩散。 越是在危机时刻，越是能显示出一个政府机构的整体素质和综合实力。培养这些素质和实力不是一蹴而就的，它需要我们的政府在日常行政工作中实实在在地做好基本准备工作，拥有解决大危机、大危害的思路。不能等到危机发生了才开始考虑如何处理危机。所有这一切都需要我们的政府必须把危机管理当作政府工作的一部分，而且是最重要的部分之一。 政府危机管理是立足于应付组织或社会突发的危机事件，通过有计划的专业处理系统将危机的损失降到最低的手段和策略。成功的危机管理能利用危机，使组织或政府在危机过后树立更优秀的形象，通过有效的危机管理，公众将会对政府有更深的了解，更大的认同，因此，在危机面前，政府需要成功的危机管理。 危机管理的概念源于企业，随着影响范围超过单一组织的危机xìng事件的不断发生，社会对政府应承担起危机事件管理责任的要求不断提高，政府危机管理的概念应运而生。虽然政府危机管理已经成为人们通用的概念，但到目前为止，还没有一个比较规范的政府危机管理概念。国外有关政府危机管理的研究虽然比较发达，已经达到了量化和模式化程度，但由于研究问题的传统不同，也没有形成明确的政府危机管理的概念。国内的情况更为复杂。有人认为，"政府危机管理是政府针对突发危机事件的管理，目的是通过提高政府对危机发生的预见能力和危机发生时的救治能力，及时、有效地处理危机，恢复社会稳定，恢复公众对政府的信任。"更多的人则是以列举事实代替概念界定。还有一些人索xìng对其不加以界定。 不论是为了对政府危机管理进行科学研究，还是为了有效地进行危机管理和建立完备的危机管理体系，明确、规范地界定政府危机管理的概念，都是极为重要的。根据危机事件的生成与演进的内在规律，国际上普遍认为，政府危机管理就是政府组织相关力量在监测、预警、干预或控制以及消解危机xìng事件的生成、演进与影响的过程中所采取的一系列方法和措施。 这一概念表明，政府危机管理至少包含如下几个方面的内容：第52节：政府危机的面孔 --危机管理贯穿于危机xìng事件发生、发展的全过程，即危机xìng事件的整个生命周期； --在危机xìng事件形成、演进的不同阶段，即其生命周期的所有阶段，都要实施监测、预警、干预或控制以及消解xìng措施； --危机管理不仅具有事前的预定方案（包括规则、程序、措施、资源等），而且应备有应急的快速反应机制； --危机管理是政府管理的重要组成部分。 --政府危机管理过程是组织相关社会力量共同对付危机xìng事件的过程。 上述政府危机管理的概念和危机xìng事件的生成、演进与社会影响密切相关，因而也与危机xìng事件的特点和生成机制密切相关。这使得政府危机管理具有非程序化、风险与不确定xìng以及复杂xìng的特征。政府危机管理的这些特征决定了它与政府管理中的其他方面在管理方式、措施和机制上大相径庭。为了提高政府危机管理的效率与效果，必须坚持以提高危机监测、干预或防范和处理能力为核心，以科学研究、经验借鉴和管理创新为依托，以法制建设、危机意识宣传与教育、公众广泛参与为保障，以避免危机、最大可能地降低危机的危害为目标的原则，构建政府的危机管理体系。 政府危机的面孔 政府危机离我们并不遥远。莫斯科劫持人质事件、纽约等城市突然大停电、非典型xìng肺炎突发、莫斯科地铁严重bàozhà事件……近年世界上发生的一连串政府危机事件，向人们发出了危机随时可能发生的警讯。 政府危机的频繁发生是与我们科技的快速发展密切相关的。现代科学技术是一把双刃剑，科技越发达，人类对它以及尖端设施的依赖就越大，政府体制在某种程度上也就越具有脆弱xìng。当危机袭来时，政府部门应该和能够做出怎样的反应，真是一种实实在在的考验。 ◎危机的范围 在这里，我们所说的政府危机严格讲应该称为社会危机，外延相对较广，包括了除企业和个人等小范围内的所有危机，主要有自然灾害、公共灾害、国家内部社会危机和跨国社会危机。 自然灾害一般指地震、火山bào发、龙卷风、飓风、洪水、山崩、暴风雨和干旱等威胁生命、财产和环境本身的自然现象。从全世界范围看，古今中外，几乎没有哪一个国家能躲过自然灾害的侵袭。如1998年中国发生的全国xìng的洪涝灾害，受灾人口达2．23亿，直接经济损失达1800亿人民币。 公共灾害则是指工业事故、科技灾难、传染疾病等"人祸"。1984年12月3日，印度波帕尔发生dú气泄露事件，1986年1月28日，美国挑战者号航天飞机bàozhà事件，1986年4月26日，前苏联切尔诺贝利核电站发生泄露事件，都属于公共灾害，这类灾害一旦发生，影响往往长达数年。 近年来dú品、疾病、环境污染等也已成为全球xìng的公共灾害，各国都难逃其劫。以传染病为例，人类虽然战胜了天花、肺结核等老传染病，但依然在与新疾病做斗争，比如近几十年来滋生的艾滋病、丙肝等。抗生素虽"道高一尺"，但病dú耐yàoxìng也"魔高一丈"。同时，传染病细菌也搭上全球化、城市化、气候变化等现代社会生活方式改变的便车，使人类与致命病菌接触的机会大大增加。传染病的致死率一直高于战争。全球每年死于肺结核的有300万人，其中10万是儿童。全球每小时有1500人死于传染病，到2011年，预计全球死于艾滋病的人将达8000万。 国家内部的社会危机主要包括传统意义上的发生在一国内部的社会危机、经济危机和政治危机等。 跨国社会危机是指发生地点或影响范围超过一国界限的危机事件，它又分为传统的跨国危机和非传统的跨国危机。 传统的跨国危机有国家间的政治、外jiāo和军事危机。例如冷战以后，两次海湾战争是最典型的传统跨国危机案例。1991年2月，美国以伊拉克侵占科威特为由，在联合国的授权下，组建多国部队，发动了针对伊拉克的第一次海湾战争。2003年4月，美国又以伊拉克藏有大规模杀伤xìng武器和化学武器，支持恐怖主义为名，在英国和澳大利亚等国的支持下对伊拉克发动了第二次海湾战争。 非传统的跨国危机是指冷战后，随着全球化进程的推进，诸如恐怖主义、金融风险、dú品泛滥、艾滋病蔓延、环境污染、跨国犯罪、难民和传染病等所形成的全球范围的危机。 ◎危机的类型 关于社会危机的分类有很多种方法，从危机发展的速度和终结的速度这两个角度入手，可将危机分为四类： 龙卷风型危机 顾名思义，这种危机来得快去得也快。如劫机或者劫持人质事件或空难等事故，它们突然发生后会很快平息，不会给社会带来长久的影响。 腹泻型危机 这种危机有一定的发展酝酿期，但bào发后很快结束。美国德克萨斯州发生的大卫教邪教危机就属于这类危机。该教派在与政府发生冲突之前已经存在了很长时间，并逐渐走向非法教派。在与美国联邦调查局发生对峙和对抗后，大多数教徒葬身火海，危机迅速结束。 长投影型危机 这种危机bào发得突然 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 23 章 ，其后续影响较深远，长时间不能平息。形成此类危机有两种原因：一是未能充分治理危机的根源。例如1965年美国洛杉矶发生的黑人骚乱，事件虽然很快平息，但事后人们意识到，种族问题这一危机bào发的真正原因是很难克服的。二是危机处理失当，使一个小危机产生深远的影响。2001年2月9日，美国核潜艇撞沉了日本渔业实习船"爱媛号"。当时的日本首相森喜朗闻讯后却仍在打高尔夫球，对危机置若罔闻。此事被媒体曝光后，成为促使森喜朗下台的原因之一。第53节：抵挡危机的"防护墙" 文火型危机 顾名思义，这种危机开始缓慢，升级也慢，甚至没有bào发的过程，但是结束也很缓慢。典型案例如越南战争。由于美国政府对战争困难估计不足，随着战争代价的逐渐增大，美国决策者骑虎难下。当领导人认识到决策失误而决定从越南抽身时，却发现这个过程无论在心理上，还是在政治、军事上，都十分困难。因此，整个越南战争拖了整整10年。矗立在美国首都华盛顿的越南战争纪念墙就是对此类危机的形象刻画：纪念墙从平地开始逐渐升高，墙上阵亡官兵的名字逐渐增多，代表着危机的逐渐升级。在纪念墙的中间墙体达到2米高时，正好是危机的高峰。随后，纪念墙的高度逐渐下降，阵亡者的名字也逐渐减少，显示这场旷日持久的危机的逐渐结束。 抵挡危机的"防护墙" 关于"非典"对中国政府危机管理体制的冲击我们在前面论述了很多，但在这里我们还要说一说它，因为它给我们的经济、生活和政治上带来的损失是巨大的，它夺走了很多人的生命，也使我们国家的发展受到了一定的创伤。但"非典"并不是百害而无一利的，因为"非典"用很残酷的手段彰显了我们政府在危机管理中存在的问题，在这里我们要说的就是如何解决这个问题。 如果抛却危机管理的基础能力不谈，从一定程度上来说，我们的国家和人民抗击"非典"的战斗是非常成功的，但如果把这种成功与美国的"非典"危机管理相比较，我们会发现成功之中包含着很多令人心酸的东西，那就是我们的政府在应对大规模公众危机上，缺少足够的经验。下面我们就来仔细看看美国是怎么抗击"非典"危机的。 ◎危机前的准备--构筑公共卫生防护网 在过去的50年中，美国完善了一系列的规定，各个地方的卫生当局每天要向CDC（CentersforDiseaseControlandPrevention，疾病控制与预防中心）报告各种不同疾病的病例数量和发展状况，即使在正常时期也是如此。这样，在疾病暴发后，可以及时调整应对之策。 CDC的主要目的是卫生预防，而不是等问题出现之后才做出反应。为此，CDC采用了大量的监控措施。这些监控项目包括，国家重点疾病监控体系（该体系负责报告一系列危险疾病的所有病例），卫生保健工人全国监控体系（该体系是为了防止卫生保健工作人员在职业中面临和感染疾病）。其他还有两个体系：危机ID网和全球新出现传染病预警网络，它们直接从众多美国和世界上其他主要的医院取得资料，以帮助CDC发现和掌握疾病发展趋势。通过这些不同的协议和措施，CDC希望在只有一到两个病例、而不是等病情大面积扩散时，就能察觉到疾病的bào发。 ◎危机中的准备--CDC全面行动 对于美国来说，SARS同样是一个重大的潜在威胁。为了减少和控制SARS的危害，美国CDC（疾病控制与预防中心）在研究、协作和信息发布这三个主要的方面都采取了应对措施。 "非典"危机发生后，CDC和WHO（世界卫生组织）以及世界上许多其他实验室一起，确定了SARS的致病源--冠状病dú。同时着手开发抗滤过xìng病源体的yào物，合成疫苗的主要成分，并展开诊断xìng试验。 此外，CDC还配置了医疗官员、流行病专家和其他专门医师，在世界范围内协助现场调研。CDC寄生xìng流行病学的部门主管詹姆斯麦克蒯尔博士在"非典"发生几个星期后就参加了由WHO专家组成的去广东、北京和上海调研的研究小组。作为美国医疗的协调机构，CDC在获悉SARS疫情之后的数小时之内就成立了危机行动中心。该中心在2003年4月1日还只有一些志愿官员，不久以后，它就成为一个世界级的行动中心，这使得美国卫生官员能够建立SARS传播的信息库，同时可以和欧洲、亚洲的同行进行相互及时的jiāo流和沟通。 再来看信息发布方面。CDC从众多的虚假信息中筛选出事实，并向公众报告已经被确认的信息。除了发布新闻简报和在网上提供信息，CDC还发布健康警告，通知那些从疾病感染地区进入美国的人士，建议他们监控健康，并提供症状的清单。这些举措从心理上稳定了民心。 ◎建立国家危机反应系统 美国花了25年的时间建立了一个无缝联结的危机反应系统，这个系统在SARS危机中也的确起到了不凡的作用。在整个危机处理过程中，系统中的12个机构都处于有效运作和合作的状态。美国依靠其危机反应系统的高效运作，确保自己在SARS防卫战中掌握主动。 SARS感染最严重的时期，美国的近邻加拿大情况严重，有多起死亡病例，而美国当时的报道却是零死亡率，据专家称这是因为传入美国的病dú是"温和型"的。我们不排除这种可能xìng，但更重要的可能还是要归功于美国早发现、早治疗、隔离检疫和预警应急措施。在世界卫生组织首次公布SARS疫情后，美国疾病控制与预防中心立即决定提前启用新建的应急工作中心。而此时，美国还没有确诊的SARS病例。该中心的启用明显增强了美国各政府部门和各级地方卫生机构、以及世界卫生组织等的实时信息jiāo流和预防的能力。 比较之下，中国没有一个独立和常设的危机管理协调机制。每次灾害发生后，根据灾害程度，各省政府办公厅临时成立一个工作小组，应付省内的危机。当遇到像1998年洪灾那样单个省市无法处理的事件时，中央政府会成立一个临时工作小组，协调各个省市的救灾与危机处理工作。通过实践证明，这种临时成立的领导小组有三个缺点：临时成立的工作小组不具有延续xìng，因此危机处理后的经验不能够有效保留；危机处理需要政府各个机构的合作，临时成立的小组每次都需要大量的时间与相关的机构进行协调；临时领导小组事先没有一个有效的危机处理计划，而专门的危机处理协调机构有一套成熟的危机处理cāo作方案。第54节："反危"行动中的落脚点 "往者不可谏，来者犹可追"，"非典"虽然过去了，但它对我们的谆谆告诫还在耳边回dàng：中国政府需要建立自己的危机管理体系，在这个体系之中需要成立一个类似于美国联邦紧急事务管理局（FEMA）的危机处理协调机构，并以立法的形式授予其对其他政府机构进行协调和调度的权力。 具体说来，这个危机管理体系的建设应该包括以下几个方面： --整合危机管理于经济社会的可持续发展之中 严格地说，一切危机和灾难都是人为的，是人类不理智、不合理的生产方式、生活方式和行为方式的结果。因此，政府危机管理的一个重要政策选择就是把危机管理与经济社会的可持续发展紧密结合起来，在社会经济的发展过程中尽量减少那些可能引发灾难和危机的因素。 --制定预防各种危机的战略、政策和规划 国际经验表明，为了有效地预防和回应各种政府危机，制定切实可行的危机管理战略、政策和规划是必要的。它有助于明确危机管理的目标，指导危机管理的行动，统一调配危机管理的资源，增强政府危机管理的能力。 --完善危机管理的组织体系，发展危机管理的网络和伙伴关系 危机管理是政府的基本职能和职责之一。为了强化政府管理危机的能力，政府有必要建立统一领导、分工协作的组织体制。除了政府之外，市场组织、非营利组织都可以在危机管理的过程中发挥重要作用，因此政府应该发展危机管理的伙伴关系，把危机管理的网络扩展到整个社会。此外，在经济全球化时代，加强与国际组织的合作也十分重要。 --把危机的风险管理整合到政府和社会的日常管理中 当代危机管理的一个重要趋势在于从对危机的回应转为对危机的风险管理。所谓风险管理，包括风险的确认、风险的分析、风险的评估、风险的监控等一系列活动。实行危机风险管理的目的在于预防危机。因此，政府应该在日常的政策管理、项目管理、资源管理中树立高度的危机意识，全面实行危机风险管理。 --通过良好的沟通和有效的信息jiāo流，整合和协调危机管理的行动 在危机管理的整个过程中，信息发挥着十分重要的作用。及时收集、传递和共享信息，能够缓解危机的发展速度，降低危机的损害。更重要的是，一旦出现灾难和危机，信息沟通和jiāo换可以保证政府做出及时和准确的决策，协调反危机的行动。因此，建立有效的危机管理信息系统是十分重要的。这一信息系统也可在危机的早期预警方面发挥作用。 --建立和发展危机管理的资源保障体系 有效的危机管理是建立在充分的资源保障基础之上的。政府有必要把危机管理的资金纳入政府的预算之中，建立应对各种灾难和危机的专项基金，并通过社会保险等方式扩大资金的供给。政府应完善战略xìng资源的储备，编制资源目录，以便有效地调动资源。国家和社会应该加强人力资源的培养和训练，为危机管理提供充足的人力储备。 虽然政府危机管理体系的全面建立不可能一蹴而就，但可以肯定，我们的政府已经开始这方面的工作了，这个体系的建立不会太远了。这个体系一旦建立，危机来临时，我们就可以从容面对，从容而战，因为在危机恶魔进攻的时候，我们的政府、我们的人民已经有了属于自己的一道坚固的防护墙。 "反危"行动中的落脚点 任何政府都不可避免地会遭受各种各样的灾难，从而产生政府危机。危机不仅造chéng rén民生命、财产的巨大损失，对经济和社会的基础设施造成巨大破坏，也会引起环境恶化，阻碍社会的可持续发展，甚至可能导致社会和政治的不稳定。对于一个政府而言，面对各种危机，最重要的战略选择，除了要建立一套比较完善的公共危机管理体系，还要在在行动中不断增强政府以及整个社会的危机管理能力。 政府在危机管理中的行动能力体现在危机发展的各个阶段。每个阶段，处理危机的政府都要找准自己的落脚点，这样才能一步步安全地走下去。 1995年发生的东京"沙林事件"是一件典型的政府危机，从中我们大体可以看出政府处理危机的基本程序。 1995年3月20日早晨8时9分至15分，在日本东京jiāo通最繁忙的3条地铁的15个车站，同时发生dú气事件，当场造成10人死亡，75人重伤，4700人受到不同程度的影响。这次事件是人类灾害史上的一次典型案例，同时因为它发生在东京这样的特大都市，近几年来一直成为城市专家和减灾专家精心研究的课题素材。这一事件由于事后查明是日本邪教组织奥姆真理教投放沙林dú气所为，因此又被简称为东京地铁的"沙林事件"。 "沙林事件"本身的危害在当天中午12时左右已经得到了实质xìng的控制，事后也证明，杀伤力最大的时间段就是早晨致命的7分钟。而接下来对紧急对策本部来说，最重要的事就是协调各个机构来消除"沙林事件"造成的社会恐慌心理。 首先，东京各家电视台纷纷中断了正常节目，对事件进行了全面报道，报道的时间是上午11时左右，距离紧急对策本部成立的时间只有20分钟。半个小时以后，广播系统播出了警视厅的初步判断，即此次事件是人为因素，并且播出了防化警察机动部队出动的消息。紧接着，各电视台还发表了村山首相的讲话，呼吁人们保持镇静，并提供线索揭发罪犯。中午12时，电视上出现了日本自卫队的特种部队紧急出动并投入戒备行动的镜头。下午3时，日本警视厅宣布，断定dú气是瓦斯类物质沙林。第55节：准确界定危机的xìng质 宣布沙林瓦斯危害的不是一般的政府官员，而是日本权威的化学专家和罪犯防治专家。虽然专家们在电视中陈述了沙林是一种dúxìng非常大的气体，但是公众并没有因此惊慌失措，他们的出现反而使人们逐渐镇静下来，公众也确实提供了一些有价值的线索，直接帮助了警方破获此案。与此同时，东京方面宣布，政府将对这次不幸事件中的死伤者进行适当的补偿。在全社会的行动之下，警方侦查的目光迅速瞄准了奥姆真理教。事发后不到48小时，警视厅出动了1000多名警察和100多辆警车，突击搜查了奥姆真理教在富士山的总部。经过严密搜索，发现了大量的化学yào品、实验用具和有关记录，显示出奥姆真理教有能力制造数以万吨计的沙林dú气，足以杀死400多万名的都市市民。奥姆真理教的头目被立即逮捕，并在以后受到法律的严惩。而在这一案件的侦破过程中，各主要媒体跟随警方做了全方位的报道。大约一个星期之后，东京初步恢复了平静。 从上面的案例来看，当政府危机发生后，解决危机一般可以按以下程序来灵活运用： 一、准确界定危机的xìng质、类型和程度，从全局的角度，站在广大人民群众的立场上去处理问题 在 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 24 章 林事件中，当危机发生时，东京各家电视台很快中断正常节目，对事件进行了全面报道，使民众在第一时间就得到了正确、可靠的消息，稳定了民心。 二、政府要在危机处理中发挥主导作用 "沙林事件"发生之初，情况并不明朗，当时的村山内阁接受了关西大地震后反应迟钝的教训，于3月20日上午10时40分就在警视厅成立了专门的紧急对策本部，此时政府机构离收到危机警报不过一个多小时，而且其中还经历了地方政府向中央政府"危机处理权限"的转移。 紧急对策本部作出的第一项决定，就是立即向全国公共运输机构发出强行检查危险物品的命令。与此同时，东京地铁系统成为防范的重点；第二道指令宣布，由于紧急事件的发生，东京地铁服务暂时停止，告示迅速贴满了各个车站。紧接着，日本自卫队的特种部队头戴防dú面具出现在事发地铁车站，协助维持秩序及清理残留dú品。而主要受害地区--中央区的14所小学、6所中学，一律提前放假让师生回家，归途中学生们一人戴一个大口罩。这天上午，除了日本军队派出特种部队以外，日本警视厅和消防厅也分别出动了1万名警察和192辆救护车。 政府的这一做法避免了危机发生时的民众恐慌，为下一步的恢复工作打下了良好的基础。 三、加强舆论监督以提高传播的公信力 在危机发生时，总是伴随着小道消息的传播，小道消息在很大程度上存在失真之处，心理学家发现，在谣言的传播过程中，对事实的歪曲是普遍存在的。人们面临危机时，对信息的需求快速增加，如果正常传播渠道不能提供足够的信息，小道消息的传播就会增多，增加恐慌，沙林事件中，政府在第一时间由专家公布事实真相，虽然大家知道沙林瓦斯是一种剧dú化学武器，具有极强的杀伤力，但是因为知道了事实的真相，公众反倒镇静了。 随着信息技术的发展以及全球一体化进程，危机的影响趋向全球xìng，影响到社会各领域，这要求政府在危机发生后，要能够迅速掌握有关的事实，准备好有关危机的新闻稿及其背景材料，邀请公正、权威的机构或人士发表意见，及时准确地回答公众关心的问题，充分利用新闻媒介与公众沟通，引导和控制舆论局势，不让谣言或小道消息蔓延。与此同时，及时向有关方面通报危机处理的进程、结果和处理的措施，以稳定人心。 四，危机结束后,政府还要及时地进行危机总结,以便亡羊补牢 中国有句古话：亡羊补牢，为时未晚。危机结束后，要及时总结经验，采取补救措施，当类似危机再次来临时才不至于手足无措。 危机结束后，政府首先要做的是总结经验教训。分析此次危机管理的得失，梳理此次危机管理中存在的主要问题及主要矛盾，举一反三。其次是消除危机产生的原因。要充分发挥危机评估系统的作用,对危机后果、将来的形势动向进行分析评估,借以弥补危机暴露出的管理漏洞和工作失误,并排除潜在的危机和避免其他危机的再次发生。 与此同时,政府还应该尽可能地弥补危机造成的损失，尽快恢复社会正常生活、生产秩序，重塑政府的公信力。让媒体良xìng代言 也许我们还记得，《财经》杂志的一篇《银广厦陷阱》重磅文章曾经引发了股市震dàng；也许我们忘不了，美国媒体在"911"事件和安然破产案中也都扮演了世人瞩目的角色。 如果再深入分析近年来发生的东南亚金融危机、98抗洪抢险、北约轰zhà我驻南使馆、中美飞机相撞等重大事件，可以更清晰地看到，媒体作为一种重要的社会力量，在政府危机管理中的作用越来越凸现，越来越不可替代。在这个时代，如果把媒体排斥在危机管理之外，不善于利用媒体解决危机事件，是徒劳和不明智的。 媒体介入危机的阶段不同所产生的作用也是不同的。在危机潜在期，如果媒体能够及时发现危机存在的前兆向政府传递潜在危机的信息，引起有关部门的注意，把潜在危机处理在萌芽状态之中，就会防范危机的bào发。 2001年8月，《财经》杂志以封面文章的形式刊发《银广厦陷阱》，引发中国证券市场的轩然大波。经过一年多时间的深入调查，记者在这篇文章中指出，银广厦过去两年股价暴涨的背后是"一场彻头彻尾的骗局"。文章发表不久，中国证监会就对银广厦正式立案稽查，多名涉案当事人被移jiāo司法机关，银广厦股票从每股30多元直落到4元多，以16个跌停板创中国股市之最。银广厦投资者的巨额损失，又引发股民要求建立证券市场民事诉讼和赔偿机制的呼声。另外，由此引发了公众对上市公司的信任危机，一定程度上也引起了股市的大幅调整。第56节：实现危机传播的基调统一 在这个案例中，一方面，是《财经》杂志的文章引发了股市危机。但是从更深的层面看，如果没有《财经》文章的及时揭发，引起监管部门的重视，广大投资者可能还要被蒙蔽更长时间，等到泡沫破灭时，可能会出现更大的危机。媒体在这场危机中起到了良xìng的作用。 另一方面，如果利用不当，媒体有可能真的成为危机发生的"助燃剂"，对危机的发生起到火上浇油的作用。 众所周知，美国"911"事件的发生，除了纷繁复杂的国际矛盾，其实也是媒体长期"培养"的结果。长期以来，西方传媒以经济价值为导向，热衷于追逐骇人听闻的恐怖活动的新闻，把血腥、怪异奉为新闻价值的定律。据统计，1981～1986年间，美国三大电视台(ABC、NBC、CBS)报道的恐怖活动平均每月11起，远远超出对贫穷、失业、种族歧视报道的总和。媒体特别是电视画面，过于渲染恐怖活动的血腥暴力场面，忽视对恐怖分子所受惩罚的报道，客观上起到了教唆犯罪的作用。而且，当代恐怖组织非常懂得利用媒体的报道，引起社会的注意，甚至还有专攻新闻传播学的大学生参与其中，帮助制定宣传与公关策略。恐怖分子明白，即使在城市的一栋楼房里放一颗很小的zhà弹，也肯定成为西方报纸的头版或大字标题新闻。正是因为如此，恐怖分子才敢于铤而走险，选择世贸中心大楼等标志xìng建筑进行袭击。 媒体对危机事件的积极介入，只是危机传播的第一步。一旦危机事件发生，媒体应该积极面对，把社会公众舆论引导到有利于危机解决的正确方向上来。要做到发挥媒体的积极作用，正确引导舆论，需要媒体全面配合危机处理者，二者完美结合，共同促进危机的解决。下面，以美国"911"事件为例，分析媒体的积极作用。 第一，在激发公众情绪中实现危机传播的基调统一 危机因其高度破坏xìng，会很自然地成为公众关注的焦点，引起公众的兴奋情绪。在危机管理中，公众的兴奋情绪是一匹难以驾驭的野马，引导得好，会向着危机管理有利的方面发展；引导不好，则不利于危机事件的处理。媒体是公众情绪的"风向标"，更是公众情绪的"催化剂"、"导航员"。 "911"事件发生后，美国媒体都摒除门户之见和商业利益，始终和政府保持高度一致，把恐怖活动摆在美国共同利益的对立面，极大地调动起全国人民打击恐怖主义的积极xìng。报纸头版大幅标题多为"美国遭受攻击"、"恐怖主义袭击美国"等，电视充分发挥画面的煽情功效，反复播放大楼倒塌的画面，极大地激发了美国公众的爱国情绪，也满足了公众对危机事件最基本的知晓yù望。就这样，媒体在潜移默化中把公众对危机的感xìng体验，统一到这样的理xìng认识：美国遭受了袭击，我们需要团结对外，一致打击恐怖主义是当前头等大事。如果媒体发出不和谐的、与基调相背的声音，就会被排斥在主流声音之外。美国之音电台台长惠特沃恩和国际广播局局长康尼夫就因为美国之音擅自播放采访塔利班领袖奥马尔的节目而遭撤职，美国之音电台也因此丢掉200多万美元的经费预算。《得克萨斯城太阳报》、俄勒冈州《每日信使报》因为批评布什表现糟糕而不得不公开道歉，其作者也被辞退。 第二，在设置舆论焦点中塑造政府危机管理的良好形象 美国传播学家M.E.麦库姆斯和D.L.肖认为，大众传媒具有一种为公众设置"议事日程"的功能，大众传媒作为"大事"加以报道的问题，在公众的意识当中也会成为"大事"；传媒的新闻报道赋予各种"议题"不同程度的显著xìng，同时也影响着人们对周围世界"大事"的筛选及其重要xìng的判断。布什政府深谙危机公关的精髓，所以在"911"事件发生时，虽然美国政府公开声称为了国家安全起见，需要隐瞒总统的行踪，但事实上，布什的身影却时常在媒体中出现，一会儿"离开佛罗里达，正在空军一号"，一会儿"将前往路易斯安娜的空军基地发表讲话"，一会儿出现在教堂，一会儿出现在救灾现场。这样的精心设计，获得了极好的传播效果。据调查，91%的美国公众认为，布什在美国遭受袭击后领导美国采取反应的表现良好，而在恐怖发生之前，只有51%的美国人认为布什的表现良好。除了总统，媒体还挑选了其他几个传播使者，树立起政府的良好形象，比如纽约市长朱利安尼"在公众需要时表现勇敢，不为包围着他的伤痛而退缩"，被《时代》周刊评为第76位年度风云人物。还有，对殉职的纽约市消防局局长的报道，显然代表了政府对救灾工作付出的程度和做出的巨大努力以及决心。 第三，在满足公众信息需求的同时保持社会正常运转 稳定民心，保持社会秩序的良好运转，是政府危机管理所追求的最佳效果。在这方面，媒体所发挥的作用是显而易见的。良xìng的媒体不仅满足于向公众提供危机事件零散的信息，还会随着事态的进展，分析事件的来龙去脉、发展趋势，做出自己的评价。这种引导，除了渗透在对事实的报道中，更多地以采访专家、学者的形式，以别人之口来传达媒体或政府的态度。有时，则以社论等各种言论文章的形式，直接表明态度。有时，还会采取让公众参与讨论的方式，给公众提供一个政策参与的机会，让公众感觉到自己是国家的主人。正是在满足不同公众对不同信息需求的基础上，媒体才能帮助政府保持社会秩序的正常运转。"911"事件发生后，美国媒体除了讨论恐怖分子是谁、政府是否要报复、报复的程度如何等问题之外，更多地呼吁公众尽可能地恢复正常生活，认为这是对恐怖活动做出的应有回答的一部分。第57节：我们的阿喀琉斯之踵 例如当时有一家媒体发表了一篇文章，号召民众从自己做起，从生活中的点滴做起，为尽快平息这场危机尽自己力所能及的义务和责任。下面就是这家媒体倡议民众做好的十件事： 第一，让您的钱仍然留在股票市场上，您的投资原来在哪仍旧让它在哪。当股市开市的时候进行投资，这样可以表明您对我们经济的信心。我们的未来掌握在我们这些消费者和投资者自己手上。 第二，象您平常那样给您的汽车加油。如果您发现您所在的社区有人哄抬油价的话，告诉有关方面知道。 第三，购物，不管多小的东西，尽量买东西。不要因为这件事情或者对我们经济的担心而推迟您的购物计划。如果您因为此次事件改变您的购物计划的话，您就等于承认我们的经济会因此衰退的预言。 第四，悬挂美国国旗。在合适的地方悬挂美国国旗。我们国家的政党在许多事情上存在分歧，尤其是从上次选举以来。但是我们不能忘记，正是因为民主体制，我们才以一种有效率的形式在政治上表示出不同的意见。 第五，象平常那样从银行里取钱。不要急着从银行里取走您所有的钱，这样会导致银行的混乱。我们的财政体系很强大，并且富于弹xìng。 第六，运用运输系统。象以前那样照常工作、旅行。如果你要旅行的话，尽快订机票，以此显示你对我国航空、新安全检查和公共安全体系的信心。 第七，存储能源。这条建议将帮助我们稳定物价和供应。第八，写信给您所在州和地区的议员，向他们申请更多的资金，以发展 绿色燃料的研究。如果美国决定采取军事行动的话，我们的石油供给将会受到影响。如果我们对外国石油的依赖减少了，我们的政府就可以做出必要的行动。 第九，出一份力。团结您的邻居，联合您所在的社区。为了对抗恐怖主义，我们需要用一个声音说话。为了对付恐怖主义恶魔，我们必须走到一起，采取联合行动。不管恐怖分子的信仰和背景如何，他们对我们人民的暴力行为都会以失败而告终。 第十，恢复您正常的工作和生活。尽量恢复您的正常生活。遵守机场和其他公共场所的新安全措施，不要抱怨。支持机场警察的工作，让他们知道您以他们为荣。 细细分析这篇文章，我们可以发现，在这篇文章的"温存"背后，包含着报社为了与政府的工作配合而采取的积极态度--"为了对抗恐怖主义，我们需要每个人都要做好自己的本职工作"，更为重要的是，它还隐藏着政府的某种暗示--"危机并不可怕，可怕的是我们不团结起来，无法形成统一的力量去对抗危机。"通过一篇很简单的文章，媒体把政府的意图和政策巧妙地转换成公众的日常行为规则，既起到了诠释政策的作用，又引导了公众的日常行为，对危机的解决起到了积极作用。 从美国政府引导媒体联合民众力量 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 25 章 的做法上，我们可以看出媒体在政府危机中所担当的重要角色。当前，我们的政府在经济和社会发展中就存在着一些值得重视的矛盾和问题，如分配不公、腐败现象、社会治安、假冒伪劣等社会热点难点问题，时时刻刻在考验着我们政府的能力，也在影响着人们的心理情绪，容易引发公众一些不正确的思想认识,这些都会在不同程度上引发危机。有专家预测，我们的社会已经进入危机频发时期。提高政府危机管理的综合应对能力，是摆在各级政府面前的紧迫任务。 首先，政府要保持信息渠道的沟通顺畅，充分认识媒体在危机管理中的积极作用。媒体是一种公共资源，理应最大限度地为增进公共福利而发挥最大效益，否则，就是公共资源的浪费。 其次，政府要引导媒体增加责任感，不断提高危机沟通的水平。一个媒体如果没有社会责任感的话，它就不可能对自己报道的情况持有负责的态度，而是会为了自身的利益去夸大事实的负面作用，极尽炒作渲染之能事，这丝毫无助于危机的解决，反而是在给政府解决危机添乱。所以，政府在引导媒体时，一定要让其明白，这场危机不仅是政府的事，而是我们共同面临的困难，维护社会稳定和安全是我们大家共同的责任。我们都要在关键时刻保持冷静，不能在公众群情激愤的感染下失去理智，迷失方向。通过这样的教育和引导，媒体肯定会客观事实地报道危机事件。 我们的阿喀琉斯之踵 阿喀琉斯是古希腊神话中一位颇有独立意识的近乎完美的英雄，其惟一的致命缺陷就是他的脚后跟。据说他在出生后，被他的妈妈海洋女神抓住脚后跟倒拎着在冥河里浸过一遍，全身得以刀qiāng不入，而没有浸到冥河之水的脚后跟就成了他身上惟一的弱点。在后来的特洛伊之战中，所向无敌的阿喀琉斯终于被一支阿波罗之箭shè中了脚后跟，从而丢掉了自己的xìng命。后来，人们就用"阿喀琉斯之踵"来形容令人致命的弱点。 在我们的政府危机管理中也存在着一个致命的阿喀琉斯之踵，那就是对危机事件的预防。2004年2月5日晚7时45分，北京密云县密云公园中发生的严重的游人踩踏事故，用37人死亡、15人受伤的惨痛代价说明了这一点。 谁也没想到，就在元宵节之夜会发生如此惨剧，原本热闹喜庆的迎春灯展竟然会夺走37条活生生的生命--他们当中大多是女xìng与孩子！ 其实，事故原因并不复杂：元宵节观灯游人骤增造成密云公园人员拥挤，一位游人在公园桥上不慎摔倒，引起身后游人拥挤踩踏，最终酿成37死15伤的悲剧。第58节：危机公关是救命的稻草 事故发生之后，中央领导马上做出重要批示，北京市领导亲赴现场指挥部署，各单位部门火速救援。政府部门在事故发生之时回应如此迅捷，说明政府对于突发危机事件的处理能力已经比处理"非典"危机要成熟稳健的多。但是，这场恶xìng事故仍然暴露出当前我国政府公共危机管理中存在的一个极大的"阿喀琉斯之躔"，即缺乏对危机预防与危机准备的足够重视。 这场悲剧给我们的警示与发生在2003年的SARS危机给我们的警示一样深刻。在不少人眼中，成功的政府危机管理只是意味着在危机事件bào发之后政府有关部门能够及时应对，殊不知，当代政府危机管理的精义在于危机的预防与准备。 根据国际经验，当代政府危机管理应该是一个由危机预防、危机准备、危机回应与危机恢复四部分组成的循环。危机预防与危机准备意味着采取前瞻xìng措施，预先减少危机发生的概率与降低危机的可能危害，危机回应与危机恢复则指在危机bào发之后采取措施缓解危机的破坏力并减少损失。当代危机管理的实践证明，随着危机可能危害的日益膨胀，危机预防与危机准备已经成为公共危机管理的重中之重，越来越多的国家选择投入大量人力、物力、财力用于危机预防与危机准备，力求未雨绸缪，防患于未然。 密云踩踏事故虽然是突发xìng的，但却是可以预见到的。此次密云灯展从2004年正月初十开始，2月5日元宵节之前平均每天的游人数为3000左右，而元宵节当天游人数突破3万。事故发生地点彩虹桥既长又窄，最窄处不过3、4米；人数骤增十倍加上彩虹桥特殊的路况，便大大增加了踩踏事故的发生概率。问题是，元宵节游人增加是可以预见的，彩虹桥的路况是可以勘察的，踩踏事故也并非百年一见的稀罕事，但为什么有关部门没有预先想到人员拥挤可能造成踩踏事故呢？答案很简单：有关政府部门根本没有未雨绸缪、防患于未然的意识，他们更不会知道事先该采取什么样的危机预防与危机准备措施。 在美国、加拿大等国家，每当举行大规模的文化娱乐活动，政府中的突发事件管理机构都会事先采取措施（如安排疏导人员、增设临时通道、准备消防急救设备等等），防范因为人员拥挤可能发生的种种突发xìng危机事件。而在我国，春节、元宵节这样的传统节日往往是大规模文化娱乐活动密集的时期，也是踩踏等类似突发事件的高发时段，相比之下，我们的危机预防与准备工作则显得远远不够。 我们可以想象，如果密云有关方面在举办灯展活动的同时做足防范工作，事先多了解一下展览现场的状况、多增加一些疏导人员、多安排一些临时通路、多准备一些急救设备，或许这场恶xìng踩踏事故就不会发生。 然而，悲剧终究是发生了，死去的人终究不能再活过来，若干个家庭的悲剧已经无法挽回。痛定思痛，我们只能希望有关部门能够吸取此次惨痛的教训，及时消除危机预防与准备这个公共危机管理中的"阿喀琉斯之踵"，建立一种有效的危机防范和准备机制。 建立有效的危机防范和准备机制，组织者（管理者）首先要把可能的结果往"最坏处"设想。越是在欢乐的时候，越要这样做。一座桥很窄，不能以为"应该不会有事吧"，而是要多想想"出事了怎么办"，中国人多，向来喜欢热闹，从众心理比较强，这样的国情、民情要求组织者在举行公共活动时必须考虑到最坏的结果，不容有任何的侥幸和马虎。在当前和以后，政府应对所有的公众聚集场所开展全面检查，要查相关活动是不是按照有关规定批准或者备案，要查有没有周密的活动方案和突发事件应急救援预案，要查各项安全保卫措施是否健全和到位，要查活动场所的设备、设施运转是否符合安全条件。 建立有效的危机防范和准备机制，还要有紧急状态下的应急预案。2004年年初，北京宜家家居接到警报：宜家家居内有bàozhà物（后来证明是一场虚惊）。接到报告后，该商场立即启动了执行代码为1000的行动计划，很短时间内，在员工的指挥下，顾客得以有条不紊地撤离，上千名顾客、员工在疏散过程中无一受伤。我们期待，每个公共场所、每次大型公共活动都有像"宜家"这样的紧急预案，从应对"万一"出发，把各种可能发生的问题想在前面，把可能采取的各项措施做在前面，让实施预案的监督检查走在前面。当突然事件发生后，能够立即拿出一套现成的、已经演练过的方案来应对，不至于手足无措，加剧损失。 逝者长已矣，生者当思之。愿密云惨剧中37条生命的消失为我们敲响久鸣的警钟。 危机公关是一根救命的稻草 2004年6月24日国家审计署审计长李金华向全国人大常委会提jiāo"审计清单"之后，公众对相关部门和责任人的质疑、追问就不绝于耳。无论审计报告怎么表述，其中所传达的信息足以令公众对有关部门产生不信任感，并引起是否存在贪污、受贿、挪用资金等诸多猜疑。如果这种不信任感在民间任意酝酿和发酵而得不到有效的控制，最终的结果将是伤害政府公信力，引发针对这个政府部门的危机。因此，如何应对危机，化解压力，考验着政府及其部门的危机公关能力。 2004年7月6日《人民日报海外版》刊登了国家体育总局就国家审计署"审计清单"中"国家体育总局动用中国奥委会资金"的答问。从这份答问来看，审计报告中"国家体育总局动用中国奥委会资金"的表述并没有太大问题。我们现在暂且不论这份答问能否彻底消除人们心头的疑问，而是从体育总局的表现来分析政府部门危机公关能力薄弱的地方。第59节：避免危机进一步恶化 从"审计清单"公布到7月5日回答记者提问这10多天里，体育总局一直没有对"动用中国奥委会资金"问题予以正面回答。工作人员甚至说："我们认为这个没有更多可说的。"于是，有一些媒体在不甚了解情况之下，将"动用"升级为"滥用"、"贪污"，并由此引起国内外媒体的连锁报道，种种混淆概念的提法越来越多。可以说，事态这样发展，责任并不完全在媒体，主要还在于当事方正面解答的动作太慢，信息披露不够充分。 从答问报道来看，直到有记者带着海内外读者来信来电走访体育总局时，有关人士才对"审计清单"中的问题予以解答。不过令人遗憾的是，他们没有采用召开新闻发布会的方式广而告之，仅仅是发表了一篇文章，其影响力显然是不够的。由此可见，在信任危机面前，体育总局不仅缺乏化解的主动xìng，相关的技巧也不娴熟。 我们都知道，政府机构是由人来组成的，政府的决策与政策的落实，都要靠人来实施和完成。既然人无完人，人非圣贤，那么，政府的决策失误、违背民意、侵犯民权等错误和过失自然就在所难免。当政府机构说错了话，做错了事情，理所当然会受到职能部门的问责、具有良知和理xìng媒体的质询，以及公众的批评指责。这种公众的不信任，无疑会动摇和影响人民政府的公信力，从而使政府机构面临着政府危机。怎样应对这种危机，采取何种手段和措施，平息事端，驱除疑惑，实行自我拯救，自我完善，委实是一种智慧，是一种能力。如果只是一味逃避，不主动进行危机公关，那么政府有可能被拖入尴尬的境地。而体育总局无疑已经尝到了这种尴尬的滋味。 政府在危机面前解答群众的疑问只是政府危机公关的一个细节，一个政府真正的危机公关行为，应该是政府机构运用传播手段协调其与公众及社会环境关系的一种行政活动。在政府危机公关活动中，政府公关不仅是充当政府发布公共信息的"宣传部门"，它的积极作用还要表现在：通过健全和完善政府与公众的沟通渠道和传播机制，及时、广泛地了解民情民意，提高政府工作的透明度，鼓励公众积极地参政、议政，实现政府和公众之间的双向沟通。在国家发生突发事件时，及时启动公关危机处理机制，迅速处理公关危机，能够提高公民对政府的信任度和支持率。 但是，在我们现在的政府危机公关中，有很多政府却并没有意识到以上几点，他们常常犯了很多不应该犯的错误，如下面四种错误就是我们的政府在处理危机时经常出现的： 一是进行信息保密，自力更生战危机。例如，在"非典"危机的初始阶段，为了减少恐慌和安定人心，一些地方竟然作出了强制人们不准戴口罩的决定，有的甚至研发"控制不良短信息传播"的软件，以限制民众利用手机短信进行非典疫情的jiāo流，从而更加引起了人们的恐慌。 现在回过头看，这些安排是多么地缺乏智慧。与此相反的是，一些西方国家在解决这一矛盾时通常会聘请外部的专家顾问帮助解决问题。这些"外部人"来自大学、研究机构、咨询公司，他们不受任何"既定"思维的约束，他们带来的是新的视角，新的逻辑，新的对策，他们常常能够使决策出现柳暗花明的气象。但是，我们的政府部门似乎总是不大愿意让"外部人"参与决策。保密的考虑是原因之一，但更多的还是缘于政府过分相信自己处置危机的能力，"政府万能"，这是许多官员根深蒂固的理念。当然，我们注意到，在这次"非典"危机趋于严重的阶段，我们的政府部门已经开始重视"外部人"的参谋作用，除许多医疗专家被吸收参与疫情控制的决策外，一些心理学家、社会学家也成为了政府抗击"非典"战争的高参。事实也证明：无论有多少难处，透明信息，外扬"家丑"，都是应对危机的明智选择。二是反映迟钝、缺乏诚意。政府一旦犯了此种错误就会错失公关自救的良机，且经常由于刻意掩饰，越描越黑，国家体育总局面对"审计清单"的表现就属于此类。体育总局动用奥委会资金，甚至挪用其盖职工住房，一旦被国家审计局曝光，自然会引发公民的信任危机。可是，自6月24日李金华审计长向全国人大常委会提jiāo"审计清单"，直到7月5日，时隔十多天后体育总局才作出反应，而且这种迟滞的反应依然是态度暧昧，没有说清实质xìng的情况。后来为了不去澄清事实，竟把这种问责和质疑同影响即将出征的奥运会比赛联系起来，抬出"应避免造成对备战、参加雅典奥运会和筹备2008年奥运会的负面影响"这样的"大帽子"，这样做的结果导致了媒体和公众更猛烈的批评。 三是滥用权力导致矛盾激化，失去人们的信任。海宁市政府对于公民吕海翔的"不寻常"死亡事件的危机公关即是如此。 2004年5月19日晚，浙江海宁人吕海翔死亡。对于吕的死因，海宁市公安局认为，当晚吕在歌厅包厢内有猥亵行为，被警察当场查获。在等待警车时，吕趁警察不备，突然纵身跳入路旁洛塘河向对岸游 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 26 章 去，最后溺水死亡。但死者家属却质疑警方溺亡结论，认为死者受到过非法殴打。 虽然检察院方面认定"至今未发现公安民警在执法过程中有滥用警械、刑讯逼供等违法行为"，但死者亲属却发现尸体上有大面积淤紫且认为是钝器所伤，要求进行尸检。面对公民的合理合法的要求，市政府方面未能与之建立坦诚沟通的机制，反倒采取强硬手段，如官方发布措词强硬的消息、派出警力加强巡逻，以"威慑"示众等，结果更加剧了群众的不信任感，以至于群众集结，事情越闹越大，最后发生了堵塞jiāo通、"抢尸体"事件，让公众更加怀疑政府是否在刻意掩盖什么，使得这种信任危机进一步恶化。第60节：学习先进的危机处理机制 分析这场政府危机公关造成被动的根本症结，并非应对危机的公关技术不过关，实质还是缺乏坦诚的态度，不能秉公办事，真正做到情为民所系，利为民所谋。 四是针锋相对，打击报复。在这种做法中，湖南嘉禾县的领导的做法最具有代表xìng。嘉禾县因为强制拆迁事件激起了公众的义愤，央视《东方时空时空连线》知道此事后，制作了一个有关嘉禾强制拆迁事件新闻访谈录，且先后进行四期相关报道，一时间引起舆论哗然。当地政府不仅不以此为虑、以此为戒，反而由市委宣传部长、嘉禾县委书记组成"公关组"赶赴北京，决心讨回"公道"。这种"公关活动"似乎也见了"效果"，《时空连线》第二期有关嘉禾的节目就受到干扰未能重播。这给了嘉禾主要领导一个错觉，以至于他们以为自己可以一手遮天，翻云覆雨，媒体"就是那么回事，不必太害怕"。但事实是，由于嘉禾的"公关"，央视决定改变工作策略，由集中到分散，由内到外，由明查变成了暗访。同时，嘉禾的顽固不化也激起了更多媒体的声讨，结果，媒体的猛烈pào火，导致嘉禾县政府受到更大的压力。当地官员不得不坦言，"到了监督的后期，嘉禾县的官员知道大势已去，无论怎么强大的公关工作都不能摆平媒体了"。于是，只好在行政问责公关活动中铩羽而归，相关责任人受到了严处。嘉禾的教训正在于自己犯了错误非但不承认，而且对他人的报道宣传立即针锋相对，打击报复。最终落得个"四面楚歌"的下场。 政府危机公关能力是一种品质，一种坦率、坦白、坦然的品质，一种诚心、诚实、诚信的品质。很多政府危机公关之所以失效，其根本在于不老实，不坦诚，与政治品质有关，而与手段无干。自己做错了事，不是勇于担当，闻过即改，从善如流，而是文过饰非，工于心计，或态度暧昧，或强辞夺理，或玩弄伎俩。事实最终证明，这种不负责任的行为只能是聪明反被聪明误，搬起石头砸自己的脚。事实还将证明，在现代公共事务管理中，一个成功运营的政府必须要学好危机公关这门必修课。 危机管理在各国 由于世界各国国情不一样，社会、历史发展条件不同，因此，在构建危机管理机制方面，各国各有各的特点，存在着很大的差异。本节中，我们列举了美国、俄罗斯、以色列等几个典型国家的政府危机管理机制，供读者了解。 ◎美国的危机事件处理机制 美国危机事件处理机制的特征是"强总统，大协调"。它是一个以总统为核心，以国家安全委员会为中枢，中央情报局、国务院、国防部、白宫办公室、白宫情况室相互协作的综合体系。 美国的危机处理机制因时代不同，面临的任务不同，因而在体制、结构上也有所不同。20世纪90年代以后，美国的危机处理机制的主要特点是增加部委协调机构，增加专业xìng危机处理机构。经过"911"事件后，美国又对整个危机处理机制进行了大幅度的调整。 立法 1803年发生在新罕布什尔州的一场罕见大火，促使美国国会通过了火灾法案，这是美国历史上第一个与危机事件处理有关的法律。在此后150年里，美国国会陆续通过了125项针对相关自然灾害作出紧急反应的减灾法律，不过这些都是单项法，还没有形成一个完整的法律体系，1950年是美国危机管理立法的一个里程碑。这一年美国国会通过了第一部统一的联邦减灾法案，融合了过去的单项法，使危机管理工作得到初步统一。1988年，美国国会通过了具有重要意义的罗伯特斯塔福减灾和紧急援助法案，它是美国迄今最全面的减灾法律，对联邦政府在减灾、预防、灾后重建等方面的危机管理工作制订了指导细则。 在美国立法中，适用于危机管理的法律、法规和法案除了上面提到的外，还有很多，《国家安全法》是最重要的一部，此外值得一提的还有《全国紧急状态法》和《反恐怖主义法》。《全国紧急状态法》于1976年经国会通过，对紧急状态的颁布程序、颁布方式、终止方式、紧急状态的期限以及紧急状态期间的权力作了明确规定。该法规定，当出现联邦法规定的可宣布紧急状态的情况时，总统有权宣布全国进入紧急状态；在紧急状态期间，总统可以为行使特别权力颁布一些法规；一旦紧急状态终止，这些法规也将随之失效。根据该法和其他相关法规，从1979年到1990年，美国先后有11次宣布进入全国紧急状态。 2001年布什总统曾先后两次宣布进入全国紧急状态：一次是针对伊拉克；一次是针对"911''恐怖袭击事件。美国各州也都有州紧急状态法，州长或市长有权根据法律和危机事态宣布该州或该市进入紧急状态。作为受恐怖主义威胁最多的国家之一，美国极为重视反恐怖主义法的制定。1996年国会通过了《反恐怖主义法》，这项法律在"911''事件后，美国对恐怖主义采取打击措施时派上了用场。 2001年10月25日，美国国会通过《反对恐怖主义法案》修正案，极大地加强了美国联邦执法机构的权力。根据该法案，美国司法部长有权把涉嫌恐怖活动的非美国公民永久xìng关押在美国监狱中，包括联邦调查局在内的所有联邦警察人员将有权窃听恐怖嫌疑分子在美国的所有电话。另外，美国情报机构有权查阅嫌疑犯及其律师提供给联邦大陪审团的秘密口供。这项法案自"911"恐怖袭击事件发生后，已几经国会修改。修改后的法案规定，司法部长必须每隔6个月审查所有非美国公民在美国的关押情况，并向国会提出有关恐怖主义情况的书面报告。第61节："隐蔽行动"直击危机 机构设置 --国家安全委员会。它是美国国家安全与危机处理的最高决策机构。 --危机决策特别小组。比起国家安全委员会，它具有规模小、层次高、反应快、保密xìng强的特点。 --中央情报局。主要职责是向总统和国家安全委员会提供有关危机的情报及对策建议，协调国内相关情报机构的工作，在境外采取"隐蔽行动"，执行特殊任务。 --国务院。出现危机事态时，国务院一般对外代表美国政府进行危机谈判，对内向总统和国家安全委员会汇报国际危机形势，提供对策建议。 --国防部。在危机处理中，国防部主要负责搜集、分析和汇报军事情报，执行危机处理过程中的军事行动和事务。 --白宫办公室。是总统的私人政治智囊。 --白宫情况室。任务是对全球安全形势进行全天候监视和预警，为总统、国家安全事务助理和国家安全委员会其他成员及时提供情报和信息保障。 --联邦调查局。是美国国内危机处理机制中的龙头老大。 --移民局。隶属于美国司法部，专门处理移民、外国人出入境、边界事务、难民审查、非法雇佣等等事务。 --美国社会保障局。与美国移民局紧密配合，负责移民和居民身份记录和管理。 --联邦紧急事态管理局。该机构直接向总统负责，报告并处理国家灾情。该机构有一整套"综合应急管理系统"，应付各种类型、各种规模的天灾人祸。 --国土安全部。主要任务是预防在美国国内发生的恐怖袭击，提高美国对对恐怖主义的应对能力。在恐怖袭击发生时使损失最小并尽快恢复。 机制运行 美国的应急管理体系以整体治理能力为基础，通过法制化的手段，将完备的危机应对计划、高效的核心协调机构、全面的危机应对网络和成熟的社会应对能力包容在体系中。其中，何时启动什么程度的应急计划，众议院、参议院对总统如何授权，决策机制如何形成，部门之间如何协调，都有章可循。在此基础上，应急行动也井然有序、权责分明：国家安全委员会负责总体的局势分析和部门协调；总统在议会授权后具有军事和经济上的决策权；联邦调查局牵头负责调查解决危机，联邦紧急事务管理局主要负责救援等危机事后处理，国防部等联邦政府部门负责提供相关的技术支持和专门xìng的行动。 政府按危机发生的不同领域将危机反应划分为12个领域，这些领域包括：jiāo通、通信、公共设施及工程、消防、信息与规划、公众救护、资源支持、卫生和医疗服务、城市搜寻和救援、危险物品、食品、能源。每一个领域中指派一个领导机构负责管理该领域的危机反映，各个机构各司其职。◎俄罗斯的危机事件处理机制 自苏联解体之后，俄罗斯作为一个处于转轨进程中的国家，其政治结构、社会形态、社会制度都发生了巨大变化。政治权力危机、经济金融危机以及车臣内战危机，都给俄罗斯国民、社会和国家带来巨大灾难，正因为如此，俄罗斯逐步建立了一个以总统为核心，以联邦安全会议为决策中枢，政府各部门分工合作、相互协调的危机管理机制。 总的看来，俄罗斯危机处理机制的特点是"大总统、大安全"。俄罗斯总统比美国总统拥有更广泛的权力，它不仅是国家元首与军队统帅，还掌握着广泛的行政权和立法权。"大安全"是指俄罗斯设有专司国家安全战略的重要机构--俄罗斯联邦安全会议。 立法 在危机管理方面，苏联时期的人民代表大会曾于1990年4月3日颁布了《紧急状态法律制度法》，1991年5月17日，还未独立的俄罗斯又出台了《俄罗斯苏维埃联邦社会主义共和国紧急状态法》。普京执政后，在解决国家危机方面，重要的一步就是完善危机处理的法律体系。 2001年5月30日，普京签署《俄罗斯联邦紧急状态法》；2002年1月30日又签署了《俄罗斯联邦战时状态法》，俄罗斯危机处理法律体系由此基本确立。 《俄罗斯联邦紧急状态法》对紧急状态进行了明确定义，规定只有在对公民的生活和安全或俄罗斯联邦的宪法制度造成直接威胁，并且不得不采取紧急措施才能消除这种威胁的情况下，才能实行紧急状态。 在俄罗斯联邦全境或个别地区实行紧急状态，必须由联邦总统发布命令，并立刻将此情况向联邦委员会(议会上院)和国家杜马（议会下院）通报并立即送联邦委员会批准。在关于实行紧急状态的联邦总统令中，必须阐明实施紧急状态的客观原因、理由，地区范围、保障紧急状态制度的人力和物力、要实行的紧急状态范围、限制公民和法人权利的范围、紧急状态下负责实施具体措施的国家机关以及紧急状态的期限。总统的紧急状态令要立即通过广播和电视宣布，并立即正式颁布。 机构设置 --总统。总统是危机管理的核心主体，任何重大的危机管理方案与行动都必须由总统来敲定，政府在很大程度上只剩下执行总统决定的权力。 --联邦安全会议。它是俄罗斯危机处理机制中枢系统的重要组成部分。 --国防部。其主要作用是在国防领域推行国家政策和实行国家管理，协调联邦部委、联邦主体执行权力机构和其他联邦执行权力机构在国防领域执行权力。 --外jiāo部。它是国际危机管理中的主要职能部门。 --俄罗斯联邦安全局。它是国家反间谍和反恐怖活动的主要机构。第62节：不断弥补危机管理系统 --对外情报局。是国家安全保障系统和危机处理机制的组成部分，直接对总统负责。 --通讯和信息署。其任务是保障国家通讯和信息安全。 --联邦边防局。它主要负责执行包括国家边界、海洋领土、大陆架和俄罗斯联邦专属经济区方面的国家边境政策。 --紧急情况局。它是俄罗斯危机处理支持保障系统的重要组成部分，在处理自然和技术灾害型危机时，紧急情况局是最主要的责任部门。 机制运行 俄罗斯危机处理的基本流程是：总统和安全会议是危机处理的中枢指挥系统，俄罗斯国防部、联邦安全局、对外情报局、紧急情况部等强力部门既是危机处理支援保障系统的主要构成部分，也是危机管理信息管理系统的重要组成部分。强力部门在危机处理过程中既要负责进行情报搜集与上呈，又要执行中枢指挥系统作出的决策。这样的流程还要随着危机的具体局势差异而有所不同。 ◎以色列的危机事件处理机制 以色列自1948年建国以来，长期处于战争或冲突状态，各种危机接连不断，因此建立了一套行之有效的危机处理机制。与其他国家相比，以色列的危机处理机制战备色彩浓厚，具有"小核心、小范围"的特征，总理作为政府首脑和军队最高统帅，具有最高权威。 立法 以色列没有专门的紧急状态法，但在其基本法中有一些涉及紧急状态的条款，并可根据实际情况临时制定有关紧急状态的法令。1948年5月19日 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 27 章 ，以色列宣布建国后的第四天，当时的临时政府--国家临时委员会便制定了《法律与管理条例》。该条例的第9条授权临时委员会宣布国家进入紧急状态，并给予委员会中的部长们制定紧急状态法规的权力。1996年6月，在修正后的《基本法-政府》中，取消了1948年《法律与管理条例》中的第9条，希望通过对宣布紧急状态的权力和期限、以及紧急状态法规的内容及运用的限制，来更好地保护人权。 以色列政府还制定过不少的临时xìng紧急状态法令。总的看来，以色列的紧急状态法规和法令主要体现为以下三种类型： 第一类是在战争状态下的法规。这类法规是在战争bào发后国家安全、物品供应以及基础服务部门受到严重威胁的情况下制定的。如1991年海湾战争期间，以色列遭受伊拉克"飞毛腿"导弹的袭击，一系列紧急状态法规随即出台，其中包括非常形势下的民防、无线电通讯、电讯（安装、运行与维护)、禁止在非常时期解雇员工、教育部门的工作时间调整等方面的法规和条例。 第二类是扩大特殊紧急状态法规的效力范围的。这类法规涉及的内容主要包括公共安全、国家安全、保证物品供应和基础设施的正常运转等。 第三类是在正常状态下制定，但可在官方宣布进入紧急状态后发挥效力的法规，如1957年颁布的《对货物及公共设施监控法》就属于此类。 机构设置 --中枢指挥系统。该系统由总理、安全内阁、国家安全委员会和国防委员会组成，其中总理作为政府首脑和军队最高统帅，对危机具有最高处理权。 --参谋与咨询系统。这个系统包括两个部分：情报系统和以"整体安全系统组织"为代表的咨询机构。它的主要职责是为危机决策机构提供与危机有关的情报信息，以及如何应对危机的具体方案。 --支援和保障系统。主要由警察总局、国内安全总局、预备役、民防和地区防御系统组成。其中，警察总局主要负责处理国内治安问题；国内安全总局主要负责协助警方等有关行动部门对危险目标进行跟踪、侦察和检查，对重要公共场所和重要政府机构进行监控；预备役主要是为危机处理做人员储备；民防和地区防御系统是以色列国防体制的组成部分，民防队的主要任务是在紧急状态下保护居民的生命财产安全，地区防御组织则由当地居民组成，发生紧急情况时与国防军协作配合。 --信息管理系统。该系统主要任务是通过教育宣传来动员群众，群策群力应对危机。 机制运行 以色列危机处理运作程序主要包括预警、反应和恢复三个部分。 危机预警以反恐怖为中心，包括两个层次，一是战略层次，即当遭受恐怖袭击时，反恐斗争需在政治、经济、军事、外jiāo、法律等五个领域全面出击。二是战术层次，主要体现为预防手段的运用。 危机发生时，危机管理的中枢系统会迅速启动。政府各部门(内阁、国防部和总理办公室)之间、安全内阁的成员(总理与各部长)之间马上召开紧急会议进行协调。先是听取情报系统的情况汇报，然后及时制定应对计划，并责成各部门以最快的速度付诸行动。 危机过后，政府会迅速采取措施，一方面妥善处理事件造成的政治影响，另一方面对人员伤亡以及经济、财产等方面的损失进行补救。比如由外jiāo部长、国防部长或总参谋部人力部的军方发言人通过媒体向外界发布消息，对在危机状态下以军采取的相关行动作出说明和解释。此外，政府还会责成有关单位对受害者的家属进行慰问和抚恤。政府在危机结束后还及时总结经验教训，修正日常决策中的错误或不足，弥补危机管理系统的漏洞。 ◎我们应该做什么 相对于世界一些国家危机管理机制的成熟，反观我们国家的现状，差距还是很大。第63节：警醒着生活 缺乏危机应对机制与能力 危机管理能力是考验政府的一项重要指标，由于长期生活在和平状态，我国许多政府部门和公务员大都缺乏危机意识和危机管理能力，更没有建立危机应对机制。当ＳＡＲＳ突然袭来时，政府许多部门和人员先是听之任之，明显的缺乏责任感和危机感；后是惊慌失措，采取了不理智、不科学的应对措施，如封锁消息、封城、堵路之举，不仅加剧了民众的恐慌心理，而且还引发了各地的抢购潮和回乡潮，增大了疫情的控制难度。虽然后来采取了恰当而坚决的措施，摆脱和控制了危机，但政府缺乏危机管理能力和机制的问题却暴露无遗。 公共管理与公共政策建设的欠缺 目前，医疗、工商、统计、公安等部门各自拥有一套数据，其中相当一部分是重合的基础数据，而这些数据在各部门间还没有实现有效共享，不仅造成了资源的巨大浪费，而且也妨碍了政府的统一管理与协调。因此，加强政府各部门间的有效合作，建立统一的政府信息化管理体系，对提高政府效率，应对各种社会风险和危机具有重要作用，必须加紧建设。 在ＳＡＲＳ产生、蔓延与控制过程的早期，由于新闻限制和政府部分官员对问题持否认态度，使这种信息不透明的现象造成了严重的后果。新闻管制使政府的公信力受到了严重伤害。４月中旬中央政府责令各地公开ＳＡＲＳ信息后，情况才发生了根本xìng的变化，可见，取消新闻管制，实现信息公开既是取信于民的最好方法，也是消除危机时的恐慌情绪和从众效应，防范和化解危机、稳定大局的重要途径之一。 公民意识和民族忧患意识有待提高 ＳＡＲＳ危机也给中华民族带来了一场社会危机，在这场危机中许多官员和民众只顾本地区的利益、只顾个人利益的现象比比皆是：形形色色的地方保护主义泛滥、民工的盲目回流、大学生的肆意逃校、居民的人人自危以及各种荒诞谣言的迅速传播，以及生活方式落后，缺乏公共环境意识和公德意识等等，都使我们更清楚地看到了社会长期存在的种种弊病。 缺乏完善的国家危机管理委员会和相应管理机制 美国、日本等国家已经建立起一套相当完善的危机管理体系，值得我们借鉴。 警醒着生活 --个人危机管理 在人的一生中充满着成功与失败、顺境与逆境、幸福与不幸。生活、工作、学习的压力太大，令我们的身体疲惫、虚弱，社会、家庭、个人的问题太多，使我们精神烦恼、焦虑，人生处处潜藏着危机。 在如今的市场经济大潮中，人的活动与jiāo互关系越来越频繁、越来越复杂，这一变化在激发人们丰富多彩的动机和目标的同时，也使个体遭遇人生危机的概率更大。对此我们不能消极地忍耐或回避，而应该直面人生危机，警醒着生活，积极寻求克服和战胜危机的有效途径，抚平伤痕，向人生的下一个高峰前进。人生危机是一个人迈向成功的征途中所必须认真对待的一个基本课题。 直面危机 有一天，某个农夫的一头驴子不小心掉进一口枯井里，农夫绞尽脑汁想办法救出驴子，但几个小时过去了，驴子还在井里痛苦地哀嚎着。最后，这位农夫决定放弃，他想这头驴子年纪大了，不值得大费周折去把它救出来，不过无论如何，这口井还是得填起来。于是农夫便请来左邻右舍帮忙一起将井中的驴子埋了，以免除它的痛苦。农夫的邻居们人手一把铲子，开始将泥土铲进枯井中。 当这头驴子意识到自己的处境时，刚开始叫得很凄惨。但出人意料的是，不一会儿这头驴子就安静下来了。农夫好奇地探头往井底一看，出现在眼前的景象令他大吃一惊：当铲进井里的泥土落在驴子的背部时，驴子的反应令人称奇--它将泥土抖落在一旁，然后站到泥土堆上面。就这样，驴子将大家铲到它身上的泥土全数抖落在井底，然后再站上去。 很快地，这只驴子便得意地上升到井口，然后在众人惊讶的表情中快步地跑开了！ 犹如驴子的情况，在生命的旅程中，有时候我们难免会陷入"枯井"里，会有各式各样的"泥沙"倾倒在我们身上，想要从这些"枯井"脱困的秘诀就是：将"泥沙"抖落掉，然后站到上面去！ 我们在生活中所遭遇的种种危机就是加诸在我们身上的"泥沙"，它们可能会将我们埋没了，然而，换个角度看，它们也是一块块垫脚石，只要我们锲而不舍地将它们抖落掉，然后站上去，那么即使是掉落到最深的井，我们也能安然地摆脱危机。本来看似要活埋驴子的举动，由于驴子处理厄境的态度不同，实际上却帮助了它，这也是改变命运的要素之一。如果我们以积极、沉稳的态度去直面危机的来临，往往会在危机中挖掘出潜藏的力量，化危机为转机。 积极、沉稳地去直面危机、解决危机，需要我们做到以下几点： ◎增强自信，保持冷静 所谓人生危机，是人们在某种动机的推动下，向所要达到的目标的努力过程中所受到的障碍和威胁，通俗地说，人生危机就是人们常说的逆境。人生危机的发生虽是客观的事实，但是在不同心态的人身上所反映出的心理体验却是情态各异的。所以要战胜危机，首先必须要有坚强的意志和高度的自信心。 勇敢和自信是人生迈向成功之路的第一步，是成功的心理基石。有勇敢精神的人不一定都能取得成功，但懦弱自卑、缺乏自信的人注定将一事无成。对于勇敢自信的人来说，危机更能激发他们奋发向上的斗志和豪情．愈挫愈勇。而缺乏自信和勇敢精神的人，面对危机只会终日不安，惶惶度日。在与危机的较量中，如果自身变得强大了，危机相对就会显得藐小。"穷且益坚，不坠青云之志"。不论在什么情况下，都不能动摇这样一个信念：没有爬不过的山、没有倘不过的河。第64节：别把"危机"当碟儿菜 找出核心，全力解决 人在遇到危机时，最容易出现的情况就是，因其注意力全都集中到自己正在面对的危机和为之烦恼的心绪上，从而无法客观地看待他人和周围的事物，恰如钻进隧洞，只能看到出口处的那点光亮。若用术语，。这种状态叫作"精神xìng的视野狭窄"。举例来讲，假定有一个家庭主fù对人际jiāo往抱有严重的恐怖心理，有一天她接到一张学校召开家长会的通知书。虽说此时距离开会之日尚有一个月时间，可是她自从接到通知书后，心中总是惦念着这件事。原本就怕当众出丑，非常讨厌这种场面的她，当然不愿去参加家长会了。但若不参加，老师和其他家长也许会感到奇怪。"怎么办哪？怎么办哪？"--处在焦虑中的她无时无刻不在为之感到烦恼。随着家长会日期的日益迫近，她焦虑得无法外出买东西，最后甚至变得不能照顾丈夫和孩子。自己的注意力过度地集中在烦恼的对象上，整天躲在家里，看不到自己应做的事情。这位主fù的表现就是处于危机之中，看不清周围的情况。 如果说上面这种情况属于极端现象，那么，下面例子中所表现出的"精神xìng视野狭窄"相信对我们大多数人来说都不会陌生。 达蒙毕业于一流大学，进公司时的考试成绩也相当好，因此他对自己在公司里的前途充满信心。然而，进入公司后，在首次从新员工中选拔干部时，达蒙未被选中。这件事情，让原本充满自信的达蒙很受刺激。更让达蒙不能接受的是，同科室一位来自"二流大学"的同期同事却得到了提升。当晚，达蒙根本无法入睡，他认为这是一个让自己无地自容的耻辱。第二天上班时，他总感到大家都在背地里取笑他，于是，羞愧心情变得更加强烈。此后，他总是这样：晚上夜不成寐，白天在公司上班时也是心不在焉，无精打采。一个原本很有自信的人，最后变得甚至不敢正视别人的眼睛说话了。更糟糕的是，因为心情不好，不久，达蒙患上了胃病以及其他莫名其妙的病症，最后连班也不能上了，只好在家养病。这期间，他去了好几家医院接受检查治疗，但诊断结果都是"内脏无任何异常"。 由于长期处在这样一种不正常的心态之中，达蒙觉得再也无法继续呆在公司，于是，他写了辞职报告。就在他准备寄出这份辞职报告的时候，偶然的机会让他参加了一个名为"生活探讨会"的地区学习座谈会，通过与其他人的jiāo流，达蒙终于能够正视过去的自己：即因在提职的竞争中败于其他同事而失去理智，并一时地为丢脸、出丑的感情所驱使，以至最后对任何事物都变得视而不见。认清了这一点，达蒙对以后的工作有了重新的定位。 复职后的达蒙与以前有了很大的区别：每天提前上班，主动打扫办公室，主动承担以前不愿干的杂活。积极的态度得到了积极的回报，两年后，达蒙也得到了提升。达蒙在追述往事时无限感慨地说："当我在首次提拔干部中被排除在外时，感到以前的自信顷刻间全都dàng然无存了，除了看到惨遭挫折的职业危机外，什么也看不到了。当时，只是为丢丑、毫无出息的感情所支配。真像钻入隧道一般。" 危机就像是我们的影子，没有哪个人的生活是永远一帆风顺的，所以，当我们遇到危机的时候，不能一味逃避，危机不会因为你的逃避而离开你。只有勇敢地面对它，才有机会解决它。只要保持乐天达观的心情，只要不让自己消沉颓废，只要再多拿出一分勇气和信心，只要保持清醒的头脑，任何危机都一定有转机。 在生活抛锚的地方起航 危机的存在让我们明白了生 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 28 章 其实是一场对垒，一场与危机争夺生存机会的对垒。 兵法上讲"知己知彼，百战不殆"，想在危机中找到转机，首先要知道我们会遇到什么样的危机。 生活是一种非常复杂的系统，所以影响我们生存的危机是很多的，而且因为每个人面临的环境、职业、家庭情况各异，所以很难给生活危机确定一个非常明确的范围和划分。按照危机发生的原因和范围来讲，个人危机大致涉及健康危机、家庭危机、社会活动危机，以及心理危机等诸个方面。 这些危机并非独立存在而是互相影响，jiāo叉产生作用的。比如说，现代社会中，80%甚至更多的人处于亚健康状态，它并不能单纯归因于健康危机或心理危机，而是各种危机累积的结果。 健康危机、家庭危机和心理危机我们将在下面做专门的阐述，在这里我们要说的是关于生活安全和为人处事上出现的一些危机。它们是生命安全危机、信息安全危机、信誉危机。虽然这种划分不是很科学，但无疑涉及到了我们日常生活的核心部分。 安全危机 安全危机是我们老生常谈的问题，但是也是最常被忽略的问题。事实上，只有少部分由意外事件引发的安全危机我们无法有效防范，大多数安全危机是因为我们的大意引起的，是可以避免的。如在过马路的时候我们闯红灯；在工地上cāo作机械的时候不戴安全帽；在危险禁止前行的地方，非要去猎奇等等。对于此种危机，我们最重要的就是要提高安全意识，不要心怀侥幸心理，不要勿拿生命去开玩笑，因为万一不发生的事情就可以万一发生。 在人为的安全危机上，除上述的安全危机之外。还有一类安全危机是因为我们做人不当或是行为不当引发的。这包括蓄意攻击他人，或是用卑鄙的手段去打击搞跨他人的事业等一系列不应该做的行为，从而引起了别人的打击报复。对于此种行为我们不好去分析，但有一点我们必须指出的是做人就要堂堂正正，在不违反法律制度的基础上，有时需要给别人一条出路，不要死抱着赶尽杀绝的思想，要知道有时候给别人一条出路就等于给自己一条生路。 信息安全危机第65节：将危机的感觉放在心上 个人的信息安全危机是一个被我们关注不久的话题。有些对这个说法可能还有点陌生，但是，它却对人们的生活产生着越来越重要的影响。 随着现代科技的发展，我们日常的大部分重要信息不是存储在人脑中或是笔记本中，取而代之的是计算机。在日常工作中，有不少人不太重视计算机内重要信息的保护，他们既没有为自己的计算机设置密码，也没有将自己的重要工作信息拷贝带走。这就让一些不法分子有了可趁的机会，结果公司的重要机密文件泄密、大批的客户信息被别人夺取，从而给公司带来巨大的损失，也给自己的职业生涯带来很大的危机。 工作中的信息安全问题不仅仅体现在对公司重要信息的保护上，我们自己的重要信息也需要妥善保管，避免给自己的竞争对手或小人提供打击报复的机会。在日常生活中，我们要养成随时对重要文件和信息加密的习惯，一些重要而又不会再用的信息要及时删除，关于个人隐私的部分更要慎重保护，以免引起不必要的麻烦和成为别人茶余饭后的谈资。 当然，并不是在每个生意的场合都要用到电脑，所以对于重要的文件、客户来函、重要会议的稿件我们都要放进保险箱，不要随手丢在桌上或是文件柜中。 除了对工作信息的保护之外，在日常生活中，我们对个人的隐私xìng信息也要持慎重的态度。如与陌生人jiāo往时，不要告诉他们自己详细的信息，如家庭地址和电话等；与同事jiāo往时，除非是推心置腹的朋友，也不要随意泄露个人的隐私，如跳槽的想法、对上司的不满等等。 信誉危机 人际jiāo往中，良好信誉是打开jiāo往大门的一把无形的钥匙。一个没有良好信誉的人，是不会得到他人信任的。信誉的好坏与否常常影响着别人对你的判断和评价，也直接影响到jiāo往的继续进行。有的青年男女jiāo朋友，就是因为个人信誉不好而告吹；有的商业合作，就是因为对方信誉不好而泡汤。难怪有人把良好的信誉叫作"一张最好的通行证"、"一张最有权威的介绍信"。 但是，并不是每个人都能将自己的良好信誉坚持到底。有时我们会为了一点眼前的利益而放弃做人的基本原则；有时我们为了打击别人，不惜以牺牲自己的信誉为代价。其实这些都是得不偿失的做法。因为，一个人在品质上受到别人的质疑，是很难恢复的。它不象一件产品出了问题就可以及时维修，而是要通过长期的一系列的行动才能赢得别人的相信。所以，在任何社会jiāo往中，都不要把自己的信誉不当一回事。保护自己的信誉，避免产生信誉危机，需要每一个人从日常生活中的点滴做起。 首先，要了解自己的局限与弱点。很多人以为要装得什么都懂，才容易建立个人信誉。其实一个人的能力信誉不是靠口说出来的，主动承认自己的缺点，往往更能赢得别人的好感。 其次，个人信誉往往跟忠诚连在一起，一个人可以与合作伙伴、朋友分道扬镳，但不能因为怀恨在心，就肆意攻击别人。 此外，建立个人信誉一定要注意自己的言行，言行一致，才会形成良好的信誉。俗话说，好事不出门，坏事传千里。生活中出现失误是在所难免的，但一定不要犯个人品质问题，因为品质上有了任何闪失都会造成终身污点，对建立个人品牌非常不利。 最后，还必须要阐明一个观点，即绝不能把建立个人信誉理解为虚假包装。因为，个人信誉主要是对个人能力和魅力的呈现，它的传达以及效应是与一个人的长期行为分不开的，虚假的包装有时虽可取得别人一时的信任，但终究是不会长远的。 将危机的感觉放在心上 "危机"这个词对每个人来说，应该不陌生了，生存危机、健康危机、情感危机、家庭危机、经济危机、信用危机、信息危机……，似乎每一个环节都会陷入危机。事实也的确如此，危机是生命成长的内容之一。在我们一出生的时候，便与危害健康的危机争夺生存的权利；当我们大一点的时候，又要面临入学、升学的危机；随后一路坎坷艰难走到成年，情感危机、职业危机却又如影随形；当我们老的时候，生命开始变的脆弱，我们还是摆脱不了死亡危机的纠缠。危机充斥着我们一生的每个时刻。 危机在个人的领域里来讲，更容易与挫折联系在一起，有些人甚至就把危机理解为挫折。其实，危机与挫折是不同的，"挫折"更多关注的是危机发生后的结果，"危机"却是可以避免和化解的。 正如前面我们反复提到的，危机即是危险也是机遇，机遇往往隐藏在这些危机之中。面对危机，成功者与失败者惟一的差别就在于，成功者具有强烈的危机意识，在心理及行为措施上有所准备，当危机降临时，能够化解突如其来的变化。失败者没有准备，单从心理上受到的冲击就会让他手足无措，更谈不上采取什么应变措施了。 伊索寓言里有一则这样的故事：有一只野猪对着树干磨它的獠牙，一只狐狸见了，问它为什么不躺下来休息享乐，而且现在没看到猎人！野猪回答说：等到猎人和猎狗出现时再来磨牙就来不及啦！ 这只野猪就是有"危机意识"！ 人和动物的不同之处在于我们是自己命运的主人，而不是危机的旁观者，我们有能力预见危机，并且为此做好充分的准备。要做到这一点，没有危机意识是不行的。有了危机意识，或许不能把问题消弥，但是，我们至少有了思想的准备，还是可以做许多的事情来挽救，至少不会在危机来临时手足无措。真正让我们感到恐惧的不是危机本身，而是因为对危机的无知和无备。第66节：学会化解各方面的困扰 我们该如何把"危机意识"落实在日常生活中呢？ 首先，在心理上要有能随时接受和应付突发状况的准备，不至于在发生意外时慌了手脚。其次，在生活、工作中，以及在人际关系方面要有充分的认识和准备。只有对待任何事情都有"万一……怎么办"的危机意识，未雨绸缪，预作准备，才能做到事前控制，事后弥补。 此外在生活中、工作上和人际关系方面，我们要有以下的认识和准备： --人有旦夕祸福，如果有意外的变化，我的日子将怎么过？要如何解决困难？ --世上没有"永久"的事，万一失业了，怎么办？ --人心会变，万一最信赖的人，包括朋友、伙伴变心了，怎么办？ --万一健康有了问题，怎么办？ …… 对所有事你都要有"万一……怎么办"的危机意识，并未雨绸缪，预作准备。人最怕的就是过安逸的日子！ 随着社会竞争的加剧，我们所面临的变化和压力也与日俱增。那么，当危机发生时，如何尽可能地减少它给我们带来的损失和影响呢？这需要我们拥有良好的应变能力。每个人都可能面临来自各方面的困扰，只有努力提高自己的应变能力，才能保持健康的心理状况，并有效化解来自各方面的困扰。 应变能力是现代人应当具有的基本能力之一。在当今瞬息万变的社会中，我们每天都要接收来自各方面的大量信息，如何迅速地分析这些信息，是把握时代脉搏、跟上潮流的关键。 每个人的应变能力是不同的，造成这种差异的主要原因，一方面是先天的因素，另一方面是后天的因素，如长期从事紧张工作的人比工作安逸的人应变能力高些。可见，应变能力是可以通过某种方法加以培养和提高的，如多参加富有挑战xìng的活动。在实践活动中，我们必然会遇到各种各样的问题和困难，努力去解决问题和克服困难的过程，就是培养和增强人的应变能力的过程。 此外，扩大个人的jiāo往范围也可以培养和提高应变能力。无论家庭、学校还是小团体，都是社会的一个缩影。只有首先学会应对各种各样的人，提高自己在较小范围内的应变能力，才能应付各种复杂的环境和社会问题。应变能力强的人往往能够在复杂的环境中沉着应战，而不是紧张和莽撞从事。 在工作、学习和日常生活中，遇事沉着冷静，学会自我检查、自我监督、自我鼓励，有助于培养良好的应变能力。如果迟疑不决、优柔寡断，就应主动地锻炼自己分析问题的能力，并迅速作出决定。如果因循守旧，半途而废，那就从小事做起，培养创新思维，要求自己不达目标不罢休。只要下定决心，并付诸行动，应变能力就一定会不断增强。 泅过职场的死海 一个开得快的车面临的危险远比一个开得慢的车面临的危险大得多，对个坐在车上的人来说，最大的危险就是被车甩下来。现代社会中的每个人都像是坐在时代这列快车上的乘客，你没有跟上时代，就可能被淘汰。现代社会，被时代的快车甩下来的人不在少数。 "饭碗"仿佛突然变成了一个让人心痛不已的字眼。 对那些曾经的"天之骄子"来说，这种痛更为钻心。很多人找不到工作--饭碗发生问题了，而且相当严重。据资料显示，2002年7月全国等待就业的毕业生人数为50万，2003年7月为70余万，2004年7月有可能更多……就目前的情况看，在以后的日子里，饭碗仍将是一些大学毕业生的噩梦。而如果没有饭碗，什么理想，什么抱负，什么贡献，都将成为一场梦。 对那些在职场上闯dàng的白领来说，职业危机也是处处存在。因为随着年龄的增长，30岁以后，大部分白领精力和体力都有所下降，对快节奏、高压力的工作和生活难免显得力不从心，知识结构的老化也会造成绩效下降。另外，随着很多企业结构向扁平化方向发展，中低层的管理职位大量减少，很多中年白领失去了在组织内进一步升迁的机会，而且还面临着被"年轻一代"代替的威胁。 对那些自主创业的民营企业家来说，创业失败的危机依然是职业生涯的恶魔。据调查,20年前叱咤风云的许多改革英雄99%而今都不在了；被誉为"精英创业的孵化器"的中关村，每天都有不少公司成立，，但其中能够成活的却微乎其微。这些骁勇而可敬的创业者就象海边一些无辜的孩子,因为太过善于冲锋陷阵,而不知不觉中掉入了黑暗的大海。 …… "铁饭碗"已经逐渐成为历史博物馆里的展品了，高枕无忧不思进取的日子也渐渐离我们远去了，从个人到集体，乃至整个国家民族，都需要这种危机意识，它是个人、集体乃至国家求生存图发展所必需具有的意识。它有助于人们认清形势，设计并适时调整切实可行的生存和发展目标。 面对竞争，谁没有危机意识，停滞不前，就意味着落后，就要被淘汰出局，马虎不得。生活离不开目标，维持现状是目标，在此基础上再提高也是目标。有时候，目标的实现和修订也是需要一些危机意识的，要避免危机，就必须积攒足够的力量，这样才可能突出重围，有所突破。 有了危机意识，还要重新调整职业生涯规划和人生步伐，否则只有提前出局。 职业危机可能因人、时间、环境而异，但对大多数人来说，以下四个时段最可能产生职业危机。 第一时段：定位危机。定位危机发生在刚从学校毕业时。大多数毕业生面对眼花缭乱的职业和岗位，在感到"外面的世界很精彩"的同时，也会迷 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 29 章 失方向，不知道如何选择。发生定位危机的毕业生一般可能会走两个极端：一是过于自卑，二是自视甚高。由于初涉人才市场，没有市场求职经验，在市场上几次碰壁之后，一些人容易产生自卑情绪，除了少部分毕业生可能重回学校，把读研究生作为暂时的避风港外，不少产生自卑感的人会草率地找个工作。而自视甚高的那部分毕业生对工作单位、岗位职务、福利薪酬会有过高的要求，因此，在求职过程中也很可能遇到挫折，从而陷入盲目择业的境地。第67节：保持良好的心理状态 第二时段：升职就业危机。这种危机可能产生在工作了5～7年后，也就是大约在30岁左右这个年龄阶段。我国向来就有"三十而立"的说法，这一时段的职业生涯除了少数人能如愿升职高就外，大部分人并不能万事如意。如果不能正确处理这个危机，就可能会用不正确的方法和方式来发泄自己的不满和失意。 第三时段：方向危机。俗话说"四十不惑"，但在市场经济条件下，40岁左右会出现职业生涯的第三次危机，即继续前进的"方向危机"。因为到了40岁左右，或者你已担任了一定级别的领导职务，或者你已是这一行的"老法师"，这个时候再往哪里前进，往往因为方向不明而感到困惑，于是便产生了所谓中年改行、转业等种种问题。 第四时段：饭碗危机。过了50岁，进入"知天命"年龄，而市场经济并不会给老年人职业生涯以特别的恩惠。这个时间段最让人担忧的是自己的饭碗问题。这一危机不仅仅只针对普通人,也可能涉及高位在身的领导者。这个时期，绝不可有得过且过混日子的思想，应当老当益壮，老骥伏枥，保持不断进取的精神状态。 目前，预防和解决职业危机的最佳办法即是进行职业生涯规划。职业生涯规划是职业男女所面临的首要问题，它是对个人职业发展的远景规划和资源配置，是防止走上职业歧途的路标。然而绝大多数上班族忽视或者仅仅在表面上关注这一问题，他们并不懂得职业生涯设计的真正内涵。例如："你希望做什么工作？""五年之后，你将会做什么？"这些看似简单的问题，却让有着多年工作经验的职业人士回答不上来，甚至是一些职业经理人也为此感到迷茫。 22岁的李丽拥有经济学学士和法律大专的文凭，她还爱好文学，喜欢诗词歌赋，大学毕业的时候，有人问她，你将来想做什么呢?李丽的反应是茫然的：去公司?法院?还是报社?好象都能去，又好象都不是最想去的。后来，李丽去了一家公证处，工作并不是李丽真正感兴趣的，但是日子清闲、舒适，就这样过了2年。到了第3年的时候，李丽对自己的工作状态开始不满意了，她想换一个工作。先是去证券、房地产等公司应聘，可虽然毕业于商学院经济系，却从没有直接从事过与经济相关的工作，应聘单位对她并不感兴趣；然后，李丽又到一些报社、杂志社去碰运气，当然，尽管她的文笔不错，但由于没有发表过作品，也没有相关的经验，自然也碰了一鼻子灰；无奈之下，李丽把目标转向律师事务所，打听了一下才知道，以她法律大专的学历，充其量只能做律师助理。 李丽想不明白的是，无论从哪一个方面来讲，自己的条件应该都还算不错，为什么就是没有一个合适的工作呢? 为什么李丽到处碰壁?真正的原因就在于她对自己的职业人生和职业生涯缺乏设计。 生涯是一辈子的概念，可以分为两个层次，第一个层次是人生道路的选择，也就是说，在你人生中从事工作的这段时间中，你打算如何来定位自己；第二个层次，就是在一个单位内部，你打算如何发展自己?前者指的是职业人生，后者指的是职业生涯。 其实，职业生涯规划是指一个人对其一生中各个阶段所承担的职务及相继历程的预期和计划，包括一个人的学习规划、对一项职业或组织的生产xìng贡献和最终退休。这种设计职业生涯的过程可以用一个小例子来形象地阐明： 一个人现在住的是平房，他想在院子里盖间小厨房。当他确定了盖厨房这个目标后，他会先设计厨房的造型和估计所需要的材料，然后开始收集砖块、瓦片等材料，只要走在街上，他就会留意哪里有砖块、哪里有瓦片，碰见砖头捡砖头，碰见瓦片捡瓦片，经过一段时间，他就能把原料备齐，最终他按照图纸把小厨房盖起来了。如果没有盖厨房这个目标，那么这个人走在街上就不会留意是否有砖块，也不会注意是否有瓦片，即使这些材料都摆在他的面前，他也会认为是没有用的东西。 职业生涯规划犹如盖间小厨房，从职业的反复选择到职业确定，再到一步步实现目标，整个过程像从设计小厨房的造型到盖成之时。就难度而言，职业生涯设计要比盖一间小厨房大得多，它的每一步都需要有不同的规划。 在做职业生涯规划的时候，有两点要提前考虑：一，你是否具有一定的风险防范措施。很多人追求发展机会时会忽视其存在的巨大风险，而某些风险正好触及了自己的"软肋"，所以，因人而异，要对风险做好防范，如储备人际资源、准备一些资金支持，或者提早准备相关的知识和技能（有时体现为相关的资格证书等）。职业风险已经越来越清晰地呈现在我们面前，就业人口的不断增加、企业兼并重组裁员减员的此起彼伏、突发事件的影响，我们不得不承认，无序xìng和不确定xìng变成一个人职业中的一部分，所以要主动地进行风险防范。 二，是否有良好的心态。不安全感将是现代人不得不面临的一个问题，未来，还会有各种各样的威胁影响我们的职业安全。既然如此，现代职业人就要学会和不安全感"和睦相处"。经验发现，当一个人敢于面对最坏结果的时候，心理上就会感觉强大了许多。 职业生涯规划一般分为四种类型，即人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型。 人生规划：整个职业生涯的规划，时间长至40年左右，设定整个人生的发展目标。例如规划成为一个有数亿资产的公司董事，或成为某个方面的权威专家。第68节：感情裂缝的"维修工" 长期规划：5～10年的规划，主要是设定较长的目标。如规划30岁时成为一家中型企业的部门经理，规划40岁时成为一家大型公司副总经理等。 中期规划：一般是规划3～5年内的目标与任务。如规划到不同业务部门做经理，规划从大型公司部门经理到小公司做总经理等。 短期规划：3年内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。如对专业知识的学习，掌握哪些业务知识等。 有人会说，我制订过各种各样的规划，但如今还是一事无成，可见，规划也不过只是一张画饼而已，没有什么实质作用。真的是这样吗？当然不是。中国人有句话，无志者常立志者，有志者立常志。制订规划只是一种表象，真正重要的是制订规划的意识和持之以恒的执行。 日常生活中，我们常常有许多计划，但是我们却很少能对这些计划做出一个清晰的安排。大多数人认为规划就是梦想，是遥不可及的。即使我们认为某个规划是可以实现的，却不愿意把它具体起来，从而在一生之中过得懵懵懂懂，也使得一些规划变得模糊，或者是虎头蛇尾，草草结束，这是我们大多数人职业生涯规划失败和职业走入"死胡同"的常见原因之一。 感情裂缝的"维修工" 2004年初，一部电影《手机》让不少高高兴兴来看电影的夫妻当场反目，也引发了一场关于现代人情感危机的大讨论。家庭是人类社会最古老、最重要的组成部分，家庭对人以及社会产生着不可忽视的影响和作用。然而越来越多的人受到家庭危机的困扰，不良的家庭模式，使"避风港"变成了"受难地"。现代社会中婚外情、婚外xìng、一夜情、一夜xìng屡见不鲜，离婚率特别是中老年人的离婚率居高不下，越来越多的人承受着情感危机的困扰。 《手机》的延伸效应能够在现实中掀起轩然大波，反映出情感危机中，信任危机是最大的隐患。 据说，2004年春节后的头几个工作日，某家医院亲子鉴定中心就接待了近20例要求做亲子鉴定的家庭，鉴定中心7名工作人员即使加班加点，仍然忙不过来。这尴尬的"火bào"，让工作人员也非常惊讶。有关人士认为，"亲子鉴定业务"的火bào从一个侧面反映出当前社会家庭关系的不稳定，很多家庭存在着信任危机。 此外，引起家庭危机的因素还有很多，缺乏沟通、经济问题、男女经济地位的变化，甚至家庭琐事都可能引发感情破裂。 俗话说，清官难断家务事。托尔斯泰也说过：不幸的家庭各有各的不幸。不同的家庭，产生危机的原因也不相同，但如果危机产生了，考虑一下下面的问题或许有帮助： ◎不要试图寻找婚姻问题的是与非。 在日常生活之中，面临婚姻危机的夫fù往往会相互抱怨，认定是对方将矛盾激化，并且试图寻找婚姻问题的是与非。其实，这种寻找是与非的做法不仅是徒劳的，而且还会将婚姻的矛盾扩大化。有效的做法是，双方坐下来，平心静气的分析整个问题，找出一个最佳的解决办法。离婚并不意识着反目成仇。 ◎离婚对孩子的伤害远远比父母们想象的要高得多。 现在西方的心理学家都在积极呼吁有孩子的家庭，能不离婚还是不要离。因为在孩子眼里父母就像日出和日落一样天然，如果在他们很小的时候，父母离异，无疑是一件天塌地陷的大事，将会成为他们心中永远的黑洞，无法弥补。离异以后的父母如果双双再婚，这些孩子又要面对两个妈妈和爸爸，在4个家长中寻求平衡，这对于他们幼小的年纪，实在是一种灾难。这种伤害会影响他们的一生，甚至会改变他们的生活轨迹。 ◎不要试图用婚外恋冲淡婚姻危机 有这样一个女士，由于丈夫留学要外，两个感情出现问题，于是她想以婚外情冲淡婚姻的危机，但是婚外情的激情和暂时的幸福感并不能满足她最终的需要，不但没有解决婚姻危机，反而断送了自己的婚姻。这个例子说明这样一个问题，不要试图用婚外恋冲淡婚姻危机，因为婚外情本身就是对正在面临危机的婚姻的一种否定。 ◎不要忽视冷战的危害 有的夫妻以为冷战或者分居就可以扑灭战火，其实，冷战往往比争吵的 杀伤力还要大。冷战的前景往往是绝望，谁也不会在这段时间内好好思考婚姻的危机，反而会四处游dàng，寻找自己的价值。很多婚外情就是在此时发生的。 ◎寻找积极的冲突 作为旁观者，我们常常会发现一个很奇怪的现象，有些夫fù吵吵闹闹一辈子却过得很幸福；相反，有的家庭表面看来相敬如宾，不争不吵，却很快走到了婚姻的边缘。据婚姻专家介绍，这是积极的冲突在起作用。有专家建议，现代家庭应该学会积极的冲突，这也许是解决婚姻危机和缓解婚姻矛盾的良方。积极冲突的最终结果不会对双方造成极大的伤害，只是一种激烈的磨合方式和沟通方式，冲突以后反而解决了许多问题，增进了相互的感情，有助于双方的了解。还有，在积极的冲突中，夫妻双方要注意观察和把握对方的停战信号，不在冲突过于头。多少幸福的家庭已经证明了美满的婚姻中不能缺少这种积极的冲突。 ◎"冰冻三尺非一日之寒"，为避免家庭危机需要制定短期的具体目标 现在大多数家庭似乎没有意识到婚姻的高度敏感xìng，其实它远比大自然里面所蕴涵的危机和灾难的发生几率要高得多。生活中一些不良的言行往往会给对方带来深深的伤害，这种伤害根本不可能在短时间内消除，所以要有意识地加以规避。第69节：作一个善于修补裂缝的人 短期具体目标不需要过多的体系支持，只要希望改善婚姻危机的一方在一个小动作，或者是一个小言语上做出与矛盾激化时相反的做法，就可以改变全局。但是这种改变不是一朝一夕的，需要像恋爱时那样小心翼翼地在关键时刻呵护对方，保全对方的尊严和利益，有时甚至需要舍弃自己的利益，尽管对方可能已经对自己造成了深深的伤害。 ◎作一个善于修补裂缝的人 不出现几道裂缝或者伤痕的婚姻总是很少。如果我们能用心地去修补一番，各自退一步，便海阔天空，相信真诚和时间总会把这些疤痕打磨成最初光滑无瑕的样子，而最好的修补剂就是宽容、信任和真诚。如果我们抱着无动于衷静观其变的消极态度，最终可能会酿成婚姻无法挽回的玉碎结局。 重塑健康长城 几年前，陈景润、路遥、蒋筑英等一批中青年精英英年早逝现象，曾引发了一场关于健康危机的大讨论。随着生活节奏的加快，在我们的生活中，"过劳死"、"猝死"的现象越来越多，而且年轻化趋势越来越明显。健康危机成为现代人面临的一个严重的问题。来看几则报道： 一名34岁的男子在深圳一家大酒店宴席厅里猝死。他原是某公司的销售部经理，他拼命地工作以实现自己的人生目标：100万元的存款，一栋花园别墅，一辆"本田"小车。然而，这"三个一"的目标尚未达到，却提前得到了一张"心肌梗死"的死亡证明。 北京市石景山区一名25岁的男子在凌晨睡梦中猝死，法医发现其心脏出现问题，并将其死因归结为"青壮年急死综合征"，法医表示，这种猝死多发生在20－40 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 30 章 岁青壮年身上。 在外企工作的安小姐参加工作不到2年，但是工作压力非常大，每天都要加班到深夜，安小姐经常感到浑身无力、头晕恶心。 27岁做记者的陈先生饮食、休息都毫无时间概念，再加上抽烟、喝酒、肥胖，血压高现象经常在工作中突然发作。 30出头的于先生自己开公司，精神整天处于高度紧张中，他本来心脏就有问题，发作了两三次都没有重视，再次发作的时候虽然抢救过来，却需要长时间调养，无法再工作了。 …… 国人的健康危机到了什么程度，2004年，在第七届北京科博会养生保健科技发展高峰会上，中国免疫研究中心主任、海军总医院副院长冯理达给出了详细的数据： 六成中年人存在健康问题，心脏病在我国至少"年轻"了15岁。 科技人员平均死亡年龄为67岁，较城市职业人群早逝3．26岁，其中15．6％的科技人员逝于35－54岁。 老年人人均患有2－3种疾病。 儿童肥胖症激增，近视眼比比皆是。 从近年的报道中，我们还知道，中国有1.2亿乙肝病人；血吸虫病、肺结核病大面积死灰复燃；艾滋病也没有因为地方官的脸面讳莫如深放慢蔓延速度。 这么多活生生的事例和数据提醒每一个人：别以为健康危机与你无关。 ◎不要让70年代日本"过劳死"重演 "过劳死"是源自日本的一种现代病，产生于上世纪二战结束后日本国内就业压力极大的时期。当时，许多日本人因为工作时间过长、劳动强度加重、心理压力过大导致精疲力竭，甚至引起身体潜藏的疾病急速恶化，继而早逝。 今天发生在中国的"过劳死"现象，跟日本上个世纪六七十年代非常相似，社会学家将它定xìng为社会转型期问题。所谓转型，是指社会在急剧向城市化和工业化过渡期间所表现出来的社会混合形态。在转型期间，竞争压力的增加，使人们的精神和谐与健康面临巨大冲击，首先受到影响的就是站在变革前沿的知识分子们。在这个以人为本的时代，我们却走上别人的老路，实在是一种遗憾。 ◎要智商，更要健商 "健商"(HQ)是指一个人所具有的健康智慧与维护健康的能力。代表着一个人所具有的健康意识、健康知识、健康能力和水平。健商不是先天就有的，它与一个人所受教育、知识水平、个人品格有密切关系。一个人要想成功，智商当然很重要，但更起决定作用的则是情商。然而，一个人即使智商、情商双高，如果由于健康问题没有机会去实践，也难以成功，因此，"健商"对一个人来说也是至关重要的。当你不断提高健商时，你就能活得更快乐、更健康，更长寿，逐渐提高你的生活质量。 有一个青年抱怨自己贫穷，一心想得到一大笔钱。此事被一老石匠得知。老石匠告诉青年：你已经很富有了。青年人不相信老石匠的话，于是极力否认。老石匠说：那用你的一只眼睛换些东西吧？青年人不答应。老石匠说："现在你看到了吧，你十分富有。记住我的话：力量和健康是无价之宝，是金钱难以买到的。"老石匠不仅是告诉了青年人，同时也告诉了我们：力量、智慧、健康是无价之宝，是任何金钱和财富也买不到的。 正因为健康如此重要，有人说："每个健康的人，都是一个大富翁。他可以没有钱，没有权，没有想有的任何东西，但他拥有健康。"可惜拥有健康的人往往意识不到这一点，当他已经失去健康时，才开始追悔莫及，感叹健康的宝贵。 世间的任何财富都是人创造的，充分利用健康的体魄去学习，用智慧去思考，用双手去劳动，你就具备了创造财富的条件，你就可以得到最宝贵的财富，你就有把自己变成财富的主人的能力。 健康、意志、勤奋是人生成功必不可少的因素。假如用数字来表示它们，健康应该是"１"，而意志、勤奋、努力踏实都是"０"，有了健康就有了１，有了健康再有意志就是"10"，再有勤奋就是"100"，再有其他积极因素就可以变成"1000"，"10000"……如果拿走了健康，即使你有再多的"０"，仍是一无所有。因此，真正富有的人不是拥有钱财最多的人，而是拥有财富且身体健康的人。第70节：放下心灵的负担 如今，发达国家和地区的豪富们不比阔气比健康。在美国，多数实业家认为，一个人无论有多高权势、地位和名气，如果不能保持普通人的心态，没有正常人的健康，就不会有真正的快乐。在日本，清心寡yù、俭朴自然之风正吹遍这个昔日以"工作狂"出名的岛国。在我国台湾，20年前，大老板们聚在一起，比得是坐骑，是手上的手表、项上的宝石、身上的衣服，而如今他们比的却是谁的血脂、血压、血糖、胆固醇低，谁的腰围没超标，因为他们懂得只要拥有健康，别的都可以去努力得到。 并不说只有富人才需要健康，举他们的例子只是希望用这些典型的例子说明健康的重要和可贵。然而，令人担心的是还有众多的现代人却没有意识到这一点。 有专家总结，存在健康危机的人身上往往具有以下特征： --刚到中年或是更年轻时，就已经大腹便便。这是高血脂、高血压及冠心病的先兆。 --有显著的进行xìng脱发、斑秃、早秃。这是压力过大或精神长时间紧 张的表现。 --经常头晕、目眩、耳鸣、头痛，医生又查不出具体的毛病。 --女xìng过早绝经、男xìng过早xìng功能衰减。 --遇见熟人竟忘记他的名字及称呼。 --心算能力低下，常要借助工具计算。 --人到中年就频频排尿、排便。这表示肾气不足或肠胃出毛病。 --常有悲观、失落感，易怒。 --睡不踏实，稍有风吹草动就醒，醒后感觉周身疲惫。 --干什么事都不能集中精力，效率低下。 如果你的身体上出现了这些信号的影子，那么你已经需要采取必要的措施了。 抵挡"健康危机"最好的办法就是改变你的生活方式。一份英国资料显示，在因疾病死亡的人中，54％与生活方式有关，22％与环境有关，8％与提供的卫生服务有关，18％与遗传有关。可见，不文明的生活方式和不健康的生活环境是健康的最大敌人。 拥有健康的生活首先要懂得劳逸结合，享受有度，对于现代人来说，这一点应该放在头等重要的位置。因为生活、工作的压力和令人眼花缭乱的娱乐方式，很容易让现代人忘记健康、迷失自己，在垃圾生活中透支自己的生命。特别是有些年轻人，在一天忙碌的工作之后，不是回家好好的休息，而是选择去酒吧、迪吧等场所，偶尔去一下这些地方，的确有助于压力的渲泄和释放，但是有一些人对于垃圾生活几乎到了沉迷的地步，长此以往，对于机体来说是极度的摧残，身体机能会严重受损。 此外合理膳食以及适度的运动也是保持健康的重要因素，有人将这两方面总结成几个字，读来颇有道理，大家不防借鉴一下。 合理膳食两句话。 第一句：一、二、三、四、五。"一"，指每天饮一袋牛nǎi，可有效改善我国膳食钙摄入量普遍偏低现象。"二"，指每日摄入足量的碳水化合物，一个成年人一天大约需要250--350克，相当于6～8两主食。"三"，指每日要进食3份高蛋白食品，如鸡蛋、鱼、ròu等。"四"指食物要有粗有细、不甜不咸，要少食多餐，每餐保持七八分饱。"五"，指每日应摄取500克蔬菜及水果，这对预防高血压及肿瘤至关重要。 第二句：红、黄、绿、白、黑。"红"指每日可饮少量红葡萄酒，每日进食1至2个西红柿。"黄"指黄色蔬菜，如胡萝卜、红薯、南瓜等，它们对提高儿童及chéng rén的免疫力极有帮助。"绿"指绿茶及绿色蔬菜，它们具有防感染、防肿瘤的作用。"白"指燕麦，食用燕麦对糖尿病患者效果更显著。"黑"指黑木耳，常食有助于预防血栓形成。 适量运动三五七。"三"指每天步行30分钟3公里以上。"五"指每周至少有5次的运动时间。"七"指中度运动，即运动到年龄加心率等于170。 无论平时怎样做，方法只是解决问题的途径，面对健康危机时，保持平和的心态才算得上是真正掌握了健康的钥匙。 放下心灵的负担 下面是一个真实的例子。 老范是某法院一个有着十几年审判经历、业绩显著的刑事庭庭长，为了培养更年轻的新兴人才，已届中年的他从审判岗位上退了下来，同时他也将一起本来决定由他审理的案件jiāo给了别人。在这起案件即将开庭审理的前一天晚上，他一个人独自来到往日曾经是他主持的审判大厅。这时，书记员小史偶然经过大厅，他看到老范神情严肃，目光凝重，感到与平时有些不一样，不过因为他之前已经听说老范第二天不做主审法官这件事，以为他只是有些失落，也并没多想。可是过了大约一枝烟的功夫，当小史再次经过大厅时，发现老范倒伏在审判台上。猛一看似乎是他累了，正在爬着打瞌睡，细看又觉得不像，于是小史走上前去推推他，并且大声呼叫，仍无反应。--老范走了。永远地走了。 日常的老范，并没有什么病，多年来工作兢兢业业，业绩显著。就在去世的前一天，院长还在同他讨论要他把审判岗位让给年轻的接班人，请他辅助培养接班者；出事前有一个工作人员还曾与他极其自然地说话打招呼，没想到，就在短短的几分钟后，老范就没有任何预兆地走了。然而，他真的一点原因都没有吗？其实，老范工作压力极其沉重，身心的疲惫可想而知，因此事实上他平时就是一个亚健康者。突然要他从他熟悉的几乎视为生命的工作岗位退下来，这对他来说，无疑是一次重大的心理压力，他的精神崩溃了，终于诱发了猝死。第71节：健康心灵的"营养素" 近年来，我们常常听到看到"心理危机"一词，随着生活节奏的加快，人们面临的危机越来越多，"心理危机"就是其中一个。那么，什么是"心理危机"呢？心理危机，可以指心理状态的严重失调，心理矛盾激烈冲突难以解决，也可以指精神面临崩溃或精神失常，还可以指发生心理障碍。据世界卫生组织（WHO）统计，全球目前至少有5亿人存在着各种精神心理问题，约占世界总人口的10％，其中2亿人患有抑郁症，世界卫生组织专家断言，从现在到21世纪中叶，没有任何一种灾难能像心理危机那样给人们带来持续而深刻的痛苦。从疾病发展史来看，人类己进入"心理危机时代"了，被列为当今人类十大死因之一的自杀，大多是由于心理疾病引起的。 心理危机的产生一般源自环境的改变。我们所处的内、外环境是不断变化的。我们的机体也在不断地进行自我调整，以适应外界的变化而保持这种平衡。只要保持平衡，人就处于正常状态之中。但事物变化并不总是以人的意志为转移，"天有不测风云，人有旦夕祸福"，有时会突然发生一些意外事件。如果当事人无法用以往的经验和方法来解决问题，心理上就会出现严重的失衡反应，甚至认为自己的一切都完了，准备一死了之，心理危机因此而产生。 然而，面对突然降临的灾难或意外事件，并不是每一个人都会发生心理危机。比如一场大灾难之后，对众多的幸存者和遇难者家属来说，他们所遭受的打击与应激源强度是相同的，但其中有人能很快地从悲伤情绪中解脱出来，一部分人则难以自拔，产生严重的心理危机，其原因何在？或许与下面这些因素密切相关，它们决定了心理危机是否会发生。 --事件发生越突然或事件持续时间越长，心理损害的结果就越严重，越易使人发生危机。 --当事人对事件的危害xìng与严重xìng的评估越严重越易发生危机。例如有人谈十次恋爱不成功也无所谓，有些人一次失恋就会认为生活无意义，从而轻生。 --人格健全、心理素质也很重要。这两方面表现良好的人不易产生危机，反之，适应能力差、心理脆弱、承受能力低下的人就容易产生危机。 --如果当事人对意外事件的应付技巧高，方法适当，则什么样的困难都能解决，心理应激反应程度也低，不容易发生危机；反之，如果应付方式单一，应付方法幼稚，则难以解决问题，应激反应强烈，易发生心理危机。 --如果社会、家庭、亲友能及时给予当事者帮助与支持，心理危机就不易发生和发展。 心理危机是一种过渡状态，人不可能长久地停留在危机状态之中，整个心理危机活动期持续的时间因人而异，短者仅24～36个小时，最长也不应超过4～6周，最终必归于下面三种结局之一： --心理危机未能得到有效的应付与干预，而进一步发展或难以自拔，使当事者陷入绝望之中，并可能采取自杀行为；或沉溺于借酒浇愁与yào物滥用的消极应付方式之中，最终成为酗酒者或吸dú者；或变得孤独、多疑、抑郁、自责、焦虑，而成为适应不良或神经质患者。 --当事人通过自身努力与外界的帮助，使问题得以解决从而防止了危机的进一步发展，逐渐恢复到危机前的心理平衡状态，这是较理想和出现较多的结局。 --部分人经过危机的锻炼和体会，学会了新的应付技巧，心理适应能力同时也得到提高，心理状态变得比以前更成熟、更坚强、更具有抗危机能力，其总体的心理结构和心理水平超出了危机前的水平。无疑这是最好和最理想的结局，也是危机干预努力的方向。 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 31 章 从以上心理危机的结局中可以看出，发生心理危机后的心理平衡状态可能恢复到原有水平，也可能高于或低于危机前的水平，也就是说，心理危机对人来说并不总是一件坏事，它实际上包含有危险和机遇两层含义。有人曾将危机形象地比喻为一柄"双刃剑"，既可伤人也可助人。如果它严重地影响到一个人的家庭和生活，甚至产生自杀行为或导致精神崩溃，这种危机则是危险的；如果一个人在心理危机阶段得到适当有效的治疗xìng干预，在心理医师的帮助下，抹去心中yīn影，情况就会大不相同了，或许苦闷的心情会变得开朗，压抑的情绪能得以释放，紧张状态会得以放松，曾经觉得活着没有意义的人会更加珍惜自己的生命。由此，危机不但不会进一步发展，而且可以帮助当事人学会新的应付技巧，使其心理功能超过原有的水平，使人变得更加成熟，那么此时，心理危机就可以说是一种机遇或人生的转折点。 为了避免心理危机，平时我们应该注意为心灵增加"营养素"。 ◎健康心灵的"营养素" 身体的生长发育需要充足的营养，如蛋白质、脂肪、糖、无机盐、维生素和水等，事实上，心理"营养"也非常重要，若严重缺乏，则会影响心理健康。那么，人重要的心理健康"营养素"有哪些呢？ 首先，最为重要的精神"营养素"是爱。 一个人如果长期得不到别人尤其是自己亲人的爱，心理会出现不平衡，进而产生障碍或疾患。 第二个重要的精神"营养素"是渲泄和疏导。 无论是转移回避还是设法自慰，都只能暂时缓解心理矛盾，求得表面上的心理平衡，治的只是标，而适度的渲泄具有治本的作用，当然这种渲泄应当是良xìng的，以不损害他人、不危害社会为原则，否则会恶xìng循环，带来更多的不快。心理压力若长期得不到渲泄或疏导，则会加重心理矛盾进而成为心理障碍。 第三，坚强的信念与理想也是重要的精神"营养素"。第72节：未雨绸缪的理财观念 信念与理想的力量是惊人的，它对于心理的作用尤为重要，我们常常会遭遇各种挫折和失败，会陷入到某些意想不到的困境，这时，信念和理想犹如心理的平衡器，它能帮助人们保持平稳的心态，度过坎坷与挫折，防止偏离人生轨道，进入心理yīn暗区。 第四，宽容，这是心理健康不可缺少的"营养素"。 人生不如意事十之八九，宽容是脱离种种烦扰，减轻心理压力的法宝。但宽容并不是逃避，而是豁达与睿智。 综合上面所说的，我们可以发现，其实解决心理危机的关键归根结底只有一条，那就是学会自我调试，善于驾驭个人情感，做到心理保护上的自立、自觉，主动为自己补充健康的心理营养素，在必要时，也给他人提供能够让心理健康的"营养素"。 根据心理学家研究和调查的结果发现，生活中最顺利的人，大都重实际，可靠、人际关系良好，对于生活中的不幸遭遇有一种自控能力，而患严重心理危机的人正是缺乏这种能力。 引用美国哈佛大学瓦lún特博士的话，勉励正在经受心理危机的人们："你可以承认存在着乌云，但别忘了乌云边缘的光明。"同时，你还要相信：无论处在什么情况下，决定你命运的不是别人，而是你自己。明白了这一点，你就不会把自己关闭在一个狭小、局促的精神世界里了。 未雨绸缪的理财观念 我们说过，不是个人现有的能力可以解决的问题才可以叫危机，而且危机事件多是突然发生的。对于个人来说，安全度过危机不但需要智慧及勇气，做好事前的防范是最重要的，不过，假如没有足够的资源，也就是钱，那么在处理危机时保持冷静就不太容易了。 举几个例子：ＳＡＲＳ之后某餐馆倒闭，造成王先生失业，突然没有收入，若王先生平时没有储蓄就发生了危机事件； 李先生发生车祸，平时没有买保险，万一车毁人亡，李先生家人就无依无靠，生活也发生问题； 张太太突发不明疾病或者癌症，虽然有医疗保险，但病症复杂，不但要寻访名医还要专人照顾，所需额外的人力物力对家庭造成巨大影响。 很多人不愿意谈钱，觉得谈钱是个很俗的事，但是，在生活中我们又实实在在地感觉到，当出现财务危机时，解决其他任何危机的困难都会加倍。所以，平时做好财务危机防范显得尤为重要。 财务危机的发生，很多时候是因为我们没有做好日常的财务管理。 一个人应对日常危机需要多少资金呢？一般来说视个人情况不同，需要的数量也不同，大致可以从年龄来分，例如：30岁的人有正当收入，需要准备至少三个月以上的生活费以备紧急之需，40岁的人则最少要有４个月以上的生活费作准备，50岁的人最少要准备５个月以上生活费。如果到了60岁，而且是退休人士，就应该重新安排所有的资产了，这时候固定收入减少，医疗费增加，应急之需也应相对增加。 一般来说，国人更熟悉的理财方式是储蓄，除此之外，随着银行利息的下调，越来越多的人开始做一些投资，如股票市场投资、收藏品投资、期货投资等等，这些都是储备资产，应对不时之需的好办法，只是要注意，在进行这些投资时要小心由此带来的投资危机。 未雨绸缪，做好日常的财务管理虽然可以帮助我们应对许多突然发生的危机，但是不能不考虑到，有些危机必须依靠外力才能解决，为了预防这些危机，我们平时应该怎么做呢？ 假定有一天你需要贷款，那么平时就应注意自己的信誉。建立与银行之间的信贷往来关系越早越好，例如：从简单的申请信用卡开始，免得需要用时来不及。平时人际关系也应注重，亲朋好友及邻里之间互相帮助，广结善缘。不论是公共或者个人在危机发生时，我们应立即互相帮助千万不可自扫门前雪。 另外，自觉地锻炼身体，保持健康，避免不好的生活习惯，减少疾病发生因素。平日多增长见识，不断学习先进知识，这些都可以增加处理危机时需要的智慧及信心，帮助你去做正确选择及增强解决危机的勇气。 当然上面提到的解决方法是比较宏观的理解，微观调控的做法是先把手上所有的资源做一个整理。例如：买进或卖出有价证券，如股票债券，时刻注意资产保值，这是第一要务，千万不可忽视，因为在公共危机发生时，很少有人会继续持有受到影响而贬值的股票债券。作这类决策需要请教专业投资顾问。 危机的发生也许是偶然意外，但是对我们造成的伤害也许一年半载也无法抚平。所以，当危机发生后，立即调整心态和生活方式是最重要的，越早面对现实，危机的伤害会越小。 不要让错误变成无法收拾的危机 错误是这个世界的一部分，与错误共生是人类不得不接受的命运。 我们知道，很多危机就是因为我们犯错误而引起的，这种例子我们可以信手拈来。如我们在工作中出现了不应该有的错误，可能被老板辞退，从而一份具有良好前途的职业就此被葬送；我们在爱情上犯了爱人无法忍受的错误，我们的婚姻也许就会进入死胡同，等等。这种错误不一而论。其实，我们前面谈到的梁锦松和萨达姆的人生危机也都是因为犯错误引起的，一个错在犯了原则xìng的错误，一个错在犯了狂妄自大的错误。当然，对于我们平常人来说，没有犯那种错误的机会，也犯不到那种境界。但是在本质上都是一样的，这些错误都使我们的个人生活和发展产生了危机。第73节：有些错误我们绝不能犯 对于犯错误，我们一般都持有这样的看法，即错误是垫脚石，是走向成功的阶梯；错误是"负反馈"；多犯错误才会多进步。实际上，这种说法是不准确的。在我们的个人生活和工作中，并不是多犯错误才能进步，有些错误我们一旦犯了，就可能没有再回头的余地了，哪还谈得上进步呢。譬如，里森在jiāo易中犯的错误就埋葬了整个巴林银行，他能在这场错误之后吸取教训，重新缔造巴林金融帝国吗？恐怕这是不可能的。 犯错误也是一门学问，有些错误我们可以犯，有些错误我们绝不能犯。究竟什么样的错误我们不能犯呢？这里有两种必须提到，其一就是原则xìng的错误不能犯，关于这个问题我们在前面已经探讨过，这里不再重叙；其二就是一旦犯了，后果将无法换回的致命的错误不能犯，因为你一旦犯了这种错误，所引发的结果往往在你的能力掌控之外，你根本无法左右它所导致的危机向哪个方向发展。我们可以用一个比较简单的例子来说明一下。 假如你所在公司的产品在质量保质期内出现了质量问题，客户要求你退货。作为公司的负责人你立即打电话与客户沟通，希望他们可以继续使用你公司的产品。对方说不退货可以，但是必须降低产品的价格，而且降的幅度比较大。你考虑到，在这家公司所在的区域还有好几个厂家在使用你公司的产品，如果下调产品价格的话，可能在以后与这些客户的合作中，价格也不得不下调，这样会损失很大的利润。但是，你又考虑到这家客户此次对你们产品的需求量很大，如果失去了很可惜，况且就是按他们的要求降价，你还有一点利润可赚。你想来想去，还是采取了降价，你要求你的客户为这件事保密。可是，过了不久，这件事还是被其他客户知道了，于是不仅是该地区，而是引起全国范围内的连锁质问，而且你也不好解释，如果你说是因为产品质量有问题才降得价，一些潜在的客户和正在使用该产品的客户会对你的产品产生不好的印象。再说他们不一定相信你说的话，因为你在与客户的合作中从来都是许诺全国统一售价。事情发展到了这种地步，结果你只有全面降价了事。 在这场降价危机事件中，我们只要分析一下，就可以明白一开始你就犯了一个结果无法收拾的的错误。其一，你应该想到在商业合作中，口头保密一般都很难有法律保障，何况为了利益的因素你的客户很可能出卖你，一旦出卖了，连锁的降价危机是你很难左右的。其二，你不能因为一个客户的一点利润，违反公司"统一售价"的承诺，得罪全国的客户。拿你从这个客户那里所赚得利益与全国客户的利益相比，孰轻孰重呢？答案不说自明。 所以，在日常生活中，我们最好不要犯以上两种错误。避免这两种错误最根本的办法就是：原则xìng的东西你一定要坚持。此外，平时还要培养下面的能力：在可能犯错误时做出正确的决定；错误发生后把握住它的实质；能够正确评估错误带来的危机具有多大的风险；危机来临后，多收集情报，分辨情报的价值；多想几种解决问题的方案，然后从中挑出最好的来，马上去行动，并坚决地推行解决方案。第74节：犯错误的可能xìng无处不在 除了以上两种可以引发危机的错误之外，我们在生活中还可能犯其他的错误，这些错误虽然不会直接导致危机，但是如果处理不当，也会间接引起危机，对于这一类错误，平时做好防范，将犯错误的几率降到最小，最好不犯，如果犯了，我们就要努力降低错误带来的危害，安全度过危机。 这类错误可以犯，但要有正确的应对原则。 可以犯错误，但要快点犯完错误 我们可以把"犯错误"看成是"获得成功"的成本，是合理的和必要的，但最好小一些。这并非是说我们应该缩手缩脚，而是应该善于从错误中学习。爱迪生就是经过上万次的"错误"，才发现了制造电灯的正确方法，他是智者，不懂得总结经验，在同一个地方跌倒两次的人却是真正的傻瓜。 把握真正的问题 当错误发生时，人们很容易被表面现象所迷惑，真正的问题却可能被掩饰。坦白地说，在没有结果前，你无法确认所作的决定是否完全正确，因为在进行的过程中，往往会旁生出许多令人预料不到的枝节。我们所能做的，就是在把握可知信息的情况下，对各种因素和可能xìng作出理xìng的评估和选择。 尽量减少中间环节 一个简单的计划或制度不一定是好的，但一个复杂的计划一定是坏的。因为"犯错误"的可能xìng无处不在，环节越多，危险xìng就越大。这一点可以在军事史上得到最好的印证。一支军队的指挥系统越复杂，层次越多，机动xìng和战斗力越差。叠床架屋、相互牵制的系统之间的争吵和扯皮，阻断了信息的传递，并制造出大量垃圾信息，成为错误和灾难的温床。记住哲学家的忠告："简洁即是美。" (完) 小说下载尽在http://www.biqugedu.com--【jiaru~】整理 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有! ------------------------------------------------------- 访问小说分享者（小确幸）的书库,阅读更多TA分享的书籍！ 地址：http://www.biqugedu.com/u?id=24219 也可以百度搜索或者访问www.biqugedu.com ------------------------------------------------------- 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com