《人才三策》 第 1 章 ------------------------------------------------------- 本书由www.biqugedu.com【牧鸯丶】整理上传 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有! 如不慎该资源侵犯了您的权利，请麻烦通知我及时删除，谢谢！ ------------------------------------------------------- ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 小说下载尽在http://www.biqugedu.com--【十里丹青】整理 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有! ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 《人才三策》和仁　管家民 著 内容简介：很多管理者每当企业发展遇到问题时，首先想到的往往是设备或者工艺流程的改进，而对身边人才的巨大潜能漠然无视。如果管理者能够有效地将这些浪费的人力资本转化为生产力，企业定会在人才竞争的时代脱颖而出。那么，怎样做个发现千里马的伯乐？怎样才能让人才的潜能充分发挥?又怎样才能留住人才，让他们为企业鞠躬尽瘁；或挽留已有去意的员工，做到亡羊补牢？本书正是针对人才管理问题的三大方面——选才、育才、留才来论述管理者如何在用人方面把握原则和技巧。 俗话说得好，一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。踢足球讲究“三剑客”，管理人员也要有自己的“三驾马车”。一个人神通再广大，也有玩不转的时候，yù让事业发达，没有得力的人才相助，注定难以成功。 成功的管理者，身边总有几员得力干将，这些人能做到对管理者、对团队忠心耿耿、甘苦与共。 古往今来仁君明主大多离不开才华出众的将相辅佐，那么对于当代的一名管理者来说，知人善任，找到自己的得力助手也至关重要。具体说来，需要管理者能在下列几个方面做好以下一些事情。 一是用多种方法物色人才。 中国民族工业的先驱范旭东，在他发起创办“永利”化学工业公司时，发现留学英国的王季同非常熟悉制碱业，就千方百计地争取他加入公司，破例免除他应缴的发起人股金而将其列入发起人之一，并委以管理技术的重任。他还派人到美国去物色留美高级技术人员，经过努力，他们中的许多人欣然接受了范旭东的邀请，回国到“永利”任职。正是依靠这些骨干力量，“永利”的事业才不断发展壮大。 美国最大的电子仪器公司--惠普公司也总是派出一些经验丰富的工程师和经理，到全国著名大学去物色优秀毕业生。他们为此每年需要有几百人走访200多所大学，对所需人才进行精心挑选，充分考察和全面了解后，才吸收到他们公司工作。 一个成功的公司，应该找到最好的人才，一个成功的管理者，应该拥有杰出的助手。作为一名管理者，必须不惜重金去找到一些最好的人才，这当然需要花费一定的时间、精力和资金，这种付出的结果是极为有利的。换句话说，你不能在雇用人才方面削减开支和保持节俭，否则，你雇用的只是那些不大中用或根本无用之人。招聘人才是一件具有很高风险的事情，不要完全依靠第一次面试。第一印象往往具有某些欺骗xìng。你可以带上你挑选的候选人员参观一下公司，观察他们对公司的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们介绍一下自己所做的事情，让他们每个人表述一下自己，最后，你就可以知道哪些人员是合适的，哪些人可能比其他人更合适。 二是提供条件主动吸引人才。 企业能否吸引人才，让向往者趋之若鹜，除了企业的声誉、效益和发展前途等因素外，往往还取决于企业能否为人才提供种种便利条件和非常优厚的待遇。“又想马儿跑得好，又想马儿不吃草”，这是一种天真的幻想，是对“人才资源”的掠夺xìng开发。国外一些精明的企业家深深懂得“价廉才不高，才高价不廉”的道理，因此竞相通过优厚的薪金待遇来吸引人才，并以重奖有突出贡献的人才这样一种方式来留住人才。如玛丽·凯化妆品公司就是如此。它一方面用优厚的薪金建立一支素质高、效率高的雇员队伍；另一方面，对于技术一流、工作卖力的美容师和推销工作做得十分出色的人才给予较高的奖励。奖励方式有出国旅行，奖给贵重物品如豪华轿车、貂皮大衣、钻石戒指等。高薪和重奖，使该公司具有强大的吸引力。 企业具有吸引力，须更多向社会宣传，介绍本企业情况，提高企业知名度。对于新招聘来的人才，要积极地帮助他适应环境。对于新人来讲，最初的印象十分深刻，如果他们对公司或管理者留下一个不好的印象，以后就很难改变。当一名新来的人上班时，他们往往十分局促不安，对公司的环境、工作方法、工作模式并不熟悉和习惯，管理者必须主动为他们解除心理和工作上的某些障碍。当然，这些事情并不一定由管理者亲自去做，他可以委托别人进行，让那些老的员工或部门经理带一下新人。如教他们如何使用传真机和其他办公设施，明确自己的工作角色。但有一件事情是你必须做的，那就是将新人介绍给全体员工。 对于每一位新来的员工，公司应该给予正规培训。这一培训计划表面上是向员工介绍公司制度和工作程序的基本情况，实质上是告知他们公司的状况，以及顾客、厂商、竞争者对本公司的看法等。训练计划的第一步就是应当给他们灌输“以公司为荣”的观念，应当让他们自己感到他也是公司的一个重要组成部分，只有他们为公司感到自豪之时才会对自己的工作引以为豪。这就是我们所常说的“企业主人翁责任感与自豪感”，这一点很重要。 要使企业富于吸引力，就要付给人才合理的报酬。最好的人才就要向他支付最好的报酬。俗话说得好：“给出坚果，招来的只是小猴子。” 在工作之中，人们必须感到自己的价值得到了他人的承认，不管你用多么美妙的言辞表示感谢，不管你提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，让自己的价值得到实现。人们会按照市场情况和一些合适的对象进行比较，他们将以自己的收入来判断对工作的满意程度。不管一个人多么高尚，他可能会因谋求个人发展而牺牲收入，但他们不可能长期如此，因为他们要生存。 重要的一点是，不要让员工将宝贵的精力和智慧用于计较个人报酬，让员工能集中精力来工作。最好的管理者总是在员工要求增加工资前早已为他们做好准备，他们积极主动调查市场，保证自己员工的报酬比其他公司要高。 一旦员工开始为工资而抱怨，管理者应高度注意。公司的最好员工将会离开，以寻求更高的工资收入。有时即使你付的工资很高，还是有人不能满意。解决这一问题的办法是将个人业绩与报酬挂钩。你应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的报酬。付给员工工资也必须考虑市场因素。真正的竞争是获取一种稀缺的、宝贵的财富以产生最好的结果。真正的竞争必须拥有最好的人才队伍，并且根据其贡献程度给予最合理的报酬。 三是要不惜投资培养人才。 物色、吸引人才是为了使用人才，而要更好地使用人才又必须通过各种方式培养人才。人才培养是保证人才高素质的必由之路。人才投资是提高企业竞争力的战略举措，因为产品的竞争力归根到底还是由具备竞争力的人才创造出来的。基于这样的认识，世界上很多著名公司都非常舍得出巨资培养自己的专门人才。日本松下电器公司，即使在生产、销售不景气的情况下也没有乘机裁减员工，而是加强对员工的培训，通过培训，提高了工人的生产技术和管理人员的管理水平。由于有了高素质的人，松下公司的产品竞争力大大增强，终于渡过了难关。 通过培训培养人才，只是人才培养的途径之一，人才最终是在实际锻炼中培养起来的。日本的土光敏夫有这样一个“重担主义”的育人方法，给人才以重压，让他们在实际工作中提高自己的工作能力和业务水平。 将公司长远而宏大的计划重点指引给员工，让他们感受到自己的努力与公司成功之间的内在关系，他们才会有工作动力，才会认可其同事对他的帮助，才会自信地去处理那些棘手的难题，才会在工作中走得更高更远。 企业文化是企业在长期运营过程中逐渐形成的、为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则，是企业的个xìng、素质、目标和氛围，体现企业对价值的认知。 企业的健康成长与发展从根本上讲，是对人员管理的成功，是招揽人才、发挥人才与留住人才的成功。要想吸引人才，最好的办法、最高的境界，就是用企业文化这面旗帜。人才只有在这样一面旗帜下，才会为所在的组织冲锋陷阵。 优秀的企业文化能够激发人才的创造热情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，培养人才对于企业的认同感以及与企业同呼吸共命运的精神，发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量。 企业文化的核心是确立共同的价值观念。每一种优秀的企业文化都会形成一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，会在人才间形成一种朝气蓬勃、开拓进取的良好风气。企业文化可以造就一种良xìng的激励环境和激励机制，从而激发人才的创造热情，它可以使企业的行政指挥和命令成为一个过程，将人才的被动行为转化为自觉行为，把外部的压力转化为内在的动力。 可以说，企业文化的激励力量是无穷的，它就像一只无形的巨手，引导着企业中的人才发挥出巨大的潜能。 海尔的成功给我们提供了一个依靠良好的企业文化获得成功的范例。在物质上，海尔是一个巨大的经营实体，是一个现代化的企业集团；在精神上，海尔的企业文化体现了整个海尔集团经营活动的成功模式。海尔总裁张瑞敏曾说过，现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，目的也是为了人，因此人的意识和价值就有着非常特殊的地位，谁拥有了德才兼备的现代化的人，谁就可以在竞争中获胜。 因此，海尔就有了这样的企业文化：把人当作主体和目的，一切以人为本，在企业内部塑造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，从而使每一位人才都饱含热情，积极地、富有责任感地从事创造xìng活动，把外在的管理体制和内在的心理需求完美和谐地结合了起来。这种企业文化完美地贯穿于海尔的管理、经营、服务、科研等领域中，成为海尔不断取得成功的重要保障。 海尔文化激活“休克鱼”的案例，成为文化管理的经典案例。 兼并一个企业，一般来说派去的第一个部门是财务，而海尔集团派去的第一个部门是企业文化中心。在兼并红星电器公司时，海尔就是这样做的。 红星电器公司是张瑞敏描述的那种“休克鱼”--硬件条件尚好而管理不到位，处于休克状态的企业。用什么才能催醒激活它呢？靠海尔的管理和文化。 1995年7月4日，32岁的柴永森奉命到红星电器公司更名的海尔洗衣机有限公司就任党委书记兼管理者，担子不轻，但柴永森心里明白，海尔有最大的优势--十年来千锤百炼的企业文化。按照张瑞敏的思路，向“红星”注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重新筑起企业灵魂，“红星”这条“休克鱼”就会活起来。 集团副总裁杨绵绵在“红星”划归海尔的第二天，就率企业文化中心等部门的人员来到“红星”，开始实施“企业文化先行”的战略。 柴永森最开始所要做的就是把海尔的OEC管理模式、“6S”管理等管理理念和文化移植到“红星”。柴永森观察到，鉴于企业文化、企业管理、人才素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在观念上存在认识的偏差，海尔最讲求“震撼效应”，柴永森决定抓典型事例，来启迪人们转变观念。 一天，洗衣机生产车间里发生了这样一件事：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关chā头chā错和漏检，被罚款50元。这原本顺理成章，因为过去企业发生质量问题从来是罚一线工人，但用海尔的管理观念来看这件事，则不该如此简单处理，当事人的管理者们也应当逐级承担责任。 这正是柴永森要的典型事例，企业报《海尔人》发表了《范萍的上级负什么责任？》，对整个事件展开了深入的分析。由此，洗衣机厂开展了一场讨论，干部职工从讨论中找到了感觉，工人承认工人的责任，干不好受罚，心服口服；几位干部勇敢地承担了责任，纷纷自罚，洗衣机公司分管质量的负责人自罚了300元并作了书面检查。 “范萍事件”震撼了洗衣机公司员工的心。此后，海尔OEC在洗衣机公司全面推行，真正进入了“日清日高”的大系统。 柴永森抓住时机，组织人才参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹海尔科学有序的现场管理，领略OEC管理的真谛，寻找自身的差距。 随后，柴永森和他的同事们又成功地将海尔文化的其他精髓移植到了“红星”，这好比血液和氧气，一经投入到“休克鱼”体内，“休克鱼”便活了，而且成了“巨鲸”。 金钱对人才 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 2 章 的激励作用是有限的，特别对高级人才而言，金钱更不具有太大意义。一位人才长期生活、工作在某一组织中，组织价值取向和组织精神不断影响他，慢慢就会内化成为他的一种生存方式。人才不再认为自己的工作是为了挣钱过日子，因为工作占据了他生活中二分之一的时间，他更希望工作本身有意义，希望在工作中实现自己的价值。 企业文化对于人才来说是一种精神薪酬。例如，为什么很多计算机专业毕业生都希望到IBM工作呢？除了优厚的薪酬外，还因为那里有先进的管理经验、技术、思想观念和深厚的文化底蕴。身在其中，自然受益匪浅。人才总有成长的需要，良好的企业文化是一种培育人的文化，促使人才升值的文化。 一个良好的企业品牌或企业形象，会给人才带来许多益处。比如，一个人在雅戈尔做西装设计工作，他就会对工作很有自豪感，很有自信心，服装界对他就会另眼相看。他的日常生活就会保持在一种相对宽松的良好情绪状态中。而且，当他走向另一家服装企业时，在雅戈尔的工作经历就会成为他加薪晋职及处理人际关系的重要砝码。公司的形象对他的影响是持久的。 在企业中，良好的人际关系、行为规范、积极向上的敬业精神、互助精神和互帮互助、互谅互学的良好氛围是人人都希望得到的。 总之，企业文化是给予人才的待遇。这种无形的文化待遇是促使人才增值的资本。 我们所说的环境，主要是指自然环境和沟通环境两种。这两种环境对于吸引人才来说，相辅相成，缺一不可。 1．自然环境 自然环境，顾名思义，就是指人才工作的环境，包括工作地点、工作环境等因素。良好的工作环境能够使人才提高工作效率，发挥他们的想像力和创造力。著名的微软公司就十分注重为人才创造舒适的工作环境，这也是它能成为全世界最有活力和创造力的软件人才基地的重要原因。 当人才在自己专有的办公室内苦思冥想，窗外是安静而美好的大自然，他们在身心愉快的环境中工作，哪怕工作压力再大，也比在一个使人烦躁的环境中好得多。舒心的工作环境，确实能够吸引人才。当优美的环境展现在应聘者眼前时，他们一定会有些心动的。 当然，对于人才来说，齐备的配套设施也是必不可少的，对于从事技术行业的人来讲，没有相应的试验设备，就等于失去了双臂。先进的设备是人才出成果的关键，因此，为了留住人才，企业必须不断地更新自己的设备，增加科技开发的投入成本。 为了给人才创造更好的条件，管理者必须给他们创造畅通的信息环境。没有良好的获取信息的途径，就会永远落后于时代。某国内计算机硬件的生产企业，向非洲出口一批显卡。在大家都有意向之后，合同签订却因价格问题一直没有谈下来。这家生产企业一直关注着硬件的发展情况。显卡的新一代产品一直受到别人的关注，在新一代产品研制成功之前，这家企业咬牙将价格降到相应位置而达成协议，签订合同的第二天，新一代产品研制问世，原来的产品价格应声而落。 有的企业为了节省开支，对信息资源严加控制，以至于研制生产出来的产品已经落后于时代了。研究人员落后于时代，企业当然也没有经济效益。对于一个明智的企业家来说，建立公共信息和科技等资料的图书馆，使人才永远处于时代的前列，才有助于人才素质的提高，同时将新技术等最新信息传递到人才手中，使其去粗取精，提高人才的能力。这些都是吸引有志之士的优越条件。 像IBM、微软这样的公司，都因其强有力的公司文化而茁壮成长，并吸纳了大批优秀人才。企业文化的建立，需要长年累月的不断累积，其中最重要的就是企业的自然环境。微软公司让每一个程序员都有一个独立的办公室，而且保证每间办公室都凭窗眺望，满目青翠。园区有良好的公共设施，有公共汽车、百货公司、餐厅、酒吧等设施。园区充满了民主与平等的气氛，员工可以随便着装，不必西装革履；可以无拘无束地到处穿行；可以用电子邮件直接与比尔·盖茨联系与jiāo流。微软园区里表面宁静、祥和的气氛与员工日复一日、年复一年紧张忙碌的工作形成了强烈的对照。微软的员工从理论上讲是执行灵活的上下班时间，也规定了八小时工作制，但是，微软的员工经常是早来晚走，有些开发人员就更没有规律了，有的早上4点钟就来上班，有的深夜还在加班。到了夜晚，微软的各幢大楼依旧灯光通明，天天都是不眠之夜。公司虽然允许一部分员工在家里上班，甚至由公司提供电脑，但员工更习惯于在一幢幢办公楼里工作，这里的气氛更令人振奋。所以，微软能成为技术上的巨人。 2．沟通环境 企业能否创造良好的沟通环境，关系到能否充分发挥人才的工作积极xìng和创造力。为防止人才流失，最好的办法就是及时沟通，采纳好的建议，兴利除弊，创造良好的沟通环境。这不但能够使企业发展良好，还可以发掘有潜力的人才，保证人才的后备力量。要做到有良好的沟通环境必须与人才平等对话，最重要的是相互处于平等的角度来工作，所有的劳动者都是光荣的。尊重是从人才本身开始的，虽然人们一直在说：“劳动者没有高低贵贱之分”，但等级观念切切实实存在于人们思想之中。管理者最忌讳的是缺乏人人平等的思想，而采取一种大官压小官、小官压百姓的小霸权做法。如果缺乏平等对话的氛围，在这些企业中工作气氛就像一潭死水，仅仅是一种上传下达的做法。好的建议也只会烂在肚里。人才得不到重用，管理者感到脸上无光。这样的企业当然没有前途可言了。 工作中确实存在着等级差别，而且上级也许就掌握着下级的饭碗。因此，实现平等对话也存在一定的难度。平等对话可以使人才不压抑自身的想法，始终在舒畅的心情下工作。这能增强人才的自信心，当然也无形中增强了他们的责任感。建立通畅的内部管理通道，对任何一家企业来讲都是非常重要的。有资料表明，由于沟通渠道不畅通，人才们所反映的问题或提出的建议只有4％左右能够到达公司决策层。在沟通中，了解彼此所需，谈谈个人的想法和建议、公司对个人的评价，以及个人未来的发展等。上级与下级或部门与员工之间的对话是建立在平等、尊重的基础上的。特别是一个企业的人事部门，它所担负的不仅仅是招人，调动人，更重要的是与员工保持经常的联系，了解想法、理顺沟通，从而使员工觉得自己受到尊重。薪资待遇当然非常重要，但是，作为管理者更要去关心员工的思想。有时人免不了会提出一些不尽合理的要求，就必须婉转地告诉他们已经知道了，然后带着这些建议与其他管理人员一起讨论其可行xìng。如果确实行不通的话，就把原因原原本本地告诉人们。 不同的企业有不同的文化和价值观念，这些企业文化是企业在管理过程中，根据自己所在行业的特点和有效的管理模式而形成的。各企业都或多或少地存在着这样的氛围，也影响着企业内的每位员工。当然，企业文化并不是一成不变的，它随时代的变迁、行业的发展、管理者的品位xìng格等的变化而变化。管理者都不希望因为改变企业文化而使人们无所适从，企业文化能够提升人的工作热情，改变原来的生活模式。独特的企业文化，就像市场上的商标一样，传达着独特的信息，并使员工将自己与企业联系在一起，形成自己与企业的共同价值观。成功的企业文化能够吸引人才，增强人才的凝聚力，使刚到企业的人才就能强烈地感受到独特的企业文化，在心理上就有了接受它的准备，而迫切希望融入到大环境中去。企业文化要具体化、行动化，使人们能触摸到、感觉到，使企业文化处处体现在人们的工作中。 上海百特医疗用品有限公司之所以发展得如此迅速，关键在于企业如何与人才沟通和如何使人才感到受到尊重。百特上海公司有1万多名员工，管理者每年都要与员工进行个别jiāo谈。通过谈话，了解他们在百特工作得是否愉快？工作压力大否？压力来自哪些方面？各部门在哪些方面可以帮助他们？很多销售人员常年在外地，有时管理者会赶到广州、武汉等地与他们谈心。此外，公司每年都会做一次人才调查，各部门根据调查的结果，制定一个明确的行动计划，并公布给人才。公司不仅尊重人才对公司的贡献，更尊重人才的建议与想法。 多年来，阿迪达斯人所做的每一件事，都是为了帮助运动员，让他们表现得更棒，形象更佳，走进阿迪达斯公司的每个人都可以深深地感受到这里的运动气息。人们上班时都穿着阿迪达斯的运动装，色彩明亮的现dài bàn公环境到处点缀着照片。每周四，公司（包括全国各地的所有分公司）的人们无论有多忙都会积极去参加阿迪达斯运动之夜活动，享受运动带来的乐趣。阿迪达斯的价值观就是企业文化的具体体现，也是每个人处理各项工作的守则。为了使所有人都深刻领会企业文化的含义，公司还特地邀请著名的培训公司，从上到下，全方位地组织了一系列的培训活动，让员工在游戏中体会企业文化的精髓。 个人的培训和提高，足够广阔的发展空间是另外一种对人才具有诱惑力的概念。企业如果招进了人，许诺给予的东西却不兑现，人们会要求“要么你说到做到，要么我就走人”。 通过为人才提供能满足其需要，提高人才满意度的环境，从而为企业吸纳有用之才，是企业选人策略中的一个重要内容。环境的内容包括了企业必须在社会上拥有一定声望，或者拥有宽松舒适的工作环境，或者能为人才提供恰当及时的培训，或者给予广阔的发展空间和同等的晋升提拔机会，供其施展才能，这些都会满足人才不同方面的需求，对人才形成吸引力。 无论以什么样的标准来衡量壳牌集团（通常简称“壳牌公司”），它都不愧为全球领先的国际石油集团，其业务遍及全世界130多个国家，雇员人数约10万人，1998年它的运营销售总额（税后）为940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。这家国际xìng的大公司起源是英、荷两家母公司的联合，从而使它成为最具有国际xìng的主要石油公司。今天，壳牌集团与许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多。 壳牌公司长期稳定的商业成功使之具备吸引人才的魅力和基础。同时，壳牌一向不拘一格吸收各种最有才华的人，充分发挥他们的潜能，使他们为公司做出最大的贡献。 壳牌公司在工业界中所形成的技术和商业上的声望以及集团的竞争实力，使得自信有能力的人愿意到壳牌一展才华。公司制定的培训使得每一位壳牌公司雇员都有可能接触到最先进的技术和知识，以使他们能够应付工作中的挑战并具备一定技能。公司在必要时对雇员的工作和工作岗位进行变换，不仅保证商业活动的正常进行，同时也使雇员在工作中能够更好地发挥自己的特长。公司注意使工作中表现出色的管理人员得到施展才能的机会，给他们提供发展的位置。 在壳牌公司的工作守则中关于雇员的权利部分有这样一段话：“在我们公司工作的雇员都得到良好的和安全的工作环境，并且能置身于良好竞争的环境和从事服务的条件；人人能够得到充分展现的机会并能获得平等使用的机会；雇员在参与自己工作的计划和指导方面会得到鼓励；每一位雇员在工作中的成功和成就都会得到充分的承认。” 任何在竞争中超过同类人员平均水平的人都会得到奖励和晋升。退休人员会得到退休金。根据表现进行不同程度的奖励的办法在全公司上下普遍适用。公司在奖励雇员的工作中始终贯彻机会均等的原则，无论雇员的国籍、xìng别、宗教信仰或政治态度如何，在工作和奖励方面一视同仁。为了吸引越来越多的具有专业知识的fù女为公司做贡献，公司制订了一系列政策，鼓励她们在壳牌公司内努力工作，延长她们在公司内的从业时间，让雇员按照公司制订的目标参与工作设计和指导是各级管理人员的责任。同时，公司定期对每人的工作目标长期的实际实现可能xìng进行检查。公司事业的发展需要定期将最可能实现的工作目标与可能实现的机会进行对比和验证。 各营业公司自行决定雇佣人才的数量和质量，但是，当专业技术人员和管理人员缺乏时，可以对集团的整个国际范围内的人提出邀请。与此同时，对本国的人员进行培训。除此以外，对高级管理人员来说，国际经验至关重要。遍布全球的壳牌分公司相互间配合密切，以保证各公司发展机会均等。目前，壳牌公司拥有来自76个国家的约5800名雇员，在世界上将近160多个国家进行工作，这种人的汇集使壳牌石油公司的经营和管理达到了国际标准。 壳牌石油公司的选才策略在实践中证明是非常成功的，它反映了管理层的责任、个人能力的尽情发挥和对人的爱护。可以说，壳牌石油公司今天的令人瞩目的成就主要是壳牌人对本公司全心全意、心情畅快的工作和公司为使人才发挥出他们的才干付出的艰辛的劳动和精心管理的结晶。 1．如何让工作给人才以最大的激励 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 3 章 根据以人为中心的考虑设计工作，多数工作的最初设计是根据工作过程强行制订的，就是说，这种做法强调的是以下原则： （1）产品的具体化；（2）工具和机器的要求；（3）流水生产的顺序；（4）计算机协助的控制；（5）工作场所的设计。 20世纪初期，福兰克和利宁·格尔布莱斯就提出以人为中心的工作设计。后来，这种技艺通过机械设备利用学和生命机器学的原理被系统化。在如今的办公环境中，随着自动化程度的提高和计算机的使用，人类工程学--一种研究人才工作环境的科学--成为保证人才健康和理想工作效率的主要方法。 现今多数工作设计认为人才的心理调节的需求像生理需求一样必需，这就是基层管理者值得重视的地方。 2．以人为中心的工作设计和以工作过程为中心的工作计划有何不同 前者设法使人才最大程度参与到每个人的工作设计中来，它并不忽视生产过程。相反，它鼓励人才在解决问题时也可以提出要求和条件。根据参与方式的不同，采用的方法就有许多：工作鼓励、工作充实和工作设计，或有时叫工作再设计。最大的不同之处是以人为中心的工作设计强调人才的真正参与，无论是个体还是群体，都使工作更有效并更有吸引力。 对基层管理者来说，以人为中心设计的好处是它将每个人的注意力都集中在工作本身。基层管理者不必在寻求人才合作时兼任心理专家或特殊管理者。检查、批评和重做的是工作，而不是人，这些改变的责任不再仅仅是管理人员个人的事，所有那些能够或希望能够参与其中的人都有这种责任。 3．哪些工作设计因素最有可能提高对工作的激励 两位来自AT＆T（在那儿有3万多人参与设计）的权威H·威斯顿·卡那宾和理查德·O·彼特森提出六种重要因素，当用于工作时，这些因素或范畴有助于提高生产效率以达到部门或组织的目标。这些因素包括： （1）一个从头至尾的完整的工作过程。这种职能的完整xìng可帮助人才看到工作完成时所产出的具体产品和效益。显然一个汽车厂的工人不可能制造一整部车子，但是如果能够让他亲眼看到自己制作的零件被装在了车子的某一位置，这对他将是极大的鼓舞。 （2）使用者和代理商保持定期联系。让人才与使用者（部门、地区办公室或顾客）保持直接且稳固的联系，可以强化人才作为人而不是机器上一个不知名的齿轮的个人意识。 （3）自主的自由。重要的是它给人才的工作提供选择机会。例如：在美国堪萨斯州一家食品制造厂，由7～14人组成的班子可以决定怎样去分配工作，筛选和选择新人并且开除那些不合格的人。 （4）自我发现的机会。要求人才动脑筋并发挥技能的工作会使他们感到对公司和对自己都有价值。它能使人才和公司同时得到满足。 4．各种以人为中心的工作设计应该有所区别吗 不必，但对增加完成工作设计的可能xìng有利。 例如，通过增加同一水平的专业知识的不同工作来扩充工作量。IBM是最先尝试的，其具体含义是让从事制造的人员对他们所从事工种的前后的生产步骤负责。因而打孔的cāo作员可能塞满自己的零件箱并且将那些已打孔的部分用于下一个工序。它为离开固定不变的工作场所创造机会，并且为与之相关的cāo作员互相jiāo流提供机会。 工作充实是工作扩充概念的一个分支。它通过增加较高技能的活动和授予更大的权限来扩充工作。例如，打孔员可以根据每项工作对冲模的不同要求使用不同的冲压机，用通常由巡回检查员采用的估量方法来检查自己的工作，并保留自己工作成绩的记录。 目标定向管理是M·斯卡特·麦尔兹在达拉斯得克萨斯仪器公司工作时提出来的。它强调管理人员把“我是必须考虑每件事件的管理者”的想法转变为“这些是我们必须一起达到的目标”。在麦尔兹系统下，基层管理者只在必要时进行总调控（或帮助）；人才负责制订计划并完成工作。相反，权威定向型管理者负责计划、总调控，而实际cāo作人员对怎样去完成工作没有一点儿发言权。 5．工作设计的最大好处是什么 对一个公司或组织来说，工作设计换来的是每个员工的更大产出、生产和服务质量的提高以及低缺勤率、低返工率和员工的更加合作。 对员工来说，工作设计无疑增加了工作对他们的吸引力。专家说它提高了工作本身的质量。它提供更大的自由度和灵活xìng，同时也使工作更富有挑战xìng。工作设计比传统僵死的模式更多地利用了人的技巧，使工作更有成效。 通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司管理者和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高管理者到各级管理者都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。 公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。 1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头管理者，而管理者却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题，这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。 三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。 事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭”观念，反映了人才与公司之间的充分信任。 气氛代表一种士气，存在于企业的团队组织日常运作过程中。气氛建设也就是氛围营造，与绩效管理共存于团队活动之中。有些组织，在提高绩效方面舍得花大钱，外聘业界咨询机构、专家等，力图取得业界最佳效果，但却常常忽视组织气氛建设，认为自己的人才应该总是工作热情高涨，或者甚至认为“如果谁不认真干就辞掉谁”，结果可想而知。在现代企业中，随着知识型人才所占比例不断加大，技术创新永无止境，竞争也白热化，团队组织如何能适应这高速发展的世界，在竞争中不断取得优势赶超竞争对手呢？ 团队的组织气氛对团队的产出效率产生重要影响，世界范围内成功企业的具体实践以及与之相关的研究表明，组织气氛的质量，直接影响着每一位人才的业绩水平、发展定位、工作满意度，同时也影响着每一个组织的绩效！在良好的组织气氛下，目标明确、流程简洁高效、沟通顺畅、奖罚分明、积极进取，人才有良好的成就感、自信心，能及时认识自身的不足，并具有自我推动的能力；整个团队富有高度的责任感、凝聚力与向心力，每一个人都能够充分发挥自己的潜能，都愿意为实现组织目标而加倍努力--这就是我们追求的高绩效的组织氛围。 融洽、和谐的工作环境可以使人才全身心地投入工作，并充分发挥潜能，而这也是营造高效型团队的必要条件。相反，如果人才工作士气低落，人才与人才之间、人才与管理者之间存在隔阂，工作在剧烈摩擦阻碍下进行，或者周期严重加长，或者被终止，其结果必然导致消极型团队，产出率大打折扣。 作为管理者，驾驭团队运作必须关注组织气氛，从小事做起，从自己做起。抽出一些宝贵时间，开个民主生活会，促进彼此沟通；用典型事例对人才进行激励；写一篇文章，勾画团队美好的未来……团队的威力在于每一个人的力量的尽数发挥，并叠加在一起形成“共振”效果。如何最大可能地引导这“共振”效果的产出，是管理者管理技巧之一。假如管理者经常把好建议抛在一边，久而久之人才的积极xìng就衰减殆尽。管理者是组织氛围的主要营造者。组织氛围建设在很大的程度上取决于管理者的管理作风。管理者要高度重视组织氛围建设，把它纳入团队的工作计划，营造一个良好的组织氛围。这不仅有利于提高人才的工作积极xìng和稳定xìng，促进部门工作绩效的提高，还能为推行各项管理工作提供保障。 作为人才，谁都希望在一个氛围良好的组织中工作，渴望有一个高效协调的工作气氛，更期望有个好的工作绩效，但高质量组织氛围的营造要靠每位管理者、每位员工共同的努力。当羡慕兄弟团队良好的组织气氛的时候，应该明白：那是兄弟部门每一位成员共同努力的结果！在哀叹自己所在组织的气氛不尽如人意时，千万不要忘了那也有自己的一份责任。要改善它，需要我们每一位成员的努力！作为团队的一员，员工应为组织气氛做出应有的贡献。只有团队绩效上去了，你才有可能成功；只有成就了组织，才能成就自己，为了组织的成功，用心地做好自己的点点滴滴。如果遇到一时难以解决的心理疙瘩，应主动与管理者进行沟通，必要时可以与组织上级、思想专家谈心，不要把自己封闭孤立起来。积极主动地与管理者、合作伙伴搞好工作关系，消除工作中的障碍，尽力促成团结、友爱、互助、上进的工作氛围。 组织气氛的建设是世界上难度很高的一项工程，不要简单理解为“管理者请员工吃吃饭，员工主动与管理者拉拉关系”。它需要管理者、员工建立在自然诚信的基础上，一个足够的时间过程，经过烈火磨炼，一段崎岖不平的道路的跋涉，高压竞争环境的“锻造”。在融合组织内外知识、经验的基础上，在外界势力共同作用下，形成共同美好的愿景，简明有效的组织构架、流程规范制度，自然的沟通jiāo流学习习惯，公正的考核激励措施，团队组织具有强大的感召力和凝聚力，管理者及成员乐意为团队牺牲个人利益，每个成员都以身为组织一员而感到自豪。这样的团队才具有旺盛的生命力和bào发力。 从人的处境出发就很容易知道工作对人的重要xìng，在这方面，我有一个双向推导的等式：稳定的职业--稳定的收入--稳定的家庭--稳定的幸福。 如果随意解雇人，那些被解雇的人就承担了所有人的错误，这是不公平的。美国惠普公司创立人惠利特说：“惠普公司的传统是设身处地为人才着想，尊重人才，并且肯定人才的个人成就。”该公司也是这么做的，在20世纪70年代经济萧条时期，他们坚持不裁员，上下一致渡过了难关。 辞退某人不仅是对个人的伤害，也可能给社会造成除失业率上升之外的诸多危害。在一名员工被辞退时，他面临着三个心理危险：一是没有了归宿感；二是没有了生活来源；三是面临着人际关系的断层。由于没有了起码的安全感，离职人员很容易从情绪激动变为发泄、报复企业或社会的行动。 人们常说下岗女工难，我说下岗男工更难。一个男子汉没有工作，养活不了家庭，如何面对妻子和儿女？他可能白天溜达街头消磨时光，晚上借酒消愁，久而久之，对社会、对家庭都是一个潜在的危害。 每个被解雇的人其实都与你自己的错误有关，你必须承认在雇用他的时候你就犯了错。如果没有客观诚实地考察你自己在多大程度上导致了这种结局的产生，你将永远不会真诚地面对解雇某人的问题。你解雇员工是否因为公司面临削减成本的压力？是否因为宏观经济状况而公司正在丢掉生意和市场份额？如果是的话，那就不是员工的错，而是企业管理者的错。你本该很好地经营企业，使它强大得足以经受恶劣的市场环境。 ITT公司的前董事会主席哈罗德·吉宁说：“你可以因为他工作欠佳而解雇他。但是你必须扪心自问：他是不是由于没有得到帮助才做得不好？或者考虑一下那些忠心耿耿地为公司服务了20年或者30年，但是现在健康和能力都在下降的人，再过两三年他就要退休了。你该怎样对待他呢？” 当然，对于那种混饭吃、搭便车的人，越早解雇他越好。他们会使公司的竞争力下降，如果你不解雇他们，作为一个企业管理者，你就是对企业和全体员工不负责任，你就注定要失败。 玛里奥特集团是美国最大的房地产开发商之一，他们曾经每周至少开一家新酒店。但在1990年的萧条时期，他们的生意遭受重创，决定解雇开发和建筑部门的1000名员工。玛里奥特公司以慷慨对待员工而闻名，他们尽可能地把辞职对员工的打击降到最小。董事会主席和CEO比尔·玛里奥特成立了一个小组帮助离开的员工在别处找工作，帮他们准备简历，寻找工作机会，训练面试技巧。 在其著作《服务精神，玛里奥特的方法》一书中，比尔·玛里奥特这样写到：“当宣布裁员的时候，我们振作起精神。因为被解雇的员工的愤怒转变成诉讼是司空见惯的事情。我们曾被告诫即便尽可能满足员工的要求，我们还 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 4 章 不能避免被诉讼。事实证明，这种顾虑是站不住脚的。在1000名被解雇的员工中，仅有两人对我们采取了法律行动，而那些指控只是小事一桩，最终也得到友善解决。事实上，当很多离开的雇员不厌其烦地对我们提供的安置工作表示感谢时，我非常感动。我也非常高兴，我们最终帮助90％以上的人找到了新工作。” 企业的发展取决于员工的工作积极xìng，也就是说，只有通过发挥员工的主观能动xìng和创造xìng，才能推动企业的发展，对于我所从事的服务业来说尤其如此。因为很多时候，员工跟消费者是面对面的服务关系，提供的特殊产品--服务，是一个生产和消费同时进行的过程。因此员工的主观能动xìng直接影响到我们的服务质量，而这种质量问题一旦产生则很难弥补。 从人的本能上，可以把人xìng归结为两个基本点，即人都希望最大限度地满足自己的yù求，追求认同度的最大化。按照西方经济学说，因为人xìng贪婪，都希望少付出，多得到，所以是懒惰的，这就是“经济人”。人为了多得到，愿意有适当的付出，这就是“自动人”。人是焦虑的，所以要消除焦虑，以获得他人的认同，这就是“社jiāo人”。由于焦虑的复杂xìng，人们消除焦虑的形式千变万化，所以又是“复杂人”。 正因为人都具有惰xìng，所以，员工不勤奋，管理者具有不可推卸的责任，因为他没有通过管理来充分调动员工的能动xìng。历史上为什么寒带的国家要比热带的国家发展迅速？因为恶劣的自然条件迫使人们努力工作。而日本、新加坡这些小国发展迅速的原因，也在于地小人众引致的危机感。 要发挥人才的能动xìng，就必须实行人xìng化管理： 首先，培植独特的感情文化。具体地说包括三个主要内容：一是在企业内部营造正常的团队氛围。在上下级之间、人才之间营造一种互帮互助、和睦相处、互动沟通的气氛，让员工参与决策企业的大事，让人才充分知晓企业的大政方针。二是尽力解除员工生活的后顾之忧。解决人才子女、家庭及劳动保障等问题，不仅能使员工集中精力工作，而且能为企业树立良好的社会形象。三是实行工作保障制度，如实行尽量不解雇政策，保证法定福利，提供保险、住房及其他各种补充福利计划，对高级经理推行“金降落伞”政策等等。 其次，提供足够的培训、学习与发展的机会。企业管理者在观念上不要把培训、学习当作一种花费，而应当作一种投资。同时，要了解人才的意向、特长和兴趣，抱着对人才负责的态度帮助人才制订职业发展计划，使其明确自己的发展方向，使每个人才都有继续发展的台阶和空间，满足人才发展的需求，帮助人才成功。 第三，实行公平合理的绩效薪酬制度。必须采取各种量化绩效评估系统，通过公正、公开、合理的途径来评估绩效，将个人绩效与奖惩制度挂钩，还可以采用面向全体员工的股票期权计划，与员工分享由他们的辛苦工作而获得的财富聚积，从而强化员工的敬业精神。 最后，创造良好的工作环境。努力将工作的吸引力、工作乐趣等因素成为吸引、留住优秀人才至关重要的因素。目前，许多年轻人为了寻找乐趣而工作，期望工作充满吸引力和趣味xìng，否则就另谋高就。因而，企业要极力在其日常工作中融入趣味xìng，努力探究人才的需求从而了解人才的兴趣所在，进而因人、因时、因地制宜地尽量予以满足。 在一个组织中肯定会存在竞争，没有竞争，组织就失去了活力。竞争分为良xìng竞争和恶xìng竞争，管理者的职责是要遏制人才之间的恶xìng竞争，积极引导人才之间的良xìng竞争，从而形成一种比多赶超、互相促进的机制。 管理者激励人才充满工作热情，必须努力创造一个良xìng竞争的氛围，让人才在竞争中拼搏，在拼搏中竞争。如果有了这样一个风气，管理者就可以找到大幅度提高单位的工作效率的办法。 良xìng竞争对于一个组织或单位是有益处的，它能促进人才之间形成你追我赶的学习、工作气氛，在家都在积极思考如何提高自己的能力，如何掌握新技能，如何取得更大的成绩……这样人才的工作能力就会大大提高，大家的人际关系也会更好。 但也有些人却把羡慕别人的心情转化成了yīn暗的嫉妒心理，他们想着的是如何给别人脚下使绊，如何诬蔑能人，……他们的办法，就是通过拖先进者的后腿，来让大家都扯平，以掩饰自己的无能。 这种行为会导致公司内部的恶xìng竞争。它会使公司内人心惶惶，员工相互之间戒心强烈，大家都提高警惕防止被别人算计。 在这样的组织里，大家相互拆台，工作不能顺利完成，谁也不敢出头，因为出头的椽子会先烂。人人都活得很累，组织的业绩也平平。 管理者一定要关心员工的心理变化，在单位内部采取措施防止恶xìng竞争，积极引导良xìng竞争。 一般来说，以下几种技巧常被用来引导人才的良xìng竞争： （1）管理者要创造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价人才的能力，不能根据其他人才的意见或者是管理者自己的好恶来评价人才的业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。 （2）管理者要在单位内部建立一套公开的沟通体系。要让大家多接触，多jiāo流，有话摆在明处讲，有意见当面提。 （3）管理者不能鼓励人才搞告密、揭发等小动作，不能让人才相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。 （4）管理者要坚决惩罚那些为谋私利而不惜攻击同事，破坏单位正常工作的人才，要清除那些害群之马，整个单位才会安宁。 总之，管理者必须从制度和实践两方面入手，遏制人才之间的恶xìng竞争，积极引导人才之间进行良xìng竞争，激发出大家的热情和干劲，让大家心往一处想，劲儿往一处使，将单位的工作越做越好！ 从一定程度上讲，没有压力就没有创造力，没有限定就没有优异的成绩，这其中的辩证关系对于管理者来说很有启发意义。 “你为什么要留在微软？”许多人这样问一位在微软工作很久的员工，这位员工也曾这样问过自己。回答这个问题其实一点儿也不难，几乎是不用多考虑：“因为微软有很多机会让它的人才有成就感。” 微软公司通过种种管理手段，使人才们感到微软是一个能够让自己发挥聪明才智的地方。因为微软公司向来就擅长在新闻媒介上大力渲染自己，使大多数人知道微软进行的是极具创造xìng的工作。 认识这一点的最好办法就是：在这里工作一段时间。然后就会看到：作为个人，自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的，从而产生一种成就感。 虽然拥有创造xìng人才对高科技公司是重要的，但如何激发他们的创造力更为重要。微软的做法是把项目的可用资源固定，也就是限制一个项目的工作人数和jiāo付时间。这样，固化的项目资源就成了项目开发计划中最关键的限定因素，尤其是jiāo付时间，使得整个开发小组必须充分凝聚其创造力，拼命工作，这迫使他们砍去多余的特xìng，认真思考哪些特xìng才是一个新产品的关键特xìng。 有一位人才在进入微软后接受的第一个任务就是要同时完成POS6．2和Exce15．0两个产品的市场化。在这个过程中，没有培训，没有试用，只有目标和必须合理使用的经费和权力，或者说还有一点自由；在探索中领悟，在总结中提高，允许出错；但不允许停滞不前，更不许出现同类问题一错再错的情况，当时的工作就是这样做的。等到产品发布的时候，虽然有的人觉得自己已经被累垮了，不行了；然而，当看着走向市场的产品，听着鼓舞人心的新闻报道的时候，这一切辛苦立即“烟消云散”，浑身又来劲儿了。 要想人才真正地为公司尽心尽力，作为管理者一定要给人才成就感，善于和人才共享成就感。这样才能聚集大批贤才于自己周围，同甘共苦，把事业推向高峰。 在企业中，管理者需要有这种与人才共享荣誉的精神和敢于承担责任的勇气。管理者被授权经营、管理某企业或部门，无论是获得成功，还是遭到失败，都负有不可推卸的荣誉或责任。即使人才失误了，也有管理者的失职、指挥不当、培训不够的责任。荣誉对你是当之无愧的，但你同时必须懂得通向荣誉的路途离不开团队的协作、配合。所以，与人才共享荣誉是一个明智的管理者所应该做的。 作为管理者，如果在获得各种荣誉之后不独享，而是以各种形式让人才分享荣誉及荣誉带来的喜悦，会使人才得到实现自身价值和受到管理者器重的满足，这种满足在以后的工作中会释放出更多的能量。 从事高难度任务的人在工作过程中，如果遇到与他人jiāo流上的困难，工作的完成就会受到更多的挫折。如果公司的电话系统、对讲机设备，或者其他jiāo流系统经常给人才带来麻烦，就会从多方面降低人才的工作效率。 人们知道自己是多么需要jiāo流。要给他们机会提供系统设计方面的意见。当今的科技使jiāo流系统能力的扩展成为可能，使企业能够设计并获得对人才起积极作用的jiāo流系统。 越来越多的公司开始使用寻呼系统，通常设计为独自使用而不是利用外部的jiāo换系统。接收的信号包括单一声调、语音和振动静音等方式来告诉呼机佩戴者执行预定行动程序。 要为人才提供完成工作所必需的工具。排队使用复印机会影响生产效率并产生不满意感。在生产车间，如果缺少合适的工具来调试机器设备，就会浪费时间和人力。 当前，人们所看到的生产设施方面的一个问题是准备生产所花费的时间，特别是在生产一线，时间的问题尤其重要。设备安装时间太长、原材料供应不到位、管理者和工程师对顾客真正需求什么还不清楚，会使高薪聘用的在行业内抢手的技师感到受挫，并开始批判管理当局。当别的单位提供机会时，他们就可能离开。 人才愿意工作，他们想把工作做好，给他们需要的东西让他们以最佳表现工作，他们会带来你想要的成果。如果你不但没有为他们工作提供必要的方便，还制造了不少麻烦，那么你就是在迫使他们离开你的公司。 钱伯斯深深认识到互联网时代的新型企业与传统企业的极大差异。传统公司是一个相对独立的、封闭的体系，所以人们知道这个企业的边界在什么地方，这个企业有多少人才、有多少资产。而现代新型企业叫网络企业，它和其他的企业有着千丝万缕的联系，就像连体婴儿一样分不开，这样人们很难找到企业的边界在哪里，有多少人才，有多少资产。这可能是新时代公司组织形态的一个重要特征，但是正是这种特征吸引了那些科技界的尖端人才。 思科把网络看成为一种必不可少的工具。思科人才对网络重要xìng的认识，并非是在进入思科以后才逐渐形成的，早在这些人员有意加盟思科的时候，就已经受到思科的影响了。因为思科公司鼓励应聘者通过互联网投递自己的个人简历，思科公司81％的求职信都是通过此举送到招聘部门的。思科在招聘活动中向那些有可能成为思科人才的应聘者灌输了“互联网十分重要”的思想，而有些人才加盟思科就是冲着公司的这种前卫的工作方式而来的。 思科的员工报到的第一天，不是由管理者jiāo代其工作内容，而是到公司内部网站浏览一番，了解企业文化及自己将要扮演的角色。 这样，思科的员工在自己踏入思科的第一天就进入了“无纸化”工作的角色。思科公司通过使用思科内部网避免了在企业边界越来越模糊的时候，企业内部成为一盘散沙或失去凝聚力这种现象的出现。内部网就像一座桥梁，它连接了不同部门，连接了上级与人才。当思科人才需要查阅有关公司某一事项或健康福利的信息，或需要跟踪一个开支报表时，公司的内部网是一个绝好的去处。而一旦对公司的什么事情有疑问的话，也可以在内部网上咨询，碰到什么疑难技术问题的话，也可以上网寻求帮助。 公司有什么音乐会、棒球比赛之类通知的话，也只需要在网上一公布，人们就看到了。 大家形成了使用网络工作的习惯，平均每个人每天需要上33次网，所有的人每天要使用几千次网络，访问量超过170万页。 先进高效的工作环境一直深受那些具有创造xìng的人才的青睐，它也越来越成为企业之间争夺人才的一个颇有竞争xìng的条件。 春秋战国时期，天下纷争，群雄逐鹿，百家争鸣，人才辈出。齐国大臣淳于髡，身材矮小，滑稽多辩。但是，却很有智慧，又善于识别人才。齐威王招揽贤才，任他为大夫。他曾用“一鸣惊人”的隐语进谏齐王戒yín乐和长夜之饮，亲理政事，振作图强。他还曾与邹忌论政，支持其改革。楚攻齐，他求援于赵，使楚王主动撤退。后至魏游说，魏王yù任为卿相，他辞谢而去。 齐宣王执政后，为了巩固其政权，加强统治，期望得到大批人才为其出力，因此，就让淳于髡为其推荐。结果，淳于髡接受任务后，在一天之内就向齐宣王推荐了七个贤士。对此，齐宣王十分不理解，就向淳于髡说：“我听说人才十分难得，一百个人中选择一 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 5 章 个贤士就是相当多的了；百年之中，出现一个圣人就是很难的了；你怎么竟在一天之内就可以向我推荐七个贤士呢？看来贤士太多了。” 淳于髡对齐宣王说，你这种说法不完全正确。因为，同类的鸟儿总是聚集在一起的；同类的野兽也是一道行走的。比如要采到柴胡、桔梗这些草yào，你若是到洼地去找，那是一辈子也找不到的；可是如果到黍山北面去找呢，那就可以车载而归。天下的东西都是同类相聚的，人也是如此。我淳于髡总算是一个贤士吧，你让我去挑选贤士，正像到河边去汲水、用火石取火一样容易。我还准备再给大王推举一批贤士哩，何止这七个人。齐宣王听后非常高兴。 淳于髡之所以能够在一日之内向齐宣王推举七个贤士，关键在于他善识人才。他通过平常与各方贤士的接触jiāo往，了解掌握了他们的贤德才能。所以，一旦需要，便能一日荐七贤。 由此可见，人才是一种客观存在。能否发现他们，合理使用他们，并充分发挥他们的聪明才智，关键在于管理者能否爱惜人才，尊重人才，是否认识到人才在事业中的地位和作用。所以说，用人首先是识人，识人就要具备识人之慧眼，就要知人之情况。一个企业所需要的各种人才固然十分重要，但善于识别人才的管理者更加难得。古人所说“得十良马，不如得一伯乐”，讲的就是这个道理。 “知才识才”是中华民族的优良传统，在各个时代对社会政治经济的发展都起过重要的作用。纵观古今，管理者用人识人有过不少成功的经验可以借鉴。 1．全面客观 知人识才比较困难，有时会出现失误。管理者的主观偏见有时自己能察觉到，有时则察觉不到，所以要有意识地强调排除几种常见的主观偏见。评价人才一定要全面地审视，不能只看一时一事，不能以偏概全。 一些管理者过分地依赖经验去发现人才、选拔人才。他们听不进别人的意见，接受不了新生事物，而且视野很小，看到的多是人才、朋友。新人很难被他们看中选用。这样使一些管理者形成了思维定势，认为原来好的现在一定好，原来差的现在一定差，原来犯过错误的一定不能再受重用。一些管理者的思维僵化保守，而自己却意识不到这一点。 2．排除刻板印象 刻板印象是在未见到对象时就形成的一种不易改变的印象。有的管理者认为女xìng不可能担当重任，这就是他对女xìng的刻板印象造成的。女xìng不如男xìng能干，在他头脑里已形成了根深蒂固的偏见，而且这种偏见很难改变。 除了对xìng别的刻板印象，还有对年龄的刻板印象。比如认为年轻人不稳重，嘴上没毛，办事不牢；认为年纪大的人思想保守等等。其实年轻人不一定不稳重，他们很多人是很老练的；年纪大的人也不一定思想保守，他们很多人思想是很前卫的。有时，地域造成的刻板印象也是很明显的。 另外，还有的管理者认为xìng格内向的就一定老实听话，就一定深思熟虑，认为xìng格外向的就风风火火，好惹乱子，难以管理等等。其实这都是偏见。 刻板印象的要害是先入为主，主观为主。要克服刻板印象就要让事实说话，让实践证明你的印象、观念是否正确。克服刻板印象的另一方法是少听汇报，多看其人其事；少看档案资料，多看实际成果。 3．善辩“长”、“短” 某些管理者把人才的某一长处看成优点，掩盖了其缺点和不足，以至于把对象的一切都美化了；或者把对象的某一劣势变成弱点，笼罩了其他优势和长处，以至于把对象的一切都弱化了、丑化了。 这对人才的识别和选拔带来了消极的影响。有的高层管理者发现部下一个年轻的科技人员专业基础知识扎实，很有一股钻劲拼劲，开发出了新产品，很快提拔他当了中层管理者。但遗憾的是这位年轻人工作得很吃力，成绩也不怎么样，原因何在呢？这个年轻人技术上有一套，但搞管理不行，协调人际关系方面也不是优势所在。那位管理者只看到他技术过硬这一亮点，就认为一好百好，肯定他其他方面也可以，于是很快提拔他当了管理者。人总有所长有所短，有优点也有缺点，管理者不能只见其长不见其短，更不能只见其短不见其长。 4．排除自我 管理者千万不要以自己的好恶为标准来识别、评价人才。管理者如果以自我为中心，把自己的心态投shè到别人身上，认为自己喜欢的别人也喜欢，自己讨厌的别人也讨厌，认为自己的看法就是别人的看法，那就大错特错了。 一些管理者识别人才、选拔人才时不由自主地倾向于那些和自己类似的人。xìng格耿直的管理者常选拔xìng格耿直的人；xìng格内向、作风沉稳的管理者常常认为xìng格内向、作风沉稳的人最能干，最值得信赖。长此下去，管理层的年龄结构、知识结构、气质结构、专业结构会很不合理，直接影响管理效能的提升。 排除自我为中心最好的方法是管理者要多倾听群众意见，要充分听取其他成员的意见、建议。特别是选拔高层人员要经过严格的程序，这样可以使个人偏见造成的副作用减去很多。 一个管理者有其中一个偏见也就可能有其他几种偏见，因此要找到这几种主观偏见的病根一并治疗。 5．善辨英才 创新型人才对事物有敏锐的深刻的洞察力，能抓住决策和实际工作的机遇。 创新型人才决不因循守旧，墨守成规，而是更喜欢提出新问题，寻找新思路。 创新型人才比较自信，他们深信自己的价值，深信自己所从事工作的价值，即使遭到误解和挫折也不会轻易改变自己的理念。 创新型人才的毅力比一般人强，一旦认准目标就锲而不舍，不达目的决不罢休。在客观环境比较复杂的情况下，在创业阶段，有没有毅力是评价人才的一个非常重要的方面。 创新型人才善于变通，思路新，能够应付各种复杂的局面，能够找到恰如其分的解决难题的方案。 创新型人才永不满足已经取得的东西，不仅喜欢与别人竞争，而且愿意向别人学习，愿意不停地超越自己。 只要用心留意，你就会发现有能力的人，善于创造的人。各式各样的人才在个xìng、气质、思维、能力、意志等很多方面存在着较大的差异，只要用心留意这些差异，就有可能识别出你所需要的各种人才。 作为一名管理者，如果不能识才，造chéng rén才流失或埋没人才，在竞争中必将会处于不利的地位。这里要讲的首先是企业内部各种人才的识别方法。 针对某一项工作或某一个职务怎样判定与识别某人是否能胜任，必须对此人进行全面的分析。 1．从细微之处考察人才 （1）人才的不同类型。 ①缜密型人才。这类人才的最大特点就是忠于职守，这是任何时代、任何管理者都十分欢迎的人才。这种人才一向不贪功取巧，踏实认真、归属感极强，最适合于在财务、审计部门工作。 ②通灵型人才。这类人才通常知识面广，有很强的综合能力，而且看待事物的全局xìng很强，善于集思广益，协调事务，能应付多层次、多角度的问题。这是不可多得的人才，一般适于担当常务管理工作或在关键枢纽部门任职。 ③创新型人才。这类人才很有能力，善于应变，拼搏精神极强，行动富有冒险xìng。聘用这类人才，务必委以重任，并时刻注意其工作方法，给予适度的问候与关怀。任用这类人才将有助于开拓局面，打开通路，因此，对于公司的新产品开发部门或营销部门将会很有作用。 ④实干型人才。这是任何公司都应必备的“工兵”型人才。他们乐于埋头苦干，吃苦精神极强，很讲求工作效率和质量，管理者必须对这类人才适当加以保护和关爱。 （2）从貌似平常的事物中识别人才的不凡特质。 在企业中，缺少的并不是人才，而是发现人才的慧眼，正所谓“千里马常有，而伯乐难寻”。一定要留意身边的普通人才，或许你的疏忽会让你丧失不少发现优秀人才的机会。 石油大亨洛克菲勒卸任后，把董事长的职位传给了阿基勃特。而美国标准石油公司作为一家大企业，内部人才济济，高手如林，无论是才华还是能力，在阿基勃特之上的人几乎数不胜数，但洛克菲勒却选中了阿基勃特当董事长，这有他独特的见识。 早在很久之前，当阿基勃特还是美国标准石油公司的一名小职员时，洛克菲勒就发现他办事尽心尽职、脚踏实地，尽心竭力地维护着公司的声誉。不论在何时何地，凡是要求自己签署的文件，阿基勃特都会在签完名字的下面，接着写上“每桶4美元的标准石油”这样一句话，甚至在书信或收据上，也不会忘记写这几个字。时间长了，他被同事们亲切地叫做“每桶4美元”。其真名倒是很少有人叫了。当时，洛克菲勒担任美国标准石油公司的董事长，听别人说起此事。他为公司有这样一位忠心耿耿的雇员感到十分高兴，并且兴致勃勃地与阿基勃特见面和jiāo谈，共进晚餐。按理说，写“每桶4美元标准石油”这几个字是举手之劳，认真做起来都不会太难，可只有阿基勃特坚持不懈，一做到底，实属难能可贵。洛克菲勒认为，这样对公司忠心耿耿、顽强坚定的人是董事长的最佳人选。阿基勃特果然不辱使命。 （3）从日常谈话中鉴别人才。 “言为心声”，一个人的说话可以反映出他的内心世界。因此，了解人才的最直接方法就是与他进行jiāo流，有意识地询问人才一些你比较关心的问题。这样，可以从人才的谈吐中获悉他们的观念、才学与品xìng。 ①目光远大的人可以共谋大事。在询问人才“公司应该向何处发展？”“你有什么打算？”等问题时，管理者若发现人才有不同寻常的发展眼光，且想法也不空泛，那么，你就应该对此人多加重视，选择适当的时机提拔重用，成为共谋大事的伙伴。 ②善于倾听的人能担当大任。通常善于倾听别人的谈话，能够抓住对方的本意，领会其要旨。这一类人一般可以担任重任。善于倾听是一种良好的修养，这需要经过长期的不断锻炼才能形成；同时，这些人多数都有谦逊的品德、随和的个xìng，具备管理天赋。 通常，三言两语就可以切中问题要害的人，都是思维缜密、周详而又做事果断的人。他们对事物体察入微，分析得客观、全面，作出的决定也合乎实际情况，因此，他们是担当重任的首当人选。正所谓“zhēn rén不露相，露相非zhēn rén”。合理地聘用他们，对公司业务的进一步扩展将会有极大的帮助。 ③“胆小”心细的人可以适度使用。在分配任务时，有些人总会说：“我担心……”“万一……怎么办呢？”之类的话。很明显，这种人会给人一种胆小怕事、碌碌无为的印象。但是，由于他们思维十分严密，有居安思危的意识，办事之前会考虑到各种后果，而且善于进行自我反省，对自己的行为及可能的结果具有很强的责任心，办事也有条不紊。因此，对这类人才应该考虑一些较为有风险xìng、需要细心经营的任务，让他们去执行。 ④好夸耀的人不能重用。通常，这类人比较争强好胜，喜欢在他人面前夸耀自己，经常为一点小功劳而沾沾自喜，时刻向管理者表功。这种人不但毫无进取心，而且很容易因嫉妒他人而做出一些奇怪的事情，使得团队精神遭到破坏，最终也只会是功不抵过。 ⑤不承认他人长处的人不可信赖。通常喜欢背后揭人之短者，根本不值得我们信赖。例如，你在向某一人了解另一人的情况时，或者当着某一人的面表扬另一不在场的人时，如果这个人不仅不承认对方的长处，而且还拐弯抹角地去揭别人之短，对管理者的表扬表现出不是十分服气的态度，那么，此人根本就不值得信赖。这一情况说明，他不会在生活中发现并学习他人的长处，甚至还抱有很强的忌妒心，担心别人在某些方面超过自己。因此，对于这类人还是疏远一些为好。 ⑥敢不敢挑战高薪可以看出一个人的实力和勇气。长久以来，国人一向以谦虚为美德，不善于或不敢将自己的才能表现出来。随着改革开放的不断深入，与外界的jiāo往，尤其是与西方文化的jiāo流日益增多，人们的一些观念也有了很大的转变。在人才招聘上也表现得十分明显。某高科技公司的人事管理者说：“敢要高工资，至少说明他有能耐、有勇气。互联网时代，只有那些敢于冲击浪潮的管理者才是真正的成功者。跟在浪潮后面的人永远不会有出路。我印证了互联网上的规则。即‘第一名可以成功，第二名可以获利，第三名可以谋生，其他的只好靠边站’。我们最需要的是有才能和勇气的人。” 2．识别人才应重视的方面 （1）强调德才兼备。 人事管理者在选拔和使用人才并安排其承担重要任务时，必须依据德才兼备的原则，既要考虑他们的才华，还要了解他们的人格品德。 德是一个十分宽泛的范畴，它既包括公正无私的品质、坦dàng的胸怀、诚实信用的为人准则，又包括高度的敬业精神、刻苦钻研的态度、强烈的责任感，等等。要想坚持德才兼备的原则，就不能以老同事、老部下、至亲好友为标准，更不能以自己的好恶为标准。对于德 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 6 章 才兼备的人才，不管他来自于何方，毕业于何校，都应一视同仁，不可厚此薄彼。 在面试中，西门子会特别关注应聘者加入西门子的动机。“诚实”是西门子最为重要的一个用人标准。对于跳槽者，如果他（她）本来在大公司，职位跟这儿差不多，西门子会问他（她）跳槽的原因。有人会说：“我被公司解雇了，我需要一份工作。”西门子最后用不用他（她）不会取决于这句话，但至少说实话的人会给人留下深刻的印象。还有人说：“因为我最近搬了家，这儿离我家挺近。”西门子也会觉得这样的回答很实在。 在应聘时，求职者可以明确地提出与收入或待遇有关的问题，这也是西门子面试时一个必问的问题。西门子觉得关心待遇是很正常的，收入对个人来说很重要，所以，应聘者不必遮遮掩掩，完全可以大胆说出自己对收入的期望值。记住：实事求是就一定会得到重视。 （2）重视心理素质。 由于现代社会激烈而又残酷的竞争，已经给每一个企业、每一个人才造成了极大的压力。企业能否在重重压力之下前进，能否在激烈竞争中脱颖而出，不仅要看人才的技术水平和工作能力，还要看其是否具备良好的心理素质。因此，我们在招聘新人时，必须考虑到如下一些问题：新招进来的人是否具有创造才能和创造精神？是否能管理和训练他人？他是否能在团队中工作？他是否能随机应变并善于学习？他是否具有工作热情和紧迫感？他在重压之下能否成功地履行职责，等等。 目前，在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等，已经越来越对人才心理素质的考察重视起来了，不少公司都通过一系列的心理素质测试来判定招聘对象心理素质的高低。他们认为，这是一个可以减少冒险，促进做出完美决定的过程。此举的目的就是为了找出心理素质最好的人才。 （3）选择有良好工作态度的人。 真正的人才应该是德才兼备的。才主要反映在工作能力和心理素质上；而德主要从工作态度上体现出来。拥有良好的工作态度，可以为自己带来很强的工作激情和动力，进而提高工作效率。当然，我们不能将工作态度简单地与工作绩效联系在一起，还必须考虑到企业环境中各种具体条件的影响，这是企业在日常经营管理中所必须多加考虑和积极处理的客观因素；而在招聘人员时，应聘者所持有的工作态度，却是我们不得不考虑的一个主观因素。以此来为本企业挑选出具有良好工作态度的优秀人才，将有助于以后的经营管理工作的顺利开展。 知人，实际上在选人时就已开始了。只是选人时，一般时间较短，对一个人的了解还是表面的、感xìng的，基本上停留在“知人知面不知心”的阶段。“心”是我国特有的概念，它是气质、觉悟、天xìng、愿望、品德等精神状态的综合。要想真正了解一个人，必须在他走上工作岗位以后追踪考察。从这个意义上，知人是选人的继续。知人既是善任的基础，又是管理和激励的基础。 至于了解一个人需要多少时间，就要看管理者知人的本领了。一般来说，可采用以下方法： 1．静中观察 留心观察每个人的日常行为和生活习惯，是一种简捷而又可靠的知人方法。由于人们在日常行为与生活习惯中表露出来的个体特征，较之他们在工作场所里的表现更具实在xìng，因而也具有更大的参考价值。古人云：“必见其阳，又见其yīn，乃知其心；必见其外，又观其内，乃知其意；必见其疏，又见其亲，乃知其情。”因此，管理者或组织人事部门静中观察应是多角度的。 （1）留心观察对象的饮食起居，了解其自我约束力和防腐能力。通常自律严格的人才，爱学习，重cāo守，绝不会热衷于开低级玩笑，或贪图享乐、沉迷酒色。相反，那些作风散漫、生活放dàng的人，往往缺乏自制力和抗腐力。 （2）留心观察对象在人前人后的所作所为，识别其品行。品行好的人忠厚老实，正道直行，不会两面三刀，阳奉yīn违。而品行不端的人常常当面一套，背后一套，耍两面派，搞小动作。 （3）留心观察对象在各种事变前的行为表现，识别其立场。有的人立场坚定，不管风吹浪打，态度始终如一；有的人一有风吹草动，特别是遇到大的政治风波或危难时刻就成了“变色龙”或逃兵。 （4）留心观察对象的jiāo友行为。俗话说，物以类聚，人以群分。观察一个人与哪些类型的人jiāo朋友，是识别人的重要途径。或jiāo酒ròu朋友，或jiāo淡水朋友，无不反映一个人的内在品质。 2．动中考察 人是处在变化发展之中的，动中考察，了解的已不是表层印象，而是志向、气质和品xìng等深层次的内在素质，这较之静中识人，无疑更具深刻xìng。 管理者或组织人事部门通过静中观察，对观察对象形成初步的印象之后，就要“投石入池”激起波澜，变静中被动的观察为动中主动的考察，可以采用以下方法： （1）当面谈话。这是比较简捷有效的识人才途径。它可以帮助我们了解被考察对象的语言表达能力、逻辑思维能力、知识和见识水平以及智能状况。 （2）委托办事。以此考察其实践和cāo作能力。考察时，不仅要注意其处事能力和办事效果，还要全面了解其处事的过程与艺术。 （3）置于艰险特异环境之中考察。如抢险救灾以及突发事件等。在突发事件或危难环境中，最能清楚地识别一个人。 3．广咨博询 人是社会人，生活在社会群体之中。由于日常jiāo往频繁，加之各种利害关系jiāo织，在每个人的周围，形成了像波纹状环绕着的层层人际关系圈。真正能够“看透”某人的人，是他所处的那个生活圈子中的人。因此，管理者或组织人事部门要识别一个人，就必须打入他的关系圈，广咨博询，兼听明辨。为此，要重点把握以下方面： (1)群众对他的了解程度。一个长期不为周围群众了解的人才，要么是韬光养晦的高人，要么是无所作为的庸人，或者是与人格格不入的怪人。 (2)群众对他的接纳程度。一个人无论有多大的才能，如不切实用，或孤傲高标自绝于人，群众难以接纳，则不是合适的人选。 (3)群众的信任程度。信任缘于对人才的德行和才能的认可。一个不关心群众、不为群众着想的人才，绝不会得到群众的信任。 (4)群众的期望程度。同样为群众所敬重的人才，群众对其期望值是不相同的，有的指望为他们带来切身利益，有的指望为他们解决一些实际问题。这种期望值的大小，大多缘于群众对其德才的透彻了解，是管理者识别人才的重要依据。 广咨博询，从群众中识人才的方法，可采用个别走访式，如深入到知情人家中询问了解；也可用座谈式，如召集各类座谈会，广泛听取群众的意见；还可以采用就事论事式，让群众回忆和评议某些具体事例，以了解主要涉事者所起的关键作用；或可采用综合漫谈式，不露痕迹地启发群众评人评事，等等。 4．对比鉴别 人才的品德有优劣，才能分高下，管理者不仅要从人群中识别出一个个优秀人才，而且要从众多优秀人才中区分出不同等级档次。 因此，管理者不仅要深入调查，掌握被考察对象的大量感xìng材料，而且还要认真进行分析比较，上升到理xìng认识的高度。其认识的深化表现为：由假识真或由真识假，循表识里，见微知著，由显识潜。社会的复杂，往往迫使一些人需要某种“保护色”，来掩饰自己真实的内心世界，因而这些人常表现出双重或多重人格。考察中遇到诸如此类的现象，就不能凭假象仓促下结论，而应进行去伪存真的分析鉴别，才能避免因假象错识伪君子，漏识zhēn rén才。 比较法，是对人才进行归类、排队、筛选的基本方法。有比较才能有鉴别。比较一定要注意二者之间的可比xìng。同时，任何事物都处在变化发展中，一次xìng的比较往往带有较大的随意xìng，要准确识别变化中的人才，还要反复多次进行比较，才能把人才看得较准。 5．知心知人 不光知心，还要知人的气质类型。什么样的工作，需要什么气质的人才来做合适，大有讲究。因此，了解人才的气质类型十分重要。人才的气质有很多类型。在我国，常用内向型和外向型两类来概括。内向型不外露，较谨慎；外向型喜外露，较活泼。在外国，对人才的气质的分类更多，有按xìng格来分，有按血型来分，还有按表现来分，等等。美国的《国际管理》上说管理者选择接班人时，可能遇到以下类型的人才： （1）开拓型。这种人才敢说敢做，难以驾驭。因为他们勇于负责，具有开拓禀赋，不怕困难，敢于迎接挑战。如果能帮助他们掌握处世待人的技巧，是可以作为管理者接班人选的。 具有以下特点的人才算是个开拓型的人才： ①主动xìng：具有旺盛的求知yù和强烈的好奇心。 ②独创xìng：勇于弃旧图新，不墨守成规。 ③变通xìng：联系实际，举一反三，触类旁通。 ④独立xìng：不盲从，不依靠，敢负责任。 ⑤严密xìng：想像的东西是否可行，还要深思熟虑。 ⑥洞察力：富于直觉，能预见事物发展趋势。 ⑦坚持力：抓住目标，坚持到底，锲而不舍，百折不挠。 ⑧果断力：能从很多提案中决定最佳方案，坚决实施，不怕诽谤、打击。 ⑨说服力：能说服别人，相信自己的决策是正确的。 ⑩想像力：浮想联翩，幻想奇特。 （2）守成型。这种人才墨守成规，没有创见。虽然对上听话照办，但一遇新事物、新问题，就茫然不知所措了。这种人会窒息组织的创新空气，不宜作为管理者人选。 （3）劳碌型。这种人才整天忙忙碌碌，工作中分不清轻重缓急，也不适合做管理者。因为现代社会讲求效率，忙碌已不是一种美德，而且有时最忙碌的管理者，往往效能最低。 （4）理想型。这种人才具有理想，却缺乏常识。因为他们总相信自己是集体中的出类拔萃者，但是很多人对他们的作风难以忍受。如果对这类人才加以指导，使他们做事脚踏实地，并能谦虚好学，也有希望作为进一步培养的接班人选。 （5）冷热型。这种人才情绪不稳定，心血来潮时干劲十足，但时隔不久热情消退，变得死气沉沉。这种人才多数是有才能的，必须经常加以督导才能成就事业，是可造之才，但不是理想的接班人选。 （6）谄媚型。这种人才品xìng差，意志弱，能说会道，口是心非。他们的信条是人才与人才之间是尔虞我诈的。他们总是竭尽吹拍之能事，讨管理者的欢心；同时又认为管理者是可以随意cāo纵的蠢材。虽然这种人才有一定本事，工作也可能出色，但是绝对不能选拔重用。 当然，气质只是素质的一个方面，要知人才，还应全面了解人才的素质，这就靠管理者对人才的理解力了。 要为顾客提供最好的服务，必须拥有一批最好的人才。可是，许多公司不愿留住最好的人才，甚至不愿让所有人都成为最好的人才，或者说他们不会这样做。他们权衡得失，挑选最好的，付出的工资却是最低的。他们聘用短期人才，是担心在淡季时多付工资。 一名成功的经理人，必须不惜重金去找到一些一流的人才，为此付出时间、精力和资本是值得的。否则，你聘用的只是那些不中用的或根本无用的人。 留意一下自己周围的大型公司，他们都擅长运用最新的科学技术去聘用那些他们认为的一流人才。招聘人才是一件存有很高风险的事情，每聘用一名人才，你就得冒一次险。因此在聘用人才时，要留心使用一些现代技术，如心理测试、笔迹测试、评价小组等，因为第一印象可能具有一些欺骗xìng。 尽量花时间测试每位应聘者，尽力找出他们擅长什么，他们是否真正适合你的工作，他们具有什么工作技能，你是否容易训练和改变他们。你应聘用那些有积极心态和良好xìng格，容易和你及你的人才相处的人。 第一印象往往具有一些欺骗xìng，因此，在招聘人才时，不要完全指望第一次面试。应多研究一下他们的应聘材料，了解一下他们有关的背景，充分进行面试。你可以带上你所挑中的候选人员去参观一下公司，观察他们对公司的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们讲一下自己所做的事情，让他们每个人表述一下自己。最后，你一定会发现最合适的人。当然，你也不能完全依靠自己的判断，你应让更多的人参与录用工作。你应当仔细倾听管理者、同事和人才的意见，而不仅仅是自己的意见。 一流的人才会使你的工作变得十分轻松容易。那些不会微笑、不积极主动、根本没有想法的人似乎随处可见，聘用这样的人只会使你变成像他们一样的经理。因此，能否找到一流的人才，也许是你作为经理人面临的一个最大的挑战。如果在这一方面决定正确，你今后面临的问题可能就更少。 有些管理者喜欢培植自己的关系网，将亲信安排在各个要害部门，以此来巩固自己的管理者地位。事实上，这种做法在短期内或许有效，但从长远的角度看，无异于自掘坟墓。真正优秀的 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 7 章 理者无一例外的任人惟才，从不靠自己的关系让自己的亲朋好友走什么捷径，而是让他们接受磨炼，凭借他们自己的才华，逐渐地成长起来。 冯玉祥有个侄子叫冯宏谦，从小就勤奋学习，立志报国。1931年，日本侵略军在沈阳发动“九一八”事变，中华民族面临生死存亡的危机，冯宏谦听到这个消息后，决定弃笔从戎。 冯玉祥看到自己的侄儿满腔热血，志向远大，心里十分高兴，他亲自下厨帮夫人做饭炒菜款待冯宏谦。 席间，冯玉祥说：“谦儿能顾大局，识大体，奔赴国难，这是我们冯家的光荣。我从不喝酒，但今天我可以多喝一杯开水，多吃一块烙饼。因为我心里高兴！” 过了一会儿，冯玉祥又说：“抗日要做好流血牺牲的准备。谦儿，你怕不怕？”冯宏谦马上站起来，“啪”地一个立正，“报告司令，我冯宏谦不怕！” 冯玉祥高兴地说：“好，现在你是一名军人了。不过，你现在要改名字，在西北军中做一名普通的士兵。” 大家听了，都不由得一愣，不知冯玉祥让他改名字干什么。 冯玉祥接着说：“我已经为你想好一个名字叫‘冯忍言’，也就是说，你要对我们的伯侄关系绝对保密。我的意思，你明不明白？” 冯宏谦当然明白，伯父是让自己不可以纨绔子弟自居，更不能打着伯父的招牌，在外面招惹是非，便说：“伯父，请您放心吧。” 从此，西北军总部侍卫队多了一名新兵，他为人勤恳、能干，大家只知道他叫冯忍言，根本没有人知道他就是总司令冯玉祥的亲侄子冯宏谦。 台湾著名女企业家、世界十大女富豪之一吴舜文的成功之道不仅表现在管理上，还表现为在管理、使用人才时，任人为才，且能容人之短。朱信出掌“裕隆汽车工程中心”就是最具有说服力的一例。 朱信一直在从事着航空方面的研究，从未进行过汽车设计，当他被吴舜文聘任的消息传出时，不但企业界的权威人士摇头不已，就连guó mín dǎng当局的工业官员也表示怀疑。可是吴舜文却独具慧眼，大胆地授以全权。结果不到五年，裕隆飞羚101便问世，一举改变了台湾汽车工业长期落后的现状。 任人惟才的另一面是容人之短，这一点我们从吴舜文的身上，更能看出中国fù女的传统美德：克己忍让。她认识到，金无足赤，人无完人。特别是那些有用的人才，那些天资聪颖朝气蓬勃的年轻人，往往都可能有点恃才傲物的小xìng子，如果求全责备，人家便可能拂袖而去。经过几十年的商战风云，她深知人才对于企业的重要xìng，所以她宁愿忍受一下他们的小xìng子，而不愿起用那些唯唯诺诺的庸才。公司里有这样的人，自视甚高，甚至不服自己管理者的管理，而要求直属于董事长吴舜文本人，凡事要直接向她负责。“那好吧，请谈谈您的想法……”吴舜文淡淡一笑，居然接受了。这样的人却受宠若惊，精神百倍。这样做的结果，既增加了自己的劳累，也超越了集团内部的分工负责制。对此，吴舜文说：“有时为用人之长，只得暂时忍一下人的短，慢慢再把大家协调一致，让他们好好合作。工作过程中还需要一点儿弹xìng的。” 世界上万事万物都是发展变化的，人才的成长也是如此。任何一个人，其思想境界、xìng格作风、学识水平、专业能力，都在随着环境的变化和自身的努力而不断变化。有的百尺竿头更进一步，小才长成大才，歪才长成正才；有的则逆水行舟不进则退，由少年得志变为江郎才尽。识才不是一蹴而就的事情，需要放远眼光，从发展中去考察，在动态中去把握。 唐代著名的画家韩干小时曾是酒店的伙计。他酷爱学画，一天，他到著名诗人、画家王维家送酒，趁等人的机会，以碎石做笔，把来途所见在地上画了下来。后被王维偶然看到，发现他画的人物、车马，虽不严谨深刻，倒也形象动人。王维于是对这位小伙计略加打量，认为他虽然幼稚，但颇为机灵，又如此用心、好学，是个可塑之才。于是便问他愿不愿意跟随自己学画。韩干万分惊喜，随即辞去了酒店的差使，搬到了王维院中。王维潜心培养韩干，把自己多年来的经验一一传授给他。韩干凭其聪明才智和勤奋好学，在不少方面渐渐表现出“青出于蓝而胜于蓝”的气势。王维十分满意，又把他推荐给大名鼎鼎的画马专家曹霸，让他进一步深造。十多年后，韩干的画马艺术终于达到了炉火纯青的地步，成为中国美术史上著名的画马大师。 如果王维总以酒店小伙计的眼光衡量韩干，而断言他在绘画方面没什么发展前途，不悉心传教，则韩干就只能成为别人眼中的庸人、无才之辈，一代英才也许就会被埋没掉。 每个人都具备一定的基本素质，具有一定的发展潜力，通过采取有效的组织措施，进一步加强培养锻炼，就一定会快速成长起来。如果对一个人过早地、草率地下结论，用静止的观点看人，就会打击人才的积极xìng，限制人才的发展，最终埋没人才。管理者要善于根据这些素质识别人才，这就要求具有一种特殊的或者说是近于潜意识的洞察力。人的素质不会是一成不变的，它会随着人的年龄的老化、生理机能的衰退而减弱，也会随着人的实践锻炼和自我造就而增强，或者形成新的素质。管理者要善于从人才的现有状态看发展，从潜在的素质看趋势。 从雍正用李卫做封疆大吏可以看出，用发展的眼光看人才不仅需要智慧，还要有勇气。 清雍正朝出现了一批杰出的人才，如怡亲王允祥、大学士张廷玉，以及封疆大吏鄂尔泰、李卫、田文镜等。他们各展所长，为雍正朝政治、经济的改革做出了贡献，成为一代名臣。如果考察一下这些人的经历，便可知道，他们在康熙朝还是默默无闻的，只是由于雍正帝能察贤辨才，并避其所短，用其所长，才把他们提拔到重要的岗位上，使他们有了施展才能的机会。其中，雍正帝不求全责备，大胆任用李卫，便是一个突出的例子。 李卫是康熙五十六年靠捐资入仕，成为兵部员外郎的。按说，这种非科举出身的官员，在当时那种极重出身的时代，是不大受人重视的。然而雍正皇帝在提拔官员上却不那么严格以出身而论，而李卫真正受到雍正皇帝的重用，还在于他本人有着突出的优点和超人的才干。 李卫的个xìng极强，他突出的优点是勇于任事，敢作敢为，办事一向以国事为重，雷厉风行。康熙末年，李卫任户部郎中，负责钱粮入库等事。当时有一个亲王管理户部，指令每收钱粮一千两加收平余十两，李卫大胆谏阻，而亲王不听，他便准备了一个大柜子，内蓄其钱，外写“某王盈余”，置于户部东廊下，使其贪赃行径暴露于众，结果把那个亲王弄得非常难堪，乃停止多收。这件事被雍正帝看在眼里，他佩服李卫敢于任事的胆量和作风，因此，即位之后便升李卫为云南盐驿道。 李卫不论办什么事情都是一鼓作气，有一种不干出名堂誓不罢休的拼劲儿。康熙末年，盐务废弛，百弊丛生。李卫任云南盐驿道，一上任便严格管理，严肃法纪，并毫不留情地劾罢多名不法官吏，使整顿盐务取得了明显效果。雍正帝正是看中了他的长处，才不断提升，委以重任。李卫所到之地，都能顿见成效，实践证明雍正皇帝用李卫是正确的。 然而，李卫并非完人，同他的优点突出一样，他的缺点也是十分明显的。他生xìng骄纵，对管理者粗率无礼，对人才又十分刻薄，有时还接受他人的馈赠。因此，与上下左右的关系比较紧张，经常有人向雍正皇帝告他的状。对这样一个优缺点都十分突出的人，雍正帝并不求全责备，而是用其所长。李卫离开浙江之后，仍干预浙江事务，被后任浙江总督程元章密参。雍正帝就此批道：“李卫之粗率狂纵，人所共知者，何必介意。朕取其cāo守廉洁，勇敢任事，以挽回瞻顾因循，视国政如膜外之颓风耳。除此他无足称。”这段话反映了雍正帝对李卫的基本评价，即勇于任事，大节好；却粗率狂纵，不注意小节。同时也阐述了重用李卫的原因，即要用其大节，发挥其优长，并以他为榜样，教育那些无所事事者，以改变“视国政如膜外”的颓废风气。 雍正帝能用李卫之长，而且是真正的信任与重用。但对李卫的缺点也在不断地进行批评教育，望其浚改。李卫正是在雍正帝的充分信任和谆谆教诲下发挥了自己的才能，成为雍正朝最著名的封疆大吏之一。 新进人员，尤其是年轻人，他们在新的环境中雄心勃发，有一展身手的yù望。管理者如果能充分利用这一点，开掘新人的潜力，则其前景辉煌。 1．年轻人潜力无穷 松下曾极力主张“实力胜于资历”，“让年轻人任高职”。松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。 松下认为，一个人，30岁时是体力的顶峰时期，智力则在40岁时最高。过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此。因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。 阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。 年长的人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较而言，还是三四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应委以重任。然而，一个大公司由于有各种各样的职位，其中一些还是颇适合年龄大的人的。但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。其原因，正是因年轻人更具备潜力。 同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别，年轻人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该jiāo给年轻人。 但是，根深蒂固的东方传统文化，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见说出来，即使正确并富有建设xìng，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司管理者征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，分量就大不一样，这就是巧妙的管理者艺术了。松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业管理者，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。 松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。 在一次会议上，他谆谆告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过10年20年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上40来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促进公司的发展。日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利推行。但是，千万要记住，如果可以替代的话，对公司的发展是有益的。” 2．新人员同心协力 大家在一个组织中一起做事情，最重要的是同心协力、团结一致。由50个人组成很团结的团体，比100个人聚集的乌合之众，力量要来得大、要有成就，相信大家都不会否认的。战争中，也不一定人数多的那一边会胜利。尽管拥有大兵，但如果是一群乌鸦，怎么能打胜仗？团结就是力量，有了团结，胜利才会向你招手。 一个公司的上下能不能团结一致，同心协力向目标努力，是企业成功与失败的关键。然而，这种团结，是人愈少愈容易做到；人数越多，意见纷乱，要团结也越困难了。假定团体的每一个人修养都很好，协调xìng也很高，那么要他们团结的话可能没有问题；否则，人数越多，越难团结。 由此看来，新进人员来了，人数增加了，要团结一致，就比以前困难。再加上新进人员缺乏经验，完全依仗前辈指导，而使整个公司的工作效率普遍下降，无形中也对团体产生了一种阻力，公司的体质就更加衰弱了。新进人员的加入，不但会造成平均实力的降低，也会使公司全体的团结实力降低。新进人员越多，这种情形就越显著。当然，实力的降低，随新进人员的成长会慢慢恢复；到了新进人员能独立作业的时候，实力也会增加了。这一段成长期是时间可以解决的。 不过，在迎接新进人员的时候，就要有最坏的打算，要在平均实力、团结实力都普遍降低的情形下进行工作。有了这种心理准备，应该要求新进人员做些什么？怎样指导？答案自然就出来了。 为了使刚踏入社会的年轻人有美好的未来，做前辈的千万要积极团结新来的人。 3．不能把资历同能力画等号 我们提出人才要年轻化，克服不论才能只看资格、不问品德只看辈分的“论资排辈”的思想和做法。资历反映了人们的实践经验，但也不是绝对的。不能把资历同能力、水平画等号，更不能按资历深浅决定职位的高低。年轻化也不是绝对的，年龄只是表面现象，有无真才实学才是实质。有许多人是大器晚成，到了中老年才成才。 有人对1500年到1960年全世界1249名 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 8 章 杰出科学家和1228项重大科研成果作了统计，发现发明的最佳年龄是25岁到45岁。也有人统计了301位诺贝尔奖金获得者，其中大约40％的人是在35～45岁获得的。而且还有大量事实证明中年起步成才也不晚，前苏联的一位农村fù女名叫古谢娃，40岁才开始学文化，73岁当了博士。 麦当劳快餐从1970年起进入法国，快餐店和销售额以惊人的速度增加，平均每半个月就新开设一家快餐店。随着快餐店的不断增加，需要聘用大量的管理人才。法国麦当劳公司人才部主任乔治·布朗说：“我们在招聘人才方面不拘一格，所有的人才都能在本公司找到合适的位置。” 他们招聘的人员既有大量的初出茅庐或刚跨出校门的年轻人，也有在其他地方工作过、具有一定经验的中年人。所有履历考核全部通过的求职者，要在餐店里进行实地实习，让他们熟悉未来的工作环境，让他们看一看工作环境是否与自己的愿望一致；经过三天实习后，双方再第二次见面，确定是否录用。 一个年轻的毕业生必须先当4～6个月的实习助理，以熟悉各部门的业务，从付款台到各个岗位。然后升为二级助理，之后是一级助理，也就是经理的左膀右臂。从进入麦当劳，平均经过2～3年，可成为快餐店经理，他们认为，对麦当劳公司来说，文凭仅仅是“潜力的外表”。麦当劳公司的口号是：“能力掌握在自己的手中”，文凭很快就会失去作用。 能否敢于大胆启用新人，是管理者的思维与能力问题，每一位渴求人才的管理者都应认真对此进行思索。 宋朝的宰相晏殊，有着很多过人之处。《待人玉屑》中载有他的一件趣事：有一次，他路过扬州大明寺，让随员念壁上的诗，但不许事先念出作者的姓名、籍贯等背景，而是在听出是好诗之后，再询问作者的情况。晏殊正是用这种方法，发现了诗才出众的王琪，即将他由县主簿推荐到集贤院。 晏殊的这种特殊做法，现在看来仍有现实意义。他叫人念诗而“戒其勿言爵里姓名”，这对于革除那种看名气地位、讲人情面子，任人惟亲、惟资历、惟门第的做法，不失为一个好办法。从实践效果去发现和识别人才，才能做到选贤任能。是诗人，就要看他的诗作；是科学家，就要看他的科研成果；是干部，就要看他的政绩……这实在是客观、公正的选人标准。历史上，尧选舜、刘备选孔明等，凭的就是其“贤”与“能”。 发现人才，不是让管理者发现“显人才”，而是指发现“潜人才”，这就需要研究人才由“潜”到“显”的规律，而要探讨此规律，就需要战胜“马太效应”。 “马大效应”一词，来源于美国科学家、史学家罗维特·默顿。他用这样一个名词来概括一种社会现象--对已有相当声誉的科学家作出的特殊科学贡献给予越来越多的荣誉，而对那些还未出名的科学家则不肯定他们作出的成绩。 默顿为什么用“马太效应”四个字来为这种现象命名呢？原来“马太”指的是《圣经》中“马太福音”的故事。 主人要到国外去，把三个仆人叫来，按照其才干把银子分给他们。第一个得了5000，第二个得了2000，第三个得了1000。 主人走后，第一个仆人用5000两银子做买卖，又赚了5000；第二个人照样赚了2000；第三个仆人把1000银子埋在地下。 过了好久，主人回来了，与仆人算账。 第一个仆人汇报赚了5000银子，主人说：“好，我要把许多事情派给你去管理，可以让你享受主人的快乐。” 第二人仆人汇报赚了2000银子，主人说：“好，我要派你去管理很多的事情，让你也享受主人的快乐。” 第三个仆人说：“我把您分给的银子埋在了地下，一个也没少。”主人骂了这个仆人一顿，决定收回他这1000两银子，分给已拥有1万两银子的人。 故事以几行诗作结尾： “凡有的，还要加给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过来。”这便是“马太效应”一词的由来。联系到目前社会上纷杂的人才现象，可以说“马太效应”是一种社会的惯xìng。已经成名的“显人才”，社会加给他们的荣誉、待遇、职位会越来越多，以至于忙应酬，影响工作；而尚未成名的“潜人才”经过千辛万苦创造的成果却无人问津。斯大林曾多次地讲到这个问题：“在我们国家有成百成千的有才能的年轻人，他们竭尽全力要从下面冲上来，以求把自己的微薄贡献投入到我们建设事业的总宝库。但他们的努力往往是劳而无效的，因为他们常常被文坛‘名人’的自负，我们某些组织的官僚主义和冷酷无情，以及同辈的嫉妒压抑下去。我们的任务之一就是要打穿这堵死墙，使不可胜数的年轻力量得到出路。”（《斯大林全集》，第12卷）斯大林在40年代就讲到要支持“小人物”，支持未出名者，帮助他们减少阻碍人才成长的“死墙”，目的也是为了减弱“马太效应”，促使人才选拔机构早日发现人才，起用人才。 人才总是要多多少少经历一番“马太效应”的考验，才以自己顽强的毅力、优异的成果显露于世，古今中外，无一例外。既然社会上存在着“马太效应”这种对潜人才的抑制，这就给人才的发现者提出了一个责任：要学会用人才于未名时，支持人才于逆境时。 管理者想要冲破“马太效应”对人才的阻隔，就要坚持“任人惟才”。俗话说：“有名皆从无名来。”鲁迅曾风趣地说：“即使是天才，刚生下来的第一声啼哭，也不是美妙的音乐。”打开人类的史册，古今中外有哪一名发明家、科学家、鼎鼎有名的大人物，一开始不是默默无闻的“小辈”呢？爱迪生卖过报，高尔基打过杂，瓦特发明蒸汽机时是个机器修理匠。我国古代的毕〖FJF〗NB044！FJJ〗、鲁班、李时珍都出身“布衣”之家。闻名于世的赵州桥的设计者李春，是我国隋代的一个普通石匠。你能说他们不是人才吗？其实，古代我国许多有作为的政治家，以及有识之士在用人问题上都是强调不计家世、不计名位的。春秋战国时期的墨子，曾提出“官无常贵”；韩非在其《说疑》篇中指出，不论被选者出身如何低微卑贱：或是出生在山林沼泽的地方，或是被捆绑着关在牢房里，或是做厨师、养牲口、喂耕牛，只要他们是人才，那些开明的君主都会加以举用的。 北宋词人辛弃疾有句诗叫做“花不知名分外娇”，是指有些榜上无名的“野花”反而要比花苑里那些名贵花卉开得娇艳。在人才问题上有句名诗叫做“更有无名胜有名”。现实生活中往往那些名不见经传的小人物反做出了那些士家名流所不能做出的事。翻开科学史，在科学上标新立异、有重大突破的人，几乎都是当时的非名家。伽利略17岁时发现钟摆原理；牛顿23岁时创立微积分；华罗庚发表《苏家驹之代数的五次方程解法不能成立的理由》，首先向名家挑战时，也只不过是小县城里一名二十几岁的小店员。 借古鉴今，晏殊的方法我们还是要学习的。现代的管理者们，应对那些默默无闻而又“名不见经传”的“小人物”给予足够的关注与重视，从大脑的深处彻底根除“马太效应”的痼疾。清朝著名诗人龚自珍有两句震撼人心的诗句：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”这是诗人反对反动统治压制人才所发出的呼吁。今天，社会主义虽然给人才的成长创造了良好的环境，但束缚人才成长的一些旧观念、旧思维还是有的。真诚地希望管理者在人才问题上不计名位，丢掉偏见，做到“不拘一格用人才”。 要设计出有效的人才挑选系统，可以根据下列步骤进行： 第一，要做出评估企业及工作的需求，从而决定工作职位及工作内容，以及人才应具备哪些重要的工作行为。 第二，要做出分析胜任上述职位（或表现出上述行为）必须具备的知识、技能及个人特质。这个步骤十分重要，因为若选择的条件不恰当，即使以后使用再先进、再高品质的人才挑选工具也无济于事。因此若能在进行本步骤时参考上节有关个人条件与工作绩效关系的论述，就更有助于提高求才的成功率。 第三，确定将上述的哪些知识、技能及个人特质列为挑选条件。有些技能虽然重要，但因其特殊xìng（如了解公司内部电脑cāo作系统、银行业公文写作），应征者基本上都不具备该技能，所以不宜作为挑选条件，通常把它作为人才培训内容加以培训。 第四，选择合适的人才挑选工作来测量应征者特质及条件，为了有助于人才挑选工作，在此向读者推荐以下几种较合适的人才挑选工具： 1．智力 代表一个人抽象思维与推理的能力，可用智力测验法加以测量。目前国内几份由学者专家编制的智力测验试卷，仅供学校单位使用，不对企业发售。有些企管顾问公司委托学者编制的智力测验，尽管品质颇佳，且企业适用xìng强，但耗资极大，动辄数万元之巨。至于书店销售智力测验的书籍（如模拟求职考试题目），其品质参差不齐，若企业有意使用，应先经内部多次测试后（例如，请数十位现职员工接受该智力测验，看平时绩效较好的员工是否比绩效较差的员工获得较高的分数），才能作为选才的依据。 2．经历 包括学历、参加过哪些训练课程及具有多少相关的工作经验。简单来说，学历与工作经验具有互补xìng，例如刚从学校毕业的硕士（研究生），常被视为与已从大学毕业有两年工作经历的人具有相同水准的经历。当然，若学校教育只传授知识而忽略技能应用，因而致使一批只懂理论知识而不知如何工作应用的人，则两年硕士学历自然不可同两年工作经验所累积的知识与技能相比，此时硕士学历或许仅能当成一年工作经验。 关于工作经验，过去企业习惯以年数计算，较少从工作实际内容来考虑，因此一个具有四年工作经验的应征者，往往被认为比一个具有两年工作经验的应征者有较好的工作知识与技能，事实上却未必如此。例如两位毕业于同一所大学的人，就读年限虽然都是四年，但所具备的专业知识却有相当大的差距。研究结果和统计情况也告诉我们，应征者工作经验的丰富与否，不能只看时间长短，还得看他的经验与从事工作的关联xìng。 因此，企业可用自传的形式来测量应征者经历的实际情况。在cāo作中，自传不宜由应征者自行准备，因为每个应征者提供的内容并不一致。有些应征者未提供的内容，不说明他未具备那方面的经验，若给予较低的分数，对该应征者有失公平。 3．工作知识 工作知识代表应征者是否具有胜任某工作所需的知识能力，因此可以用笔试的方式测量。题目的形式可包括名词解释（如：“请问什么是社会生产链？”），以简答题比较两个概念的关系（如：“请问社会生产链与传统协作关系之差异？”），或要求应征者说明完成某任务所需进行的步骤（如：“请问要设计开发出一个有效的人才挑选系统，需采取哪些步骤？”）等等。一般而言，题目的数目不宜过少，因为题目过少容易因应征者过度紧张或其他因素（如噪音、照明不佳）的干扰导致测试欠准确xìng。 4．工作技能 企业可以用笔试或面谈法来测量应征者的分析判断能力，也就是请应征者针对一个案例或作品进行分析。以征求建筑项目经理为例，由于项目经理须具备与承包合同约定的技能，因此可给应征者一个工程合同，请他说出该合同可能发生哪些纠纷；以电脑程序设计为例，可给应征者一个带有问题的电脑程序，请他指出该程序可能会产生什么问题或是如何改正。 5．机器cāo作 可请应征者现场演示，观察他是否具备cāo作机器的技能。例如可请应征者当场cāo作某种机器、打字、开车等，即可判断他是否具有这方面技能。如某公司招聘秘书人员，便是以简要观点扩写成一份总结报告，并用电脑打印出来，其中包含对表格、图形文件的处理。 6．口语表达 可在面谈时，观察应征者口齿清晰的程度，及回答问题是否层次清楚、逻辑严密。 7．jiāo际能力 可用扮演角色的方式进行，由面试人员现场模拟工作上常出现的情况（如顾客抱怨），观察应征者如何应对。由于扮演角色所需人数较多，且较为费时，企业也可用面谈法为替代方式，由面试人员以口头（而非实地模拟）描述工作上常遇到的状况，请应征者回答他会如何应答。题目示范如下： 一位顾客到一家钟表店去拿他日前送修的手表。钟表店管理者告诉顾客这只表须送至总公司修理，并请他四天后来取。一星期后当顾客再来取表时，却发现表还放在总公司尚未送回，顾客当场非常愤怒。如果你是钟表店管理者，你会怎么处理？ 人格特质影响一个人面对外在环境时的习惯反应方式，它体现一个人独特且稳定的行为、思想及情绪模式。如同前面所述，五大人格因素在人才挑选上极有应用价值，因此建议企业可采用以五大人格因素为基础的人格测验，作为人才挑选工具。 第五，决定人才挑选程序并综合所有分数，以决定要录取谁。在选择完几种合适的人才挑选工具后，应决定每个应征者是否都有必要接受所有人才挑选 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 9 章 具的测试，以及使用每项人才挑选工具的先后顺序。一般而言，企业可在下列三种方式中挑选一种实施： 1．补偿法 如在分析所缺职位的工作xìng质后发现，人才虽然缺乏某些条件（如口语表达能力不佳），但因其他条件不错（如工作知识丰富），仍可把工作做好，此时则让所有应征者接受全部人才挑选工具的测试，再将个别人才挑选工具所得的分数，依某种比重相加而得出总分，最后根据总分高低选取人才。 2．多重障碍法 当所缺职位的工作xìng质恰好是人才没具备的，即使其他条件再好，也无法将工作做好，也就是说，由于某些条件非常重要，人才若未达最低标准将严重影响工作绩效。在这种情况下，可让所有应征者接受第一种人才挑选工具的测试（如jiāo个人简历或自传，看他是否具有相关工作证书），先删除未达最低标准的应征者（如会计师事务所刷掉未具备会计师资格者），若通过则可进入下一步接受其他人才挑选工具的测试。 注意，目前国内一些采取所谓两阶段选才方式的企业（如银行业先进行笔式再进行面试），通常会通过第一阶段的笔试，从一两千位应征者中挑选分数最高的前一百名，进入第二阶段的面试。表面上看来这些企业似乎是在采取多重障碍法，严格说并非如此。国内企业的做法是在第一阶段选择分数较高的应征者进入第二阶段，而多重障碍法所主张的，是在每一阶段删除未达到最低标准者，两者是有本质差异的。因为企业在第一阶段较重视工作知识的测试，而这种做法容易让那些jiāo际及口语表达能力颇佳，但工作知识表现一般的应征者，没有机会进入第二阶段，实在太可惜。 然而，关键是要先确定所空职位的工作xìng质，究竟施行补偿法还是多重障碍法较好？如果补偿法比较适合，但因无法与大量应征者一一面谈，就只有在第一阶段刷掉多数人以降低企业面试成本，则仍可采用阶段选才方式，但应尽量让较多人进入第二阶段面试，以避免优秀人才落选。如果多重障碍法比较适合，则应依照该方法的根据，在每一阶段删除未达最低标准者。 3．混合法 这个方法是先进行一两道障碍（如删除没有工作证书者），再根据补偿法的方式将分数相加。 关于步骤四及五所表达的原则，现以“驻美贸易代表”的职位空缺为例，说明如何选择合适的人才挑选工具，并安排人才挑选流程。假设有一家规模庞大的贸易公司管理者，拟征 在一些办事效率很低的企业里，人浮于事，机构臃肿，往往使管理者大伤脑筋。尤其令人头痛的是，那些多余的人，并不满足于没事干，而是惟恐管理者看到他们闲着，因而总是急于找事干，于是，许多毫无实际意义的会议、报表、材料、总结、讲话、指示便应运而生了。在这种虚假的、徒劳的忙碌之中，许多有才华的人才的宝贵年华，便白白地被消耗掉了。 按照由人到事的思维轨迹来考虑问题和处理问题，势必出现以下几种常见的用人弊端： 第一，该办的事找不到合适的人去干； 第二，一部分多余的人在干着多余的事； 第三，无用之才出不去，有用之才进不来； 第四，机构臃肿，人浮于事，内耗太大，效率降低； 第五，最终影响管理目标的顺利实现。 造成这些用人弊病的病根，在于管理者因人设事的管理方法。 再进一步探究，还可以从落后、保守、僵化的人事管理制度中找到问题的症结--对于绝大多数管理者来说，目前他们尚无根据管理活动的需要，随意招聘或辞退人才的自主权。 值得宽慰的是，改革的春风，终于吹遍了神州大地。在不少企业、机关、学校、医院、商店……管理者运用因事用人谋略来对各类人才实行有效的管理，已经成为可能。 因事用人谋略，是同因人设事针锋相对的一条用人谋略。它是指在用人行为中，管理者必须根据管理者管理活动的需要，有什么事要办，就用什么人；绝不能有什么人，就去办什么事。显而易见，确立因事用人谋略的根本宗旨，在于极俭省地利用人才资源，尽量避免不必要的人才浪费。 确立因事用人谋略的思维轨迹，是由事到人，而不是某些管理者所习惯的由人到事。 我们从事一切管理活动的根本目的，就在于实现预定的管理目标，把事情办好。为此，当然要讲究用人。用人仅仅是一种手段，绝不是从事管理活动的目的。各级管理者惟有按照由事到人的思维轨迹去指导和制约用人抉择，才能在用人实践中做到以下几点： --根据目标管理的需要，掂量和筛选自己面临的各种事情； --为各种必需办的事情，物色最合适的人选； --经过因事制宜、因事用人之后，凡是本地区、本企业紧缺的人才，立即通过各种渠道，采用多种方式，从外地区、外企业（甚至从国外）大胆引进； --凡是本地区、本企业多余的人才，在征得本人同意之后，应根据其专业特长--素质条件，及时jiāo流到最能扬其所长的地区和企业去工作，绝不搞照顾使用或养而不用。 在日常的人事管理当中，如果坚持了这一原则，将使组织发挥出最高效能。 遵循这一原则，要求管理者在创造外部条件方面注意以下几个方面： （1）创造竞争条件，发挥人才的创造力。有人做过这样的一组试验：把一批志愿者分为A、B两组，对两组人员进行为期两个月的观察。虽然每个人都干着最适合于自己的工作，但A组每天吃、喝、玩、乐，没有压力也没有负担；B组则被派到一个十分险恶的环境中去完成任务。待到观察结束，发现A组人员精神萎靡不振、没精打采、思维迟钝；相反，B组人员克服了种种意想不到的困难，不仅出色地完成了任务，而且个个精神抖擞、思维敏捷。这说明因事择人是一个动态的复杂的系统工程，必须创造外部条件使人的潜能真正得以发挥，否则，不仅造就不出优秀的人才，还会给公司带来损失。 （2）创造一个宽松、和谐的环境。作为人事管理干部要对人才给予更多的肯定，要重能力、重实践。在日常管理中要容忍人才偶尔疏忽所做的错事，也要允许他找机会改正过错。只有这样，才有可能使企业中的人才愿意在适合自己的位置上放心大胆地发挥自己的长处，人人都愿为企业的兴旺发达而贡献力量。 （3）创造一个流动的环境。在用人问题上，不仅要做到“用其所长”，还应做到“人畅其流”。只有这样，才能做到真正意义上的“人尽其才”。流动从某种角度讲，也是缓解矛盾的一种方法，同时也促使部门管理者更加爱惜人才。人才有了更多的选择机会，才能更好地施展自己的才能，企业也会因不断地、相对稳定地“吐故纳新”，最终给企业带来活力。 1．三大原则 （1）德才兼备的原则。 企业所需的优秀人才，应是德才兼备的人才。这里所说的德，是指人的品行。它除了包含最基本的忠厚、老实外，还包含着义、信、勇、谋等。这里所说的才，则是指有经营管理知识，掌握一定的科学技术，有着分析、解决问题的能力等等。在中国几千年的封建社会中，不同时期的统治阶级曾对人才有过不同的要求，打天下时期，重才轻德，保天下时期则重德轻才。这两种论才的观点都有极大的片面xìng。正像人们所说：“有德无才是庸人，有才无德是小人。重德轻才，往往误用庸才；重才轻德，往往误用野心家。” 选择优秀人才要德才兼备，全面衡量，切不可只顾其一不顾其二。正如宋朝大政治家司马光所言：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”当然，对于那些有德无才，遇事乱了方寸，毫无主见和办法，关键时刻体现不出丝毫能力的人，也不能轻易地视为人才。 （2）实践惟上的原则。 实践是检验真理的惟一标准，是选拔人才的根本途径，是鉴别人才的试金石。任何管理者，假若仅是坐在办公室里，拍着脑袋选人才，或是仅凭一时印象、一得之见选人才，十有八九要上当受骗。这就如同相马，只有在校场上让它跑几圈，和其他马比较一下，或是在战场上经过战斗的洗礼，方能判断出它究竟是匹“千里马”，还是匹“百里马”。一个人是不是人才，是哪种人才，是何层次的人才，只有在实践中才能鉴别得一清二楚。南郭先生能够滥竽充数就是因为他混在众人之中，而后来要一个一个吹奏亮相，他只好夹着铺盖溜走了。坚持实践惟上原则，具体要注意以下四点： 第一，坚持在长期的全面的实践中选拔人才。坚持在实践中选拔人才，不能在短时间内，甚至凭一时一事的印象就下结论。俗话说：“路遥知马力，日久见人心。”相马难，选人更难。 第二，要以现实的实践为主、历史的实践为辅选拔人才。说从实践中选拔人才，主要是指从现实的实践中选拔人才，这是因为，在不同的历史时期，对人才有不同的要求，而选拔人才的目的是为了使用。近期的和现实的实践能够比较准确、比较全面地反映人才的各方面情况。 第三，要以实践效果作为判断和评价人才的根本依据。所谓重视实践效果，就是重业绩、重实干、重贡献。 第四，要坚持深入到实践中选择人才。企业的管理者要从实践中选拔人才，必须深入到实践中去。 （3）不拘一格的原则。 人才有不同的类型、不同的层次之分，每个人才都有自己不同的个xìng特征，组织中需要的是各种各样的人才。因此，管理者不能用一个固定不变的模式来套人才，要不拘一格选人才，要任人为才，惟才是用，只要能够为本部门的发展出谋献策，积极贡献力量者，都在选择之列。 要做到不拘一格选人才，必须注意以下三点： 一是不要把人才模式化，自己捆住自己的手脚。人才有一定的标准，但无绝对的标准。文凭、资历、职称、年龄等是人才构成素质之一，但这些并不能与人才画等号。 二是不要把人才神秘化，搞求全责备。人才与凡才是相对而言，一个人从这个角度观察是人才，从另一个角度看就有可能是凡才。 三是不要把人才庸俗化，进行粗选滥择。人才虽不能模式化、神秘化，但也绝不能搞庸俗化。 总之，无论任何组织，作为一名管理者，一定要广纳人才，选择那些最优秀的人才，协助自己创立业绩。 2．八大条件 企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。同此，如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。一般说来企业所需要的人才，必须具备以下各项条件： （1）敬业态度。 近来，对企业用人需求的调查结果表明，工作态度及敬业精神是企业遴选人才时应优先考虑的条件。对企业忠诚和工作积极主动是企业最欢迎的人，而那些动辄想跳槽、耐心不足、不虚心、办事不踏实的人，则是讲究集体主义精神的企业最不欢迎的人。 一般说来，人的智力相差不会太大，工作成效的高低往往取决于对工作的负责态度，以及勇于承担任务的精神。在工作中遇到挫折而仍不屈不挠、坚持到底的人，其成效必然较高，并因此受到上级管理者和同事们的器重和信赖。 （2）专业能力和学习潜力。 现代社会分工细致，各行各业所需的专业知识愈来愈专、愈来愈精。因此，专业知识及工作能力已成为企业招聘人才时重点考虑的问题。但在愈来愈多的企业重视教育训练，自行培养人才的趋势下，新进人员是否具备专业知识和工作经验也不是企业选择人才所必须具备的条件。取而代之的是该人接受训练的可能xìng，即学习潜力如何。 所谓具有学习潜力，是指素质不错，有极高的追求成功的动机、学习yù望和学习能力强的人。现在有愈来愈多的企业在选择人才时，倾向于选用有学习潜力的人，而不是已有专业知识与能力的人。近来企业更流行的做法是在招聘人员时，加考其志向及智力方面的试题，其目的在于测验应聘者的潜力如何。 （3）道德品质。 道德品质是一个人为人处事的根本，也是企业对人才的基本要求。一个再有学问、再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害。 近些年来，人才欺骗公司，在外行为不端，败坏公司形象等事件不断发生，舆论要求企业履行社会责任的呼声也日渐升高。与此同时，有关学校及培训单位在企业管理系中又加开了企业道德与商业道德的课程等。所有这些情况表明，企业为了本身的形象和发展，对应聘者的道德品质将会愈来愈重视。 （4）反应能力。 对问题分析缜密，判断正确而且能够迅速作出反应的人，在处理问题时比较容易成功。尤其是现代企业的经营管理面临诸多变化，几乎每天都处在危机管理之中，只有抢先发现机遇，确切掌握时效，妥善应对各种局面，才能立于不败之地。 一个分析能力很强、反应敏捷并且能迅速而有效地解决问题的人，将是企业十 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 10 章 分重视而大有发展前途的人才。 （5)沟通能力。 随着社会日趋开放和多元化，沟通能力已成为现代人们生活必备的能力。以一个企业的人才而言，必然面对上级、同事、下级、客户等对象，甚至处理企业与股东、同行、政府、社区居民的关系，平时经常会对其他单位或个人做协调、解说、宣传等工作。沟通能力的重要xìng由此可见。 （6）集体主义精神。 在当今的社会里，一个人再优秀，再杰出，如果仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。凡是能够顺利完成工作的人，必定要具有集体主义精神。 人才在个xìng特点上要具有集体主义精神或合群xìng，几乎已成为各种企业的普遍要求。个人英雄主义色彩太浓的人在企业里不太容易立足。因为想要做好一件事情，绝不能仅凭个人爱好，独断专行。只有通过不断沟通、协调、讨论，优先从整体利益考虑，集合众人的智慧和力量，才能做出为大家所接受和支持的决定，才能把事情办好。 （7）健康的身体。 一位能够胜任工作的人才，除了品德、能力、个xìng等因素外，健康的身体也是重要的因素。所以，成功的事业寓于健康的身体。一个身体健康的人才，做起事来精力充沛，干劲十足，并能担负较繁重的任务，不致因体力不支而无法完成任务。 （8）适应环境。 企业在遴选人才时，必然注重所选人员适应环境的能力，避免提拔个xìng极端或太富理想的人，因为这样的人较难与人和谐相处，或是做事不够踏实，这些都会影响同事的工作情绪和士气。 判断一个人能不能承担你所布置的任务，能不能胜任他工作的角色，这其中大有学问。 一个经验丰富的人事部经理是这样解释他的识人标准的：“首先要以德行为先，如果以品质节cāo为首要，以才能技巧为其次，选用人才，必定会使人们加强修养，勤奋学习。如果选取拔尖的人加以任用，一定会使许许多多人才受到震动，而被吸引，从四面八方来响应。”坚持选拔人才的标准有三条，一是德，二是量，三是才。什么是德？德是刚直无私，忠诚廉洁。什么是量？量是能接受正确意见，容纳贤才，能和同事和睦相处，团结合作。什么是才？才是能随机应变，能出色地完成本职工作，能奋发有为。符合这三条标准才能担当重任。 在运用人才时，一定要注意人才品德的选择，以选择商业人才为例，守约是重要的道德素质之一。守约不仅要遵守约定的时间，更重要的是要遵守约定的内容，这才是真正意义上的讲信用，是值得信赖的标志。 这里有这样一个例子，也许对你有所启示：某合资企业供销科有一笔“俏货”，已与客户签订合同，碰巧另一家客户找上门来，答应多出10万元，于是供销科长改变主意，将俏货卖给了出高价者。这位供销科长为企业多赚了10万元，似乎立了一功，该受到嘉奖。但结局却是，他被外方管理者“炒了鱿鱼”，这就是他不按守约原则办事的结果。用那位管理者的话说：“你为企业赚了10万元，可是你不讲信誉，给企业造成的损失不止10万元。”对于想涉足商海的企业新人来说，这算是一个应汲取的教训。 选拔人才的方法中还特别值得一提的就是应当先求将而后选兵。当将才树立后，他会按照自己的标准去选择人才，或用自己的德行去影响人才，这样必然使上下步调和谐一致，对敌则无往而不胜，若是本末倒置，那就好比想抖落衣服上灰尘的人，不提衣服的领子，反而揪住它的一部分，这样做不是在保护衣服，反而是在损坏衣服，其结果是必将自毙。 在选拔人才的方法中最不可取的方法是以利相诱，这样会造成应聘者的动机不纯，使你不能了解其真实面目，当你觉得他可以放心时，他却不知何时反戈一击，投向给他更多利益的人。所以，以利相诱是一种短视行为，选拔人才是为了使用。善待人才，这是我们首先应该为人才想到的天经地义的事情。 樊姬是战国时期楚庄王的夫人。一天，楚庄王从朝廷回来很晚，樊姬像当今大多数妻子要责问晚归的丈夫一样，问楚庄王为什么晚归。楚庄王说：“我今天与贤能的宰相谈话，谈得非常高兴，就忘记了时间。” 樊姬就问：“贤能的宰相是谁？” 庄王说：“是虞丘子。” 樊姬掩口而笑。庄王觉得奇怪，问她为什么笑。樊姬说：“我在楚王身边服侍，得到你的宠爱，但我也不敢独占你的宠爱，那样就会损害你的名誉，所以还为你选择了数十个才、德、貌俱佳的美人来一起侍奉你。现在虞丘子为相数十年，却未曾向你推荐过一个贤能的人。知道有贤能的人，而不加以举荐，是对王的不忠，不知道有贤能的人，说明他智谋不足。虞丘子可以说是不忠不智的宰相，怎么能称为贤能的宰相呢？” 第二天上朝，庄王就把樊姬的话告诉了虞丘子。虞丘子知道自己有罪，说：“樊姬说得对。”于是就辞去了宰相职位，而举荐孙叔敖为宰相。孙叔敖做了楚国的宰相后，辅佐楚庄王称霸于诸侯，楚国十分强大。 樊姬虽为女人，但她却深知为相为人臣的大义和首先要做的事情。任何主持一方事务的官员，必须任用贤能来办好他所主持的事务。主持一方的事务，就管一方人，从其中发现贤能，向上级推荐，不要使贤能之人滞留于无用之地。所任用的人才，要有利于大局，会给更大的事业带来智力上的资源。 秦国的几代君主所用的丞相和下级官员，把招贤纳士作为自己的基本国策坚持执行了几代人。刘邦的谋士们无一不为刘邦举荐贤才，魏无知推荐陈平、萧何推荐韩信，就是其中最为典型的例子。我们很难设想，楚汉相争，没有韩信和陈平，刘邦的大业会是什么样子。 在用人之道上，重用一个贤能之人，而这个贤能之人由于他的善于识人，由于他的才智和品德的广泛影响，就会以其为中心，而聚积起一个人才群落，从而极大地促进事业发展。 1．管理人才的选拔 在一个企业中，管理人员要以自己的影响力去带领、引导和激励企业的成员，实现企业的组织目标。管理人员要依据组织内的实际情况，运用管理者技能，采取正确的管理方式，实现引导和激励，同时要运用手中的权力，实行监督和控制。管理人员是带动组织、控制组织、在组织中具有影响力的人。有句话叫做“火车跑得快，全凭车头带”，在一个企业中，管理人员就是企业这列火车的车头，企业的成败，与企业管理人员的素质高低密不可分。 发现和甄别管理人才，比发掘其他人才要困难得多。尤其是在挑选经理人员时，就更无完整的方法可循。经理人员需要具备哪些素质呢？我们可举出诸如能够驾驭全局、有战略头脑、有明确的价值判断和深刻的思想等等，但这些概括终究还是概念xìng的，作为高级管理人员，还必须具备一些具体的个人素质，如精力充沛，能够随机应变、善于处理各种突发情况等等。由于经理这个角色很重要，各种企业面临的任务有所不同，对经理的挑选方法并无定规。在挑选经理时，虽然比较重视经历和背景调查，但印象和直觉判断的因素仍占很大比重。 要发现和挑选管理人才，首先必须明确，管理人才是有创造力、有应变能力和魄力的人，而不是那些不拨不动、亦步亦趋者。除去观察和背景调查外，要发现管理人才，还可以采用各种测试手段。发现人才的方法，可分为测量和评定两类。测量主要是对有明确答案行为的标准化检验，包括智力测试、想像力测试、管理能力测试、情景测试等。评定是指对于无标准答案的特点进行考察和分析，主要是对个xìng兴趣的客观考察以及查阅分析人事档案和个人简历，另外还有同事的评议等。一般说来，在挑选管理人才时，应尽量慎重，综合运用各种方法，对应试者做出准确、全面的判断。 刚刚提拔上来的管理人员需要接受训练，工作很久的管理人员也需要培训。对管理人员进行培训或训练的目的在于开发管理技能，防止其知识和技巧的老化，提高其工作效率，并增加工作满足感和成就感，使他们的工作更为有效。为达到这个目的，必须根据企业的战略目标确定训练内容，挑选那些确有必要和可能接受培训的人员参加培训，培训内容和形式能够与受训者的工作紧密联系起来，并注意检查受训者接受培训后的工作情况。 2．经营人才的选拔 国外一家公司管理者介绍他所在公司挑选人才的经验时说道：“多年来，我们聘用过各种各样的人才，有工商管理硕士，有律师，有会计师，有退役的运动员，还有一些从其他公司跳槽的人员。有些人做的是与自己的专业对口的工作，有些人做的工作却是他们从未预料到的。” 他的人才挑选经验教训是： （1）当心熟面孔。“如果说在聘用雇员方面有什么教训的话，那就是要当心熟面孔。千万不要仅仅因为某人在你们的行业里卓有声誉就去聘用他，最后你可能会感到他熟悉的是自己的行当，而不是你的业务。我们公司在与1986年奥运会滑雪三项金牌获得者金·克洛德·凯里签订合约后，一开始我们打算找一个滑雪的经纪人来处理有关凯里的业务，为的是他们之间有共同的语言。但是很快我们就认识到并不一定非得由一个懂得滑雪的人来向赞助人和有关公司推销凯里，我们所需要的是知道如何推销名人的推销员。这种情形就像你如果要推销一种新牌肥皂，是聘请发明肥皂的化学家来推销呢，还是聘请一个神通广大的推销专家？” （2）考虑客户的需要。公司在聘用雇员时还要考虑客户的想法。他们曾经聘请过一个高尔夫球手在公司的高尔夫部门工作，很快他们就明白了，很难将一个人从巡回比赛的旅途中拉出来，绑到办公桌后面，并且指望其他的高尔夫球员们接受他，承认他是管理自己的事业与收入的专家。客户们不可避免地说：“他不过是一个高尔夫球员，他懂什么？” 在雇一个退役职业足球运动员来管理公司的团体运动部时也遇到了同样的问题。足球运动员们并不要求一个懂足球的人，他们所需要的是一个在签订合同及管理金钱方面有丰富经验的人。这一类的问题可能是我们这个行业所共有的问题。 3．助理人才的选拔 除了秘书之外，管理者身边还需要精明的经营者。当阿尔诺德·帕尔梅开创他自己的汽车销售业务时，他对这一行一窍不通，可是他雇用了一家大汽车制造企业的一个部门管理者来管理这项业务，相信这位先生是这一行的专家。 不幸的是，这位先生对汽车的了解是站在一个制造商的角度，而非推销商的角度。他从未卖过一辆汽车，并且习惯于担任拥有一大群人才供其发号施令的部门经理，所以已不习惯于在艰难中创业。更糟糕的是，他极容易接受工厂的意见。在汽车行业，经销商必须与工厂进行激烈的较量才能拿到抢手货。在这样的情况下，他的这种态度可以说是致命的弱点。 阿尔诺德后来聘请了一位与汽车行业不相干的精明能干的商人，这位曾管理过自己的生意，非常了解公司的管理费用，对降低成本极有热情。如果有人对他说：“这件事一直就是这样做的”，他一定会想办法另辟路径。结果是公司的业务日渐兴旺。 管理者身边要时常保留几个敢说真话的人。 在决策的场所，如果全是一个腔调，没有任何不同意见，不可能做出正确的决定。事实上，许多人在管理者面前，都喜欢讲管理者爱听的话，从而造成“偏听则暗”。为了避免这种情形，应在身边部署几个不同凡响的人才，他们不会轻易承认事物的表面价值，敢于提出不同意见，从而带动大家畅所yù言。 管理者有必要找个能听你诉苦的人。 管理者录用身边的工作人员，并不是要求每个人都精明能干，而应根据工作的不同需要，分别录用不同的人才，从而将各种不同类型的人组合成一个有效率的整体。比如找个能听你诉苦的人才，也是有必要的。 4．推销人才的选拔 推销员的选择对企业来说是件相当重要的事。在选择推销员时，不妨有意识地从几个方面衡量一下，选择的对象是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的，他要有丰富的推销经验，有相当高的受教育程度，又有出色的智力。智力对推销工作来说是取得成功的必备条件，但也不必要求过高，如果他是一个智力高超的人，他就不会安心做推销工作了，很可能辞职而去。 在选择推销员时，还要注意以下几个方面：被选择的对象要能够安心推销工作，能够吃苦耐劳，以保持这一职位的人员的稳定xìng，否则，如果经常更换推销员，永远是一个新手来做推销工作，对企业发展有极大的影响；被选择的对象，应具有很强的事业心，把办好企业作为自己的奋斗目标，为了达到这个目标，甘愿吃苦，即便从每天清晨8点出门登门拜访第一个主顾起，一直跑到晚上10点，他也毫无怨言；被选择的对象还要具备对企业忠诚的素质，他应该是一个忠诚老实的人，而且他要凭着这种忠诚去感动他的推销对象；被选择的对象还要善于辞令，措词很准确。推销员选择好了以后 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 11 章 ，就要抓紧对他们进行培训。要通过培训，使他们克服一些“天然素质”，如过分体贴同情顾客，办事说话缺乏弹xìng，不乐意做推销工作等。 推销员教育专家高曼说：选择推销员时，首先应深入分析，公司到底需要何种类型的人才来担任推销员，并观察哪些人拥有此种人才的特点和条件。他还说：他在日内瓦开设了一个训练推销员的公司，在这里受培训的是来自各个国家的大约8000个大企业的几十万名推销员。可见，对推销员，不但要重“选拔”，也要重“培训”。 作为管理者，得到和自己心意相投的人相助，当然是件值得欣慰的事情。但是，要用好人才，就不应以xìng情相似作为标准，观念作风和自己格格不入甚至爱唱反调的人，也许对企业的发展有着非常关键的作用。提拔这类人才，既显得管理者不感情用事，善于发现人才长处，同时，这样做对于其他的人才也起到了一个很好的激励作用，将激发更多的人才以公司发展为己任，真正做到人尽其才。 1927年，松下幸之助的事业逐渐走上正轨。那时，他就已经主张人才是企业的贵重资产这个观点。一天，有个替松下幸之助承包零件制造的厂家，偶然向松下提到他有一个高级人才使他烦透了的事。 “他什么都反对，我指定他做的事，他总是说这样不好那样又不对，不住地唱反调。” 松下幸之助对那厂家说： “你不想用他，那么把他介绍给我好不好？” 经过调查，松下幸之助发现这个名叫中尾哲二郎的26岁的青年，虽然事事都跟管理者作对，可是，他并不是故意刁难或懒散不做事，相反，他提出的办法最终证明的确要比公司既定的方式好得多。 于是，松下幸之助拜访了中尾哲二郎，并很诚恳地邀请他到松下公司工作。 1927年，中尾哲二郎开始在松下公司担任技术员。他那种唱反调的工作态度丝毫不改，时常因技术问题跟管理者或者同事甚至是管理者松下幸之助发生争执。不过，中尾哲二郎在工作上十分投入，他的提议也显示出他具备了技术专业人员的最重要条件。 中尾哲二郎依然故我地工作着，在公司任职的第八年，松下幸之助邀他加入正在飞速成长的松下电器公司的执行董事会，他也毫不客气地接受这项邀请。当时他只有34岁。 两年之后，中尾哲二郎成为决策部门的高级董事。到1952年，他成为松下企业的副总裁。直到他去世之前，仍与松下幸之助为公务顶嘴，在董事部唱反调。但是，连松下幸之助自己也承认，要不是邀得中尾哲二郎加入他的事业，松下企业的发展，可能要打个很大的折扣。 山下俊彦跟中尾哲二郎一样，他会很努力做好自己的分内工作，可是与此同时，却经常反对公司的决策，是松下机构内一个时常跟松下幸之助意见对立的管理者级人员。 因此，当1977年1月17日松下幸之助以松下集团的最高顾问兼创业者的名分宣布山下俊彦出任松下企业总裁的消息传出时，松下董事局及企业界都大为意外。很多人都认为，山下俊彦是个经常跟公司决策过不去的问题人物，在董事局内的地位他只排名第25位；而且论资历，除了最高顾问的松下幸之助与即将退任的松下正治两人，至少还有22位高级董事可以出掌总裁要职，为什么要挑选第25位的山下来管理松下企业呢？ 松下幸之助没理会多数人的反对，他坚持起用唱反调的山下接掌松下集团。在日本企业界，这事件被称为“排25名就是第一”。 这项决定使山下有机会按照自己的理想，去发展超巨型大企业的松下机构。没想到他出任总裁不过三年，也即20世纪80年代的初期，就已经向全世界证明，他是松下企业的一个新的希望之星。他的管理才华，把处于困境中的松下企业从危机中挽救出来，然后步入更佳的新境界。在1980年初，日本企业界都承认，由于山下俊彦的果断与准确判断，松下企业具备十足的实力去抢先成为21世纪超巨型又稳健的全球企业。 山下的工作态度十分独特而有趣。他在公司里，一到下班时刻，立即离开公司，不再为未完的事务加班工作。除非遇到决策问题，他才会留下来参加讨论和协助解决难题。他不准其他董事、同业或人才单独走进他的专用办公室跟他谈话，他要在众人面前讲公事，以免有不公的情形发生。 山下俊彦每次召开高层会议，都不说废话，也禁止别人浪费时间。他指定口头报告不得超过15分钟，书面报告也只能限在两张稿纸以内。遇到有人给他提出长篇大论的报告时，他看也不看，马上退回给对方。 他在公司里，百分之百投入工作，连一个私人电话都不打不接。可是，工作以外，他是个爬山迷，又精于围棋。最为人赞许的，是他每个月一定读10册书，这些书的内容，从企管到小说，由外国事情到日本文化都有。他说，多数失败或无大作为的企业管理者，失败的原因之一就是不读书。 山下虽然在政策上经常反对管理者的指示，可是，他崇敬松下幸之助的企业理想。他一方面维持由高桥荒太郎建立起来的松下企业精神，同时还在松下企业内部，再作多方面的改良，使松下企业可以在1980年来临之前，突破传统的经营束缚，避过企业界的风暴，继续向未来迈进。 山下是个既精于技术又具管理和经营才干的企业家。他在家庭电器产品方面，提高产品的质量，增加产品的类别，维持松下家电王国的实力。另外，他调用适当人才，开发冷气、音响、传讯及工艺器材等多方面的产品，使松下企业跻身国际电子先进企业的行列。 现在，评论家才明白，松下幸之助会起用唱反调的人，是基于先研究人家反对得是否有道理，像中尾哲二郎和山下俊彦，都不是破坏者。他们并没有因为不同意公司的决策，就故意不做事或中伤公司的声誉。相反，这两个人是松下企业内出了名的努力者和忠诚成员。 诸葛亮可算典型的用人高手。你看他，以一名“村夫”身份，参加无权、无势、无钱、无地盘而且缺兵少将的以刘备为首的政治集团，一下子从因为占得天时而势不可挡的曹cāo手里虎口拔牙，夺取了荆州、益州、汉中，在三分天下的角逐中占得一席之地，凭借的完全是刘备自己的那一点人马。这一过程既好比用很少的一点本金赚了大钱，又好像一个临时成立的个体户同仁组织和财大气粗的大企业平起平坐，共同瓜分市场。 从“学成文武艺，卖与帝王家”的角度看，诸葛亮也无疑是个大赢家，他的成功不仅鼓舞了一代又一代的知识分子，也为他们提供了如何跳龙门的宝贵经验。 管理学家们也对诸葛亮感兴趣，尤其是对他的用人智慧感兴趣，特别是对他在争取人才、使用人才、管理人才的上乘cāo作感兴趣。 早在隆中时，诸葛亮就注意到这样一个非常重要的现象，即刘备虽然没有多少本钱，却有许多人所不及的无形资产。首先刘备是汉室甲胄，被皇帝认作皇叔，有奉衣带诏书讨伐jiān臣曹cāo的合法身份，这样便有名正言顺做事的理由。其次刘备有宽厚待人的名声，对于在动乱时期追求政治前途与稳定生活的天下大众有强大的号召力。最后刘备用结义的办法，搜罗到了关羽、张飞这样的人才做帮手，这就是用之不竭的人力资源。 在诸葛亮看来，只要用好这一组人力资源，《隆中对》中的计划就可以实现。 刘备在这个政治集团中相当于公司董事长的地位，他既然肯三顾茅庐请诸葛亮出山做军师--相当于聘请诸葛亮做公司的管理者，自然对诸葛亮的经营方针和措施全力支持。诸葛亮于是发挥刘备的两个作用，一是作为汉室合法经营人的招牌作用，另一是作为这个组织的管理者，也就是这个集团的家长作用。所以诸葛亮发布一切命令，总是在刘备身边进行，并不自作主张。 关羽是刘备桃园结义的兄弟，相当于公司的副董事长，他有极高的武艺，有温酒斩华雄、斩颜良、诛文丑等战绩，有挂印封金、过五关、斩六将辞曹归汉的名声，在任何情况下都有独当一面的能力。不过他又过于骄傲，对诸葛亮这样的白面书生更是不大看得起；诸葛亮不得不一方面做出点实际成绩让关羽承认，一方面尽量说些恭维话助长关羽为刘备出力的雄心，同时故意让关羽在华容道拦截曹cāo这样的难题前丢点小丑，以提醒他不能过于自负。 张飞的地位虽然次于关羽，但本领却与关羽相差不多。他那快人快语的xìng格也暴露出怀疑诸葛亮能力的心态。诸葛亮认为这是需要发掘的人力资源，先在博望坡用兵使他折服，再屡次激励他动脑筋解决难题，因为被人认为头脑简单的张飞一旦用计，就会使对手防不胜防。 赵云没有参加桃园结义，为了争取政治前途，只能是忠诚地为刘备效力。诸葛亮看准了赵云这一背景，总是把最关键的任务jiāo给他来完成。而且一有机会，就要当众肯定赵云的功劳和贡献，使得赵云在诸葛亮经营蜀汉事业过程中起了重要的作用。 可见，诸葛亮的用人方略是十分考究的，对关羽既恭维，又打击；对张飞不恭维只激励；对赵云则经常表扬；对易起二心的魏延则保持威严。 对人的管理不做出统一的标准，千人千面，这就是诸葛亮的用人智慧。 管理者不能被人才的外表弄花了眼，而应由表及里，抓住他的实质，看准人才的庐山“真面目”。 别人对你的第一印象，往往是从服饰和仪表上得来的，因为穿着服饰往往可以表现一个人的身份和个xìng。毕竟，要对方了解你的内在美，需要长久的过程，只有仪表能一目了然。 （1）平常喜欢穿着随意不修边幅的人，会使人产生不尊重别人的感觉。活泼、鲜艳、式样随意一些的服饰，使人感到富有生活情趣，不拘一格。 （2）人们对于穿得整齐的人，总是较有依赖感的。 （3）衣冠不整、蓬头垢面让人联想到失败者的形象。而完美无缺的修饰和宜人的体味，能使你在任何团体中的形象大大提高。 （4）在服饰仪表方面，成功人士的衣着一般趋向保守和不逾越身份，并尽可能符合公司的要求。 （5）职业人员的服装标准常常可以根据该公司经营的种类、产品或服务的xìng质、公司位置、公司历史与传统等等来确定。站在电梯或什么出口处，比较一下进进出出的人们的衣着形象，可以感知他的职业和地位。 （6）对工作负责的人为了自己的工作，不会胡乱穿衣。穿质量过得去的衣服，才具有成功者的形象。 （7）过分装饰打扮的人是没有自信心的表现。 一个应试者衣冠楚楚自然会令管理者赏心悦目，但要记住：华丽的外表未必能说明应试者本事的大小。公司需要的是人而不是时装模特或电影明星。一个穿着随便的人也许会成为公司业务发展的栋梁之才。 人靠衣裳马靠鞍，三分长相七分妆。服装的和谐美，在于与穿着者的年龄、xìng格、职业、肤色、地区、风俗习惯等相称。年幼者，活泼、好动，宜穿宽松便于活动的服装；年轻者，尚时髦、好风流，宜穿流行、艳丽色调和多装饰、能体现身材曲线的服装；中年人，宜穿典雅、温和的色调和协调大方的服装；老年人，稳重，宜穿淡雅朴素和谐的色彩和对称、庄重的服装。 一般管理者还容易犯的另一种观貌识人的错误是过于注重文凭。当应试者亮出名牌大学的文凭时，有的管理者会因此被震慑住，而对于那些毕业于名不见经传的学校的人往往根本不加考虑。在这个问题上，管理者需要记住：作为雇主，你将要倚重的是他本人的才能，而不是他所毕业学校的名气。如果一个管理者很容易被应试者的文凭所迷惑的话，他往往会失去人才而得到一群庸人。 在识人的实际过程中，有些管理者往往被人才的外表和漂亮的言辞所欺骗，委以重任，结果是“一粒老鼠屎坏了一锅汤”。因此，不以表取人，而以才用人是管理者必须掌握的识人原则，否则你自己也是庸人一个。 为了避免仅以外表识才的错误，管理者要想较多较好较快地识别和发现潜人才，必须注意以下几点： 1．听其言识其心志 潜人才都是尚未得志，他们在公开场合说官话、假话的机会极少，他们的话，绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“颜色”的本质之言，因而就更能真实地反映和表达他们真实的思想感情。 2．观其行看其追求 一个人的行为，体现着一个人的追求。一个讲究吃喝打扮的人，所追求的是口舌之福和衣着之丽；一个善于请客送礼的人，所追求的是吃小亏占大便宜；一个干工作吊儿郎当，伺候管理者却十分周到殷勤的人，所追求的是个人私利，等等。任何一个人，一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住角色而多多少少地带点“装扮相”。只有那些处在一般人中的人才，他们既无失去角色的担心，又不刻意寻觅表现自己的机会，所以，他们一切言行都比较质朴自然。管理者若能在一个人毫无装扮的情况下透视出他的“真迹”，而且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，十有八九是可靠的。 3．析其能辨其才华 潜人才虽处于成长发 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 12 章 展阶段，有的甚至处在成才的初始时期，但既是人才，就必然具有人才的先天素质。或有初生牛犊不怕虎的胆略，或有出污泥而不染的可贵品格，或有“三年不鸣，一鸣惊人”之举，或有“雏凤清于老凤声”的过人之处。总之，既是人才，就必然有不同于常人之处，否则就称不上人才。一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同，若是“千里马”已在驰骋腾跃之中显出英姿，何用“伯乐”识别。 4．闻其誉察其品行 善识人才者，应时刻保持清醒头脑，有自己的独立见解，不受“语浪言潮”所左右。对于已成名的显人才，不跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌，而应多听一听反对意见；对于未成名的潜人才所受到的赞誉，则应留心在意。这是因为，人们大多有“马太效应”心理，人云亦云者居多，大家说好，说好的人越发多起来，大家说孬，说孬的人也会随波逐流。当人才处在潜伏阶段，“马太效应”对他毫不相干。再者，人们对他吹捧没有好处可得。所以，人们对潜人才的称赞是发自内心的，是心口一致的。用人者如果听到大家对一位普通人进行赞扬时，一定要引起注意。 聘用人才是企业非常重要、颇具吸引力的一项工作。它把新的人才和经验引入公司，以便将来搭建新的班组。另一方面，如果管理者决策失误，任用了庸才，那么公司的士气就会遭到损害。 招聘和挑选人才包括以下步骤： （1）写出职务说明书； （2）拟出个人工作规范； （3）找出合适的应聘者（广告宣传，审查申请人和安排面谈）； （4）准备面谈； （5）与候选人面谈； （6）确定最佳申请人，发出录用通知； （7）通知应聘失败的申请人。 1．写出职务说明书 不要采用旧的职务说明书。因为那样很容易只看过去人才做什么，而不看新的“岗位”应当做什么。 即将分派的职务是什么？列出主要任务和职责。 写说明书时要为未来，而不是为过去做过的事，写出职务说明。 (1)给职务一个恰当的名称。 (2)说明该职务为何是必不可少的。 (3)拟写清楚该职务的当前工作内容和发展方向。 (4)期待什么结果？把职责列成表。 (5)要求达到什么样的工作标准？ (6)该任职者应该向谁负责？ (6)他要为哪些下层人才的工作筹划负责？ 2．拟出个人工作规范 企业需要什么样的人员？ 拟订个人工作规范。但是在你拟订之前，列出企业要求的胜任资格。个人品德、特点、技术和能力统称为胜任资格。 在写好或修订职务说明书以及列出从最适合该职务的申请人身上找到的品质后，写下担任该职所需要的个人工作规范和特殊条件。 这应当包括： (1)外在条件--语言表达能力，着装的标准，视力、听力、体力等健康和年龄要求。 (2)担任该职务所需要的工作经验。 (3)必要的教育程度和必要的技能，如电脑cāo作技能。 (4)必要的主动xìng和才智。 (5)解决问题的能力。 (6)资质--动作敏捷，谈吐或形象有素养。 (7)兴趣--业余爱好，户外活动，体育运动，阅读。 (8)气质--可靠xìng，管理特点，工作动力，自力更生等。 3．找出合适的应聘者 首要任务是找到适当的应聘者。企业将在什么地方进行广告宣传--在本公司内或外？在报刊上登广告，还是到职业介绍所、职高或大学去物色？不管采取哪种方式，广告中应包含有关职业、报酬和相应能力要求的确切信息。 要求表述得越是确切，以后浪费在调动和筛选候选人身上的时间越少。 在编写广告之后，参考别的公司如何做招聘广告的。 接下来应该考虑以下问题： （1）利用职业介绍媒介。 好的职业介绍媒介可以节省时间，虽然他们的收费高，但是有必要考虑时间，时间就是金钱，时间就是生命。他们善于“猎取”高级人才，精于寻觅秘书和有特殊技能的各类人员。 他们可以去进行广场宣传，通常还可代替企业初试候选人。但务必使他们的考试内容与招聘的职务要求符合。 此外，还应该做下列的工作： ①登招聘广告。 在专业出版物、报刊、中学或高等学校等媒体上刊登招聘广告。 ②挑选面谈应试人。 挑选工作由谁来进行需事先确定。是管理者来做，还是秘书、助理、人事部门或职业介绍媒介来做。 ③安排面谈地点和预订房间。 选择一间安静舒适的面谈室和一间会客室，若有必要可租用宾馆客房等。 ④与选中的申请人联系。 把面谈日期、时间和地点通知候选人，并提出相应要求。 ⑤与落选人联系。 感谢他们对公司的看重和关注。落选通知书要写得婉转得体，利用这封信塑造公司在整个社会中的形象。或许有朝一日你可能需要他们的帮助。 (2)成立挑选小组。 如果有必要，就建立一个小组帮助做出最终选择。简要地向他们介绍情况，给他们适当的背景资料，通知他们面谈的时间和地点。 (3)准备考察申请人。 如果需要，安排电脑、打字、速记、会计、写作技能等考试。但不要想当然地看待技能，因为申请人有大学学位并不意味着他会写商务报告。难道会计个个会实务cāo作？新闻工作人员人人都能正确写出每个字吗？ (4)需要健康检查证明。 如果需要，面试结束之前安排应聘人完成这项工作。 (5)核对证明材料。 与证明人、以前的雇主或学校联系，几个电话可以在短时间内提供大量信息，他们会在电话里把他们不愿写出来的事情告诉你。但要注意，以前的雇主或学校能否公正的评价，直接影响核对证明材料的准确xìng。 4．准备面谈 这是一项重要的任务，因此预先安排出时间来好好筹划和准备。 阅读职务说明书和人才任职规范。 研究每个申请人的简历和求职申请信。这将有助于准备面谈时提出调查xìng的问题。 阅读证明材料，如果必要，打电话给证明人，进一步获取关于申请人品行的信息。 准备面谈表，以便为候选人打分。面谈表种类较多，采取哪一种式样取决于工作种类以及要求的资格和技能。表格上要列出主要的信息以及在面谈时提出的所有相关问题。 你也许希望在表上写上申请人的xìng别、婚姻状况、国籍、普通话和外语水平供自己参考，但是注意许多国家都执行反歧视法。始终记住挑选最好的求职者，不管其xìng别、民族、宗教或文化，只要他们能与要建立的班组和谐相处。 用另一份面谈表对每位候选人打分和记录挑选小组的印象。这样，在所有的面谈都已结束后，才利于对候选人进行比较，并决定合适人选。 5．与候选人面谈 以下是一些有益的提示： （1）面谈过程中不准有任何干扰。把打进来的电话转给别人去接，关掉移动电话。在门上挂出告示牌：“请勿打扰”。 （2）到会客室迎接应聘者，然后把他们介绍给挑选小组。 （3）在进入严肃认真的面谈之前，与他们拉拉家常。 （4）说明职务范围，以防止对工作责任和义务的误解。 （5）如果他们现在已经就业了，弄清楚为什么他们要离开当前的工作岗位。 （6）注视他们的姿态，即手势和姿势；注视他们的眼神--从眼光中你可知道申请人对获得这个职务的期盼程度。 （7）做记录--只记下关键字，以保证你与候选人的目光接触。 （8）鼓励候选人提问，但不要失去对面谈的控制。解释工作条件时，一定要让他们听明白。在面谈结束时，询问一下申请人是否还有未得到回答的问题。 （9）当你结束面谈时，要向申请人道谢，并告诉他们，可能将在什么时候做出聘用与否的决定。如果申请人不合适，要解释申请人的条件与招聘的职务暂不适合，但是他们也许将来适合担任另一种职务。 （10）千万不要让候选人在离开面谈室时感到灰心丧气，即使他们的确不合适，他们应当仍然渴望将来再次申请你的公司的职务，只有这种结果，才是一个公司吸引人才的最高境界。 6．确定最佳申请人，发出录用通知 仔细分析收集到的全部资料，尽快确定最佳候选人。万一所中意的候选人改变主意，拒绝聘请，可以自然递补挑选第二和第三候补人员。 尽快和应聘成功的人取得联系，确认他们没有应聘上别的职位。聘请他们任职，再次说明工作条件。 有必要的话，安排进行谈判。 最终的聘请应当采取书面形式，所有的条件都必须用简单的语言阐述清楚。 7．后续工作 一旦你得到中意的人肯定接受聘请的答复后，马上写信向应聘未成功的应聘者道谢。这是非常重要的。如果你不能做到这一点，就会给企业带来坏名声。要让应聘未成功的候选人始终感到，有朝一日他们可为你工作。 保存申请人姓名、地址以及详细的面谈记录，以备参考。把面谈表存档--如果有人对面谈提出诉讼，或你以后需要增添人才，这些档案就会很有用处。 务使新人受到欢迎并被介绍给别的人员。这个阶段下一点工夫，可以加速他们投入团队工作的进程。 面试是人员选拔中最传统也最重要的一种方法。狭义地说，面试就是面谈的意思，指通过主试与被试者双方面对面的观察、jiāo流等双向沟通方式，了解应试者素质、能力与求职动机的一种选拔技术。广义地说，面试是考官通过与考生直接jiāo谈或者置考生于某种特定情景中进行观察，从而完成对其适应职位要求的某些能力、素质和资格条件进行测评的一种方法。 面试主要可以分为四种类型：平时面谈、正式面试、随机问答和论文答辩。 1．平时面谈 平时面谈又叫聊天，是一种非正式的面试。主试可以在不同的场合向被试者提问，要求被试者用口头语言回答，以便了解被试者的心理素质和潜在能力的一种测评方法。平时面谈简单易行，不拘场合、时间、内容，应用简单灵活，被试者防御心理比较弱，反馈迅速，主试者了解的内容就比较直接。但是平时面谈容易走样，重点不突出，而且难以数量化，有时还会转移目标。 2．正式面试 正式面试是指在规定时间和规定地点，主试围绕某一个中心向被试者提出一系列问题，要求被试者当场以口头语言回答，来了解被试者心理素质及潜在能力的一种测评方法。正式面试一般有两种形式：一名主试对一名被试者和数名主试对一名被试者。正式面试可以了解被试者在压力情景下的心理素质，评分相对来说比较客观，在某些需要了解的地方，还可以深入询问。但是正式面试时的被试者很可能伪装，而且少数被试者在压力下不能发挥正常水平，从而影响面试的效果。 3．随机问答 随机问答是一种比较复杂的面试方法。它由主试事先编制若干道题目，分别写在每一张纸上，一张纸上可以有一道题目，也可以有几道题目，应该尽可能使每一张纸上的题目难度相似，然后主试把纸条密封起来，让被试者随机抽取其中的一张纸条，并根据纸条上的题目来回答，其间主试可以根据需要提出一些有关问题，以此来了解被试者的心理素质和潜在能力。随机问答要求被试者心理素质比较全面，可以了解一个群体的许多信息，但每个个体的成绩有一定的偶然xìng，被试者受到的心理压力也比较大。 4．论文答辩 论文答辩是一种最复杂的面试方法，一般在招聘高级管理人员时选用这种方法。论文答辩要求被试者先完成一篇测试委员会指定的论文，论文提jiāo后，由测试委员会指定专门时间和地点，请被试者报告论文的主要内容，然后由主试提出各种有关论文的问题，要求被试者当场回答。论文答辩可以全面了解被试者的心理素质和实际工作能力，以及工作经验。但是组织工作量大，时间较长，费用较昂贵。 面试需要按科学的方法、严格的设计程序进行，才能提高效果，充分发挥它在人才招聘中的重要作用。 此法是指根据本企业的需要，通过各种形式招用聘请外部的人才。因为使用这种方法可以不用付出价格高昂的培养费便可得到贤才，所以人们通常把它誉作“一本万利”的事业。正因如此，我国历代统治者都十分注意利用招聘方式收罗人才。相传我国最早的人才招聘是《孟子》中提到的商汤先后五次派人往返，“以币聘尹伊任国政”之事。而招聘的黄金时代是西汉时期。汉高祖刘邦就曾下诏全国，招聘优秀人才。汉代以后，三国的曹cāo、孙权，唐朝的李渊、李世民，都利用过招聘方法，选拔了不少人才。特别是明朝的朱元璋，早在金陵时就录用过夏煜、孙炎、杨宪等十几个儒生，后来还分派詹同等到全国各地广招天下有才之士。据史料记载，最多的一次招聘达到5700多人。因而，在 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 13 章 明初，招聘不仅是选拔人才的途径，同时也成了当时官吏的一种重要来源。 但是，采用登启事、刊广告等形式招聘选贤，也有不少人对此持有异议，认为人才更在于培养，也不失为一家之言。在招聘中，毫无原则地出高价，不择手段地挖墙脚当然不对，但通过招聘，促使人才合理流动，特别是从人才密集的地方向人才缺乏的地方定向流动，无疑具有积极意义。长期以来，我国人才的分布十分不均衡，一般地说，城市多于农村，沿海多于内地，大企业多于小企业。在一些人才密集的地区和企业，不少具有中级职称的人有称无职，连技术员的工作也干不上。如同龙陷沙滩，慢慢变得连“虫”都不如。若能让其流动到急需人才的地方，便成为“龙归大海”，必能显出神通。人才流动有利于形成尊重人才的良好氛围。通过招贤，会使一些不尊重人才、甚至压制人才的管理者受到心理压力和心理震动，促使他们改变对人才的态度，落实政策。如有的企业，平时对某人才使用不当，但一听说该人才要到外地应聘，便立即予以提拔使用，这种做法，从企业管理方面说，虽然有些被动，但却充分说明，招聘选贤可以成为落实人才政策的强大推动力。 招聘选贤法在实际应用中，主要形式有张榜招聘、以礼选聘和重金招聘。 1．张榜招聘 它是用公告的方式聘请企业所需要的人才。日本化妆品业著名公司资生堂就采取这一办法招聘一位子公司的职业经理。招贤榜贴出以后，应聘者达100多人。经过一个半月的调查、面试和审议，选中了一个叫樱井孝宏的，此人当时只是一个课长级管理人员，年仅29岁。 2．以礼选聘 这种方式是了解到本企业所需要的具体人才对象后，通过关心感化、以礼相待等手段，千方百计招聘进来。史载燕昭王被齐国打败后，决心报仇雪耻。他首先拜访燕国贤人郭隗，询问如何才能得到治国的贤士？郭隗说：“国君如能把贤人当作自己的老师，那么胜过自己百倍的人就来了；如果国君能把贤人当作自己的朋友，那么胜过自己十倍的人就来了。如果国君把臣下当俘虏和奴隶，那么惟命是从、拍马溜须的奴才就来了。你如果想广泛选拔国内贤才，并亲自登门拜访，那么天下贤才定会来到燕国……”郭隗的话是很有道理的。又如美国著名教育家弗莱克斯纳立志变革教育，他接受两富翁捐赠的一笔巨款，在风景优美的普林斯顿办起了高等研究院。为此，他到处物色世界第一流的学者。当爱因斯坦到美国加州理工学院讲学时，弗莱克斯纳求贤若渴，立即前往拜访，并提出了聘他担任教授的请求，但爱因斯坦没有应允。后来，爱因斯坦去英国讲学，弗莱克斯纳又跟到英国再次恳求，爱因斯坦还是没有答应。弗莱克斯纳并不灰心。当爱因斯坦从英国回到柏林附近的寓所，弗莱克斯纳又一直紧跟到那里，再三恳请。精诚所至，金石为开。爱因斯坦有感于他诚心诚意的邀请，终于答应前往普林斯顿担任终身教授，从此美国成了世界物理学研究的中心。 3．重金招聘 采用重金招聘最典型最有眼光的是美国。1945年，盟军攻克柏林。在苏军把德国的机械设备运回国的同时，美国政府却派了一批飞机赴德国，把大批德国高级科学家和工程技术人员作为战俘运回美国，经考核后以高薪聘用。这些德国科学家对美国战后科学技术的发展，起到了巨大的推动作用。这虽然是带有强迫xìng质的，但是美国人这一招确实是相当有远见、相当高超、相当厉害的手段，通过重金招聘使美国人才济济，发挥了巨大作用。众所周知，基辛格是犹太人，布热津斯基是波兰人，布罗门舍也是个犹太难民。他们都是美国显赫一时的政治家。科学家就更多了。第二次世界大战期间，美国研制科研计划的费米等十多位教授，就只有一个是美国人。在获得诺贝尔核物理奖金的美国人中，有六个是从欧洲移民过去的。轰动一时的“阿波罗”登月计划，在参与其工程工作的高级工程师中，就有相当部分都不是美国人。 招聘选贤并不是盲目地收罗人才，“招”、“选”的目的在于“用”，所以管理者必须对本企业的用人底数十分清楚。要认真分析本企业工作究竟需要什么样的人才，或者将来事业的发展需要什么样的人才。这种人才是否可以从内部选拔，如果内部有这种人才，或是经过短期培养可以造就出这样的人才，就没有必要从外边招聘。也就是说，只有当本企业迫切需要这样的人才，内部确实又没有这种人才，同时，短期内又培养不出来的；没有这样的人才将会影响事业的发展，对工作造成损失的，这样才从外部招聘。这样做不仅能发挥引进人员的专长，一般来说也会受到原有人员的欢迎。 作为管理者，不仅要了解产品市场的情况，也要了解“人才市场”的情况。要了解本企业主要管理的水平，他们的长处和短处，了解同行业兄弟企业同类管理的水平，并将他们加以比较，从中了解他们在同行中处于什么地位，需要发扬哪些长处，弥补什么短处。平时在参加外部活动的时候，还要多留心各种人员的情况，说不定什么时候就能用上。 在当今这个竞争日益激烈的时代，为了企业的生存和发展，从自己的对手那里“挖”对自己有用的人才，从某种角度上讲，是非常必要的。 但是，也有一些企业不同意这一做法，著名的松下电器就一直信奉其创始人松下幸之助的人才观点：好的人才，不能靠挖墙脚，而只能靠经营者的诚心和努力，剩下的就是依靠机缘。松下对这个观点的补充是，被挖来的人不一定全部是优秀的人。可以以事实来证明松下的这个观点，那些被松下正式聘请过来的人，无论后来留下还是离开，始终都对松下忠心耿耿，没有做过对公司不利的事情。 松下和N信托株式会社的社员坂口保友是很好的朋友。有一次，坂口先生来拜访松下，并说：“松下先生，现在，在东京，由敝会社经营的一家工厂有待重新整顿，你是否愿意来整顿它？” 坂口保友又说：“这家工厂非常有发展前途。如果松下先生能买下来，一定会成为非常有前途的会社，无论如何请来看看。”然后坂口保友又花了将近30分钟介绍他那家会社的内容，并不厌其烦地说服松下，告诉他如果买下那家工厂，对松下电器公司将会有什么益处等等。 虽然坂口保友还很年轻，松下却被他这种热诚的谈话深为感动。于是心意有些动摇，就说：“你的话我非常了解，既然你如此夸奖我，我就买下这家工厂吧。” “松下先生真的要买了吗？” “是的，我决定买下了，但是我有一个条件。” “什么条件呢？” “事实上我的会社也正在扩张中，所以人手不足。如果你能加入松下电器公司并担任这工厂的经营者，我就买下这家工厂，你认为如何？” 坂口先生却在松下说完话后就一口拒绝：“松下先生，这是不行的，因为我现在是我服务的信托公司的社长，要我辞去不干是不行的。” “你说你是社长，实际上你不是社员吗？” “我的身份当然是社员，但我一向都是以社长的心情去做每件事。社长是不能跳槽的。” 松下听他这么一说，就觉得他非常了不起，能以这种气魄做事，实在很不容易。 因此与其说想接管那家工厂，倒不如说是希望获得坂口先生这样的人才。不过，不挖别的会社的人才是松下的原则。如果自己会社重要的干部被挖走了，不也会很惨吗？所以他坚决反对挖墙脚，自然也不会去动别家会社的人才。但是，松下还是想要这个人，也实在很喜欢这个人。 因此松下希望能够正式地请坂口先生到他公司里去做事，而不是私底下把他挖过来，也就是说他能光明正大地以社员的身份来松下公司。于是松下就找坂口服务公司管理者的好朋友商量。 “说实在的，你朋友会社里的这位社员我非常喜欢，但我一向不挖别家会社的人才，所以是不是能请你帮个忙，请他们把这个人让给我？” 没想到他马上就答应了。 “您的意思我非常明白，您的会社和那间会社将来合作的机会很多，所以这个人不是刚好可做你们之间的联络人吗？这对双方都有好处，我立刻替您去说说看。”说着他就去进行了。 “不能挖那个社员去，不管松下先生说什么，我都不接受。”社长这么说着。 如果松下就此打退堂鼓的话，这个故事也就没有下文了。幸好，这位替松下传话的人是位非常能言善道的人，他热心地向会社的社长游说：“你就让他到松下先生那边去做事吧，这跟到松下先生公司去当养子的道理是一样的，若能这样，你的会社将会大有发展，而松下先生的会社也会越做越大，将来若有必要互相提携合作时，这位社员不是刚好可以帮我们说话吗？为了你的会社，也为了我，请答应松下先生的要求，这就跟做一宗大买卖的道理是一样的。”最后这位社长点头，并且很正式地向松下表示： “松下先生，原本我很不愿让这么好的社员离开，但现在就如你所愿吧。” “这真是太感谢你了，我很高兴能拥有这位职员。” 于是坂口先生就进入松下的公司当了部长。 后来报口先生正如松下期待的那样非常活跃。 随着经济发展的全球化和一体化，企业的选人策略也需作出相应的改变。对于一个进行跨国发展的企业来说，本地市场需要什么样的人，选择什么样的人才是要根据当时当地的实际情况来决定的。作为当地市场的消费者来说，出于加强信任和jiāo流方便的考虑，他们更愿意与当地人打jiāo道。所以，在进行开拓国际市场时，企业必须注意这种人才与市场背景的一致xìng，贯彻“选当地人做当地事”的招聘原则，使企业的经营策略融入到当地的背景中去，入乡随俗，消除障碍和壁垒。 总部位于印度班加罗尔的WiproTechnologies曾一度在争取德国公司的晶片和软件设计外包业务中感到困难重重，直到聘请了沃特·奥特穆勒（WalterOrtmueller）。 这位德国工程师从外表、谈吐到思维方式都跟Wipro未来的德国客户有相同的习惯，这使他比他的印度管理者更容易让德国人消除恐惧。毕竟，他们要将高科技产品的生产和后勤服务jiāo给相隔半个地球、讲着不同语言的印度人去完成。 奥特缪勒说，有当地人作为中间人有助于让客户对外国公司建立信任。而且，奥特缪勒20年的业内资历现在对他为Wipro发现和赢得客户大有帮助。2003年3月Wipro找到奥特缪勒时，公司的技术设计业务还只有两家客户，今天已增至10家，这主要是得益于公司在德国设立的一个配备当地工程师的开发中心。 “在欧洲必须要聘用当地人才”，Wipro的首席营销长桑吉塔·辛格（SangitaSingh）表示。她对此解释说，因为欧洲公司希望在面对一个业务中心不在欧洲的庞大机构时，自己发出的声音能被对方听到。当地人才提供的文化和语言纽带能提升客户的满意度，并有助于建立牢固的关系。 比如，奥特缪勒知道，德国商人宁可听到对方回答说“不”，也不愿看到迟迟没有回应。他说，德国人不像印度和美国公司那样习惯于讨价还价，“如果他们不喜欢（你报的）价格，他们就会说声谢谢，然后打电话给下一位供应商”。 因此，像奥特缪勒这样能得到双方信任的欧洲伙伴或顾问对于印度公司能否获得外包合同就非常关键了。 “如果没有当地伙伴的努力，客户根本就不会将业务外包给海外公司，”44岁的奥特缪勒表示，“我们是沟通不同地域的桥梁，不同地域之间可能产生大量的误解。” Wipro的首席营销长辛格表示，公司2000年开始在德国拓展技术设计业务时掌握了一个基本的经验法则：外包的业务越复杂，聘用当地人才就越重要。 辛格说，设计一个轿车导航系统或一台手提电脑，就比传统的外包工作（如会计或技术支持）需要更多的沟通。她在谈到公司早期的德国经验时称：“我们发现语言是个障碍，我们无法达到期望的扩张速度。” 之后，奥特缪勒来了。这个电脑专业人士在电子设备软硬件行业有20年的工作经验，并曾在德国基尔经营一家当地外包公司，为德国客户设计嵌入技术产品。 除了赢得新业务，奥特缪勒和他带领的7名德国工程师也有助于打消客户心中“Wipro设计的高科技产品能不能和我们想的完全一样”这样的担忧。“如果是一个朋友推荐他们试试什么新的东西，他们就比较容易迈出第一步”，奥特缪勒表示。 Wipro在瑞典、英国、荷兰和芬兰也有类似的开发中心，每个开发中心都强调启用当地人才。该公司还在欧洲8个国家有销售办事处，每个办事处的营销团队都有90％左右的当地人才，辛格表示，这大大高于美国公司30％的比例。在美国，语言和文化差异相对不成问题，她说，销售人员可以全部是印度人。 古语道：得人者昌，失人者亡。 一家私营公司的管理者以每月15万元的高薪聘请了两位优秀的管理人员担任公司要职。 “这值得吗？一年共支出360万元！”公司里有人对这种做法表示怀 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 14 章 。 “很值得！”管理者满意地回答，“这还算我幸运才请到的呢！” “公司发展到现在，虽然已达一定的规模，但是要想使目前的销售额提高到一个新的高度却很难，似乎公司的发展受到了瓶颈的制约。瓶颈是什么？据我分析，就是缺少优秀的人才。” “现在，人才战打得十分激烈。不出高价如何能吸引到‘金凤凰’？” 我们知道，人才的薪酬是公司人工成本的一部分，人才薪酬的增加意味着公司的负担加重。尤其是高级人才的聘用，更会使人工成本迅速向上攀升。因为一个高级管理者的薪酬相当于几十个普通人的薪酬，如此高额的投资究竟能不能带来更大的回报？ 两名新聘的经理到任后，不到两年，公司的状况起了脱胎换骨的变化，业务范围拓宽了，实现了理想的多元化经营，公司规模迅速扩大。 管理者的计划实现了。 如果面临同样的情况，你是否会像该公司的管理者一样“挥金如土”？ 公司的发展要靠人才，而人才的获得需要支付高薪，这是众所周知的道理，可是有些公司的管理者就是舍不得支付高薪聘请优秀人才，他们过多地把注意力集中在公司的成本上，一切使成本有所提高的措施或计划他们都表示反对。他们既希望人才为公司做出莫大的贡献，又以公司需要发展为由拒绝支付足以留住人才的薪酬。在市场经济条件下，依靠权力强迫人才为公司努力工作的做法已经不会起什么作用了，而掌握在公司管理者手中的薪酬这个“指挥棒”则具有超人的“魔力”，作为公司的管理者，就要灵活地运用这个“指挥棒”，不断地激励人才创造更佳的业绩。 当然，在决定以高薪聘用人才时，要注意以下几点： 1．确保所聘的人员是公司真正急需的高级人才 倘若公司支付高薪聘到的人才能力不足，无法为公司发展贡献力量，难以胜任所担任的职位，那么公司将为此付出沉重的代价。 因此，在做出重大决策之前，一定要考察清楚，公司需要哪方面的人才，而将聘用的人员是否具备这方面的素质。还要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作历程与业绩，通过对比分析，决定是否应该聘用。 2．确保企业有足够的资金实力支付高薪 作为公司的管理者，你应该清楚，聘用高级经理人员将大大增加公司的人工成本，使公司的利润下降，如果没有足够的资金支持的话，高额的人工成本将加重公司的负担。因为公司经济状况的好转，赢利的增加毕竟有一个过程，如果在这个过程未结束时公司已经无法负担人工成本，那么只能使公司的状况变得更坏。推迟支付或降低薪酬水平更会引起人才的不满，使士气降低。 因此，在决定以高薪聘用人才时要先衡量一下公司的资金情况。 3．对所聘人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地 高薪聘得人才之后，要充分发挥其“外来优势”，为其提供必要的条件，使其能够施展其才华，为企业的发展开拓更广阔的天地。 挥金如土为哪般？为的是在市场上获得最优秀的人才；为的是使企业的经济效益跃上新的高度；为的是取得更大的产出。 1923年，美国福特公司的一台马达坏了，公司所有的工程技术人员都未能将其修好。只好请来一个人，这个人叫斯坦因·曼思，原来是德国的工程技术人员，流落到美国后，一家小工厂的管理者看重他的才能任用了他。福特公司把他请来，他在电机旁躺了三天，听了三天，要了一架梯子，一会爬上去，一会爬下来，最后在马达的一个部位用粉笔画了一道线，写了几个字：“这儿的线圈多了十六圈”。把十六圈线一拿掉，电机马上运转正常。福特公司给了他1万美元。福特对这个人非常欣赏，一定要他到福特公司来。但曼思因为原来的管理者对他非常好，不能见利忘义来福特公司。福特为了得到这个人才，便把这个小工厂给买了过来。为了一个人才而把整个工厂都买了下来，可见福特对人才的重视。 瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，其xìng能可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起了全世界的注目。美国的一个大企业闻讯后马上派人找到这位发明者，以优厚的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士一些公司也千方百计地要留住他。于是围绕着这个人才和他的发明，展开了人才争夺战。你给加薪，我也给加薪，弄得不可开jiāo。最后精明大胆的美国人说，我们不再一点一点加了，等你们加到最后，我们再乘以二，就这样，这位研究生和他的发明一起到了美国。 在企业管理史上，像这种不惜一切代价来挖人才的做法当然会很多。这种对人才的重视应该作为一切事业的基石，也是真正的企业精神的一部分。放弃这种精神，要想事业成功，那是缘木求鱼的做法。 人才的竞争也是冒险，具有冒险精神，并能在用人之道上有所作为的企业家，都可以成为现代社会的时代英雄。 高待遇挖人才，其实并不是一个简单的对人才的待遇问题，而是表现出管理者或企业家的精神、信心和对机会的把握，因为真正的人才身上就孕育着你难以预料的成功机会。 许多企业管理者对别处的人才十分留意，也十分重用。但是却对自己企业内的人才认识不足。这样的管理者可以说也是犯了不能知己的错误。在这一方面，日本企业就十分重视，他们采用的在企业内招贤的办法就使企业内部自己挖掘出一批天才。 唤醒“沉睡着”的人是日本企业家用人的又一高招。许多大企业着重在本企业内部公开招考，求人层次广泛。如以“你就是管理者”为广告标题，在企业内部公开征求新事业发展方案。凡经审核，被认为可行的，以公司出资百分之九十，原提案人出资百分之十的方式成立新公司，原提案人成为新公司的管理者。事实证明，这类新公司有效地振作了人才的工作热情。另外，建立向“专制挑战”的制度，想调换部门的人才可以直接向人事部经理提出申请，审核确定之后即可走马上任。实践证明，这些人才由于是自动请调，能力得以发挥，热情得到充分肯定，企业受益匪浅。 其实，企业之间的竞争实质上是人才的竞争。作为一个管理者如何在最短的时间内发现人才、利用人才、开发好人力资源，关键是立足于企业内部发掘，决不能使身边的人才闲置却常叹人才难求，浪费过多的人力和财力去“招聘”。在用人时，应明确不是为了克服人的弱点而是为了发挥人的长处。眼睛老是盯着人的缺点，而忽视了他们身上最闪亮的光点，没有给他们创造应有的条件，就会使他们的潜力得不到发挥。 一个管理者如果只注意一个人的短处，而不是注意人的长处，因此只设法去克服缺点，而不是设法使其所长变得有效，那么，他本身就是一个弱者。他的这一做法造成的损失是无法估量的。 发现人之所长，利用人之所长，这是完全合乎人之常理的。事实上所有关于“完人”、“成熟个xìng”的说法，都是忽视了人的最特殊的天赋秉xìng：竭尽所能于某项活动、某个专业、某一项成就的能力。换句话说，就是忽视了人的卓越xìng。因为人的卓越xìng只能表现在某一领域中，至多也只能在极少几个领域中取得成就。 一个人可能有多方面的兴趣，但我们通常所说的那种多才多艺的天才，即在许多方面都有突出成就的人，至今还未发现。lún纳德·达·芬奇算是多才多艺的了，但他也只在绘画方面有较深的造诣。如果歌德的诗没有流传下来，那我们只知道他不过在光学和哲学方面有所成就，他就不可能在最著名的百科全书上留下大名。伟大的人物尚且如此，何况我们这些普通人呢。因此，管理者如不能发掘人的长处，并使其在工作中发挥所长，他就只知道一个人不能做什么，只知道他的缺点和弱点，以及他对工作成绩和有效xìng的障碍了。用人如果仅从人的弱点着眼，即使不能说成是对人力资源上的滥用，至少可以说是对人力的错用和浪费。可见一个管理者同时又是一个“伯乐”，应当重视和发掘人才的潜力。 管理者在招考人才的时候，要严格遵守“实践经验第一”的原则，一个人的学历再高，一旦进了公司，也必须先做副科长，像预备官一样，看他是否做得好，是否有责任心，是否胜任，如果这些最基本的条件都具备，那么就放手让他去发挥自己的才干。这样由基层磨炼出来的人才，素质较高。看人才，首先要看人家的长处，用人所长，同时也要耐心地去训练、教育与培养，使之都能胜任本职工作。 任何一名人才初来公司后，都必须从基层做起，提拔干部，特别强调的是要从本公司的人员中物色，隔几个月管理者就应对员工进行一次考核，然后根据考核结果决定晋升人员，哪怕是最普通、最无背景的小科员，只要有能力，有本事，考核及格，也能得到提拔。所有这些做法，都会极大地激励员工，调动员工的积极xìng，从而使他们都能出色地完成公司jiāo给的各项任务。 韩国企业家李秉〖FJF〗NF627！FJJ〗从1938年3月1日艰苦创业筹办三星财团的前身三星商会起，在近70年的经营企业生涯中，历尽艰难险阻，把“三星”从一个小本经营的贸易商行发展成为一个拥有24个大企业的世界xìng大财团，而且还创办经营了许多文化事业，为“三星”和韩国创造了大量的物质财富和丰富的经营思想。同时，他在创办和经营企业以及文化事业的过程中，还总结积累了以“事业报国”、“人才第一”、“合理追求”为核心内容的宝贵经营管理经验。每一个管理者在决定提升人才时，都要做是否该“提拔，再提拔”的周详考虑，以确保人选的合适，这样做不但利于鼓励他们，更是为了讲原则而不滥用管理者大权。 三星财团一个会长在回忆他的一段往事时说：“还是在我担任第一毛织总务部长的时候，有一天，突然接到一个任职令，让我到新世界百货店去当管理者，实际上，那时我还是个连在新世界百货店卖东西的经验都没有的从山沟里出来的人，并且又是在百货店处于经营情况不好、经营出现赤字和发生事故的时候。”李秉〖FJF〗NF627！FJJ〗为什么任命这样一个对百货店经营毫无经验的人去做负责人呢？这其实是他的一种独特的培养人才和使用人才的方法。只要是他看准了的人，就大胆提拔任用，如果提拔以后，还有潜力，就继续提拔，给有才能的人提供最大限度发挥潜能的机会。这个新世界百货店的经理虽然只是个既无技术又无资历来自乡下的普通人，但是，由于他能力强，被看中，所以受到重用。他进厂才两年就被任用为第一毛织的一个厂的厂长，不久又被接连提拔为总务部长、新世界百货店经理、社长等职。在三星，像他那样被提拔、再提拔担任重要职务的事例是很多的。 当然，李秉〖FJF〗NF627！FJJ〗并不是把人才提拔起来，全权委任工作以后就不管了，而是把人才放到新的岗位上继续培养，关心和支持他的工作，满足他的要求，为他创造各种条件，更充分地发挥他们的才能。李秉〖FJF〗NF627！FJJ〗一贯坚持的用人之道是“疑人不用，用人不疑”，只要是他信任并jiāo给工作的人，就予以充分的信任，使其有信心充分发挥自己的潜力。 从实绩中提拔干将什么是发掘依据呢？一定要根据他过去工作业绩的好坏，这是最重要的发掘依据，除此之外，其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是一个可以用来预测他将来表现的指标。 真正的人才不在“纸上谈兵”，而关键要看的是实干能力，实绩如何。时代需要的是实干家而不是空谈家，空谈而无实绩者何用？如果要说空谈的用处，诙谐一点就是空谈可以败事可以误用。怎样判断一个人是空谈家还是实干家，方法不过是让谈话者去干事。 现代的多数企事业单位招聘员工大都有一个试用期，试用期满，老总就会对员工的成绩作一个评价，能够留下来的当然是为管理者所满意的被认为是人才的员工，有时管理者还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。这便是管理者以政试之、察其真才的做法。 有时，管理者没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是挑选较为器重的人才让他们去做特定的事，看他们的处事技巧，从而判断其是大才还是小才。这一部分人往往是管理者考察的对象，如果干得令管理者满意，极有可能成为管理者的接班人，而管理者要选择接班人更要谨慎行事，委之以政，时时考察，选择接班人的结果如何，恰恰反映了一个管理者的识才能力。 从心理学角度来看，年轻人富于朝气并喜欢新鲜的事物，年轻的人才当然也是，他们喜欢面对挑战，希望自己的工作充满乐趣并富于变化，不愿意整天工作在单调乏味的环境中，他们希望自己的成就感与好奇心能够在工作中得到不断的满足，并渴望获得及时、明确的肯定和承认。 企业使用能力突出的年轻人，并以不断晋升的途径来激励年轻的人才，这样不仅能够使他们与企业之间产生有益的互补共振效应，还可以极大地增强和提高企业的实力。对于 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 15 章 人才个人前途而言，通过不断晋升来达到个人的成功也是实现其个人价值的重要手段。 1．管理典范 为勤奋上进的年轻人提供了不断向上晋升的机会是麦当劳最吸引年轻人的地方。这一机会是从最琐碎的小事开始的。也就是说，每一个刚进入麦当劳的年轻人，不论他具有什么样的文凭，一律都要从头做起：zhà土豆条，做汉堡包，烤牛排，每天两次擦洗门窗。这也是每一个走向成功的麦当劳人的必经之路。 在麦当劳的创始人克罗克看来，一个人如果缺乏在各个阶段进行尝试的经历，缺乏在各个工作岗位上进行实践的经验，那么他是不可能以管理者的身份对他人进行监督和指导的。事实上，无论是收付款，还是zhà土豆条，或者是制作各式冰淇淋，任何一个岗位都可以培养出未来的管理人员。就年龄而言，麦当劳的经理队伍与人才队伍同样年轻。每个经理都要管理100多人的中型餐厅，而他们的平均年龄仅为25岁左右。 当然，有文凭的年轻人在麦当劳有更大的提升机会，他们可以在进入麦当劳8～14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。这时，就有更多、更重的责任由他们来肩负，每个人都要在餐馆中独当一面，他们的管理才能也得到提高。这个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，使他们当管理者的心愿得到实现。但是，他们在晋升之前，还需要经过一个培训阶段，这个阶段为期15天。与前面各阶段不同，这个阶段其实就是在芝加哥的汉堡包大学进修15天，这是一个充满了欢乐和轻松的过程。 麦当劳依然为每一位已经被提升为餐馆经理的年轻人提供充分的发展空间。只有他们业绩优秀，就可以晋升为监督管理员，也就是说，同时负责三四家餐馆的监管工作。三年后，监督管理员将升为地区顾问。到那个时候，他将作为总公司的“外jiāo官”派驻其下属的企业。而作为公司这一地区的全权代表，他们责任重大。他们将是公司经营哲学的传教士和公司标准的捍卫者。当然，成绩优秀的地区代表仍然可以晋升，成为更大区域的地区代表，地位可高达麦当劳某一国家或行政区的副管理者、管理者和董事长。 麦当劳区别于其他公司的一个与众不同的重要特点就是：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接替者，那么其在公司里的升迁将不被考虑。这个特点作为麦当劳公司的一项重要规则，它保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。 那么，如何提拔年轻人才？ 2．提拔人才应遵循的原则 （1）称职。一个年轻人才是否能得到提升，关键看他是否适合担任将要从事的新职务。能够说明这一点的，惟有他在现有职务上所取得的实际工作成绩。只有胜任现有职务并确实获得成绩者，方可予以提升。这一原则是“德才兼备”标准和“量才任职”原则的引申和具体化。 （2）适时。对于确有较高才能的年轻人才，应该及时地把他们提拔到更为重要的岗位上来，让他们得以尽早地、充分地发挥才干。这样才能早出人才，快出人才。有了优秀人才而迟迟不重用，不仅对事业和人才无益，而且在目前的人才流动机制下，也不易留住那些真正有才能的人。因此，管理者应当具有高度的责任心和紧迫感，做到对企业负责，对每一个人才负责。 3．提升人才的基本方式 （1）阶梯式。即从基层工作做起，一步一步地逐渐提升到较高的职位。按照阶梯式提拔年轻人才，不仅可以使其在不同层次和岗位上积累全面、丰富的经验，稳步增强其能力，而且还可以有充分的时间和机会对其进行观察和考验，这样管理者对人才的选用才会到位，才会降低用人的风险；当然有可能产生和助长论资排辈、因循守旧的思想，压制人才，使事业发展失去生机。 （2）跳跃式。即不经过一系列中间环节，而是从某一较低职位直接提升到某一个较高职位。“跳跃式”提拔年轻人才，是破格选用人才，可以迅速更新管理队伍，使事业发展永葆生机。 许多位居世界500强名单中的国际知名跨国公司如通用、IBM、宝洁都非常重视培养自己的人才，而且喜欢在企业内部提拔高级管理人才，并提供丰富的机会以激励人才积极向上。像摩托罗拉每两年就挑选40个有潜力的高层管理者，让他们参加一个两年制的MBA课程，IBM等其他许多公司也有类似的培养机制。显然，这样作为普通人成为自己公司未来杰出的管理者创造了条件，铺设了道路。 也正因此，这些企业才涌现了大批脚踏实地从基层做起的优秀企业家。通用汽车公司总裁兼首席执行官理查德·瓦格纳从1977年进入通用，他做过分析员、司库、执行财务总监、执行副总裁兼首席财务官，直到1998年出任现职，他奋斗的过程经过了整整21年。被誉为“管理天才”的通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇，1960年加入通用电气塑胶事业部，1981年成为通用电气的董事长和首席执行官，这21年的漫长岁月，也正是韦尔奇一步步走向成熟和辉煌的职业生涯。类似的例子还有很多，像IBM的彭明盛，1973年进入IBM，在30年时间里，他同样得到了公司的精心培养和大力提拔。优秀的企业管理人才往往就存在于企业内部，企业必须培养自己的管理者。 实际上，尽管从外部招聘高级管理人才能够给企业带来新鲜理念和先进经验，而且他们在工作中通常更富有革新意识，但由于缺乏对企业的文化心理认识等各方面原因，往往并不一定能够取得预期效果。根据专业机构的一项调查，约40％的外来经理在新岗位的头18个月就会失败。并且，如果人们在公司上班，看到的都是外面请来的“人才”阻碍了自己的发展之路，看到的是即便勤奋踏实前景也一片暗淡，那么他们就很难会努力工作，一心一意为企业发展着想，这就会对企业的效益造成严重的威胁。与此相反，从企业内部选拔管理人才就会好得多。培养和提拔有能力、有发展潜力的人才，会让人才们看到为企业勤奋工作的美好前途，使他们对企业充满忠诚，并激发他们发挥聪明才智的热情以创造更多价值。 英特尔的基本架构是摩尔为名誉董事长，格鲁夫为董事长，贝瑞特为CEO。格鲁夫担任英特尔CEO的11年，相当于公司历史的1／3多，其中很多时间用在为贝瑞特接替首席执行官做准备上。 与此相一致的是，英特尔在多数重要岗位上都采取这样的措施，即两个人拥有同样的头衔，管理同一部门，一个人带另一个人，这是英特尔特有的一个现象。这样做的好处是保持公司文化的延续和成功的延续。迄今为止英特尔公司出现的四位总裁都很著名，而且都来自英特尔内部，权力jiāo接非常平稳自然。 这得益于公司一贯的任命管理者的机制。在英特尔中，似乎管理者所占比例略微高一些，通常情况下管理者与下属的比例为10∶1。在公司中，为了选拔某一人做管理者，不仅要考虑其自身素质、一贯表现，还要看其潜能在哪一方面。因为，在高科企业里，学习是最重要的，相对而言，经验不是最大的问题。 而且，在设置职位时，分别列出了每个职位所必备的素质，针对不同位置做出具体的规定。 由于英特尔始终保持了非常高的发展速度，因此为人才提供的晋升机会非常多，经理们会经常与下属谈及他们的职业生活及其发展规划。在英特尔里经常看到这样的现象： 公司为那些表现突出，确实优秀的人才，单独设置一个适合其施展才华的新职务。英特尔人力资源部从一个人进入英特尔开始就关注他的发展，不是等人才有跳槽的想法时才予以重视。公司的人力资源工作成功的关键是每个经理都来做人力资源工作，而不是靠人力资源部做，经理给人力资源部提供他管理的人才的发展计划，人力资源部给其制订例行的计划。一个人来到公司如果有其他方面的能力，他应该自己讲出来，或由自己的经理来发现，帮助他达到自己的目标。员工对英特尔公司的做事方式要有认识，应该用自己经理的能力去发展自己，多和经理沟通，尽量利用经理的经验，来弥补自己的不足。英特尔的经理帮助人才发展是他的义务。英特尔个人事业要自己把握，英特尔将这一理念经常的灌输给他的员工。 而若想在英特尔中成为一名经理并被普遍认定为是称职的经理人，通常需要经历一个完整的培训周期。具体而言，可将其划分为三个阶段，即： ·managing@intel，这项培训介绍经理在英特尔的一些做事流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。 ·Managingtaskcircle-training，即管理任务周期培训，这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。 ·Managingthepeople，即如何管人的培训，这是英特尔培训中非常重视的一点。英特尔认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展人才的能力。 一般情况下，公司又将管人经理所进行的培训描述为五个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是如何对人才实施管理，第五步是对业绩好的人才将如何去强调和激励。 通过这一模式的培训，每个受培训者最终会成为一个高素质的管人经理。 全球企业70％～80％的最高级职位都是希望从内部提升的，但大多数公司管理者这么做的时候都会遇到一些问题。公司里可能有许多工作努力、主动的高层管理人员，但他们缺乏在管理职位上运作的全面经验，他们不具备战略规划的能力及全球化的敏锐。因此，这些公司不得不从外部招聘，而不是从内部提拔管理者。 但是，选用“空降兵团”就一定能让企业持续发展下去吗？实际上，作为继任者的“空降兵团”失败的案例远远多于成功的案例。其中最重要的原因就是，“空降兵团”太过注重素质和能力而忽略了理念的相互认同，导致在真正的管理中很难与现有团队和资源相配合，无法形成“合力”。 全球知名企业中，说到培养接班人，GE（通用电气）无疑是最擅长的。在GE的110年历史中，总共只有9位董事长，这对于一家产业公司来说是个骄人的纪录。那么GE在培养接班人方面有什么秘诀呢？ 1．培养接班人的要点 在GE看来，要培养接班人，首先，是招募杰出人才。就像大学要从全国的中学中挑选最好的学生那样，GE也是全方位招募最优秀的人才为GE公司服务。其次，GE创建了强有力的业绩文化，强调业务结果。第三，GE还强调共享的价值观。GE教育人们，希望他们心领神会。第四，GE要为人们提供优异表现的机会。GE提供富有挑战xìng的工作岗位和挑战极限的机会，让人们去从事更多更重要的工作，他们从来没有想到过会有这么多机会。GE确立责任制度，就是说如果你负责某项工作，你就要对此负全责。GE给年轻人出人头地的机会，让他们有机会接触GE的高级管理者。第五，GE有一套育人制度。通过有序的程序来进行业绩评估和升迁前景评估，进而奖励最优，淘汰最劣，对表现最突出的人才进行奖励，对表现最差的人才，请他们走人。 2．如何将“学习”转化为“业绩” 讲到人才在公司的表现和发展时，有一个简单的概念，这就是学习曲线。学习曲线与两方面有关，其纵轴是业绩或发展，横轴是时间。学习要花时间，尤其在开始阶段，花上很多时间，所得却可能不多。所以在开始阶段，学习比较艰苦。你花很多时间在吸收信息和数据上，但你不知道意义何在，觉得一切都乱糟糟的。有一天，在你投入足够的时间、得到足够的信息后，会突然开窍，你会说：“我明白了，我懂了。”这是因为你所吸收的信息和数据突然之间转化成了知识，转化为技能，转化为能够做事情的能力。因此在学习的第二阶段，你投入相同的时间，但是会得到大量的学识，获得飞速进步，非常之激动人心：学习和知识增长都充满乐趣，每天你都能学到新东西，并将其付诸实践。但是如果你干一个工作时间太久了，没有多少可学的东西了，一切按部就班，人们就会感觉平淡，因为工作不再富有挑战xìng。 相比于学习，更重要的是业绩。业绩曲线与学习曲线是一回事。刚开始你不了解自己所做的事情，不可能把它做好。GE向人们传达的信息是，业绩在GE的文化中非常重要。一旦你进入了GE，你是来自哈佛大学，还是来自一个不起眼儿的小学校并不重要。因为一旦你进入公司，你现在的表现比你过去的经历更重要。 告诉人们GE的期望值。如果你从事一项新工作，你做得不是太好，没关系，GE知道你在学习，你能追上来。GE希望人们的表现高于一般期望值，工作得很出色。不过期望值不是一成不变的，期望值会随时间而变化。如果你停止学习，一段时间内一直表现平平，而期望值因为竞争的关系，因为客户需求，因为技术进步而上升，而你却不再学习，你就可能被淘汰。要知道在企业，期望值年年上升。如 笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com 第 16 章 果你今年销售额达到2000万美元，明年就要达到2200万美元，而在接下来的年头，你需要做更多。 如果你停止学习，从个人的角度看这个问题，就像水在涨，而你就站在那里，你不会游泳，就被淹死了。这对你个人和事业来说都是一件坏事。 从公司的角度来看，这是另外一回事。GE看到的不是期望值的上升，而是某些人的表现突然下降，低于期望值很多。 3．时常进行岗位内部轮换 GE为人们提供很多出色表现的机会，能做到最好。GE有20多个全球xìng的业务集团，管理者有很多机会去从事挑战极限的工作、富有挑战xìng的工作，以及从来没有想到过的重大工作。杰克·韦尔奇和GE的现任管理者杰夫·伊梅尔特，都是从GE开始他们的职业生涯。GE把他们从大学里招聘进来，然后进行培养，给了他们很多机会、培训、挑战。 4．打造经理人的必经历程 根据实际情况的调查，管理者的培养和发展要经过三个阶段。这些位高权重的管理者，不仅有商界的管理者，那些CEO们，还有国家管理者、宗教领袖、非营利xìng组织的管理者，结果发现他们毫无例外地都经历了三个阶段。 第一阶段是进入某一领域的头五年： 首先，他们都在自己的技术领域取得了成功，也就是说他们很深入地了解这个行业，了解其复杂xìng，而且都在与此相关的工作中获得了成功。而这正是GE要在GE的发展培训项目中提供的。 其次，他们会接受具有挑战xìng的工作任务。当他们回过头去看看他们的同龄人时，他们承认：“我的工作任务比任何人都重很多。这把我吓坏了，我不知道我是否能胜任，我也不明白他们为什么要我做这项工作。但是我把它完成了。” 第三，他们都有早期的管理者机会。 从GE培训项目的角度看，GE在第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等，在头五年里帮助从校园里新招聘来的人才实现从大学到工作岗位的转变。这些为期两年的项目还提供管理能力的培训，并提供轮职机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。此外，GE还提供“六个西格玛质量标准”的培训。 第二阶段是进入本行业第二、第三个五年： 此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士--他们心目中的“榜样”--进行面对面的jiāo流。而这一阶段GE的培训项目，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。在这一阶段GE教授管理技术、策略和技巧。GE给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。在这些课程里，GE利用内部管理人员教授课程，而并不总是依赖于职业教师。 第三阶段他们将成为该机构的决策者： 此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。 这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了管理能力并且扩展了个人关系网。此一阶段，GE设置了“高级经理发展课程（MDC）”、“商务管理课程（BMC）”、“高层管理人员发展课程（EDC）”，这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行。在杰克·韦尔奇担任CEO的20年中，GE举办了280次此类课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术。那是20年中他错过的惟一一次。每次讲课，他都要讲2～6个小时，教授管理能力。GE相信教授管理能力的最好方式就是由管理者授课。此外，GE用其他方式加以补充。GE的培训项目在帮助学员学习和自我发展方面做得很不错，特别是GE的顶级培训项目，更为关注综合管理，关注机构的发展，关注文化变革在机构中的推进作用。 5．业绩评估的标准 GE评估每个人的业绩并从几个方面加以衡量。它不是一个标准的工具，但却是一个简单的方法。GE为不同工作岗位的管理者都提出一套明确的价值观，一种行为方式，并提供必要的经验，最重要的在于为他提供培训的机会。GE期望人才能够将这些机会转化为能力和技巧。 这是一个充满机会的世界。当人们工作的时候，就是从中学习和获取技巧，并且运用它们创造价值。简单地说，GE用四个词衡量业务的价值--更多、更好、更快、更便宜。因为营利xìng公司存在和发展的目的就是为股东创造价值。GE寻找需要产品的客户，GE雇用优秀的人才生产产品，并将产品出售给客户。GE评估业绩的标准就是人才创造的价值。当GE提升某个人担任某项职务时，GE提升的人都是在其以往的工作中创造了最大价值的人。GE不会提升长得最漂亮或穿得最漂亮，或在哈佛上学取得成绩最好的人。GE提升的是业绩最好的人，就这么简单。 6．如何评估经理人的升迁前景 在评估业绩表现的同时，GE也评估升迁前景。 一个人的升迁前景与公司的股票很相似。它是对未来工作、未来能力和未来价值的评估。几十年前，GE就是在马萨诸塞大学招聘工程师时，招了一个叫做杰克·韦尔奇的学生，后来他成了CEO。后来在哈佛大学招聘时，发现了杰夫·伊梅尔特，他来到了公司，20年后也成为了GE的CEO。因此GE要看人才的未来发展潜能。GE看他们的能力，他们的强项，还看他们的发展需求。GE让人才自己评估，告诉他们的经理，然后由经理作评论。所有这一切都是通过网上的评估系统实现的，这一系统对10万多名GE的人才及管理人员进行跟踪记录，每年如此，以发现和发展GE的人才。 从公司内部选拔人才具有很明显的好处，由于对该人才的能力有相当详细的了解，因此上任后一般都能胜任新岗位的工作，但是不可否认，内部选拔也有其危害，即容易打击其他人的积极xìng，并使被提拔的人在开展工作时遭遇阻力。因此在提拔人才，尤其是管理人才时，就必须注意公平问题，兼顾好各方面的工作：一是切忌拔苗助长，要考察候选人是否真正具备真才实学，德才兼备，能管理人才发挥他们的积极xìng和才华，起到一个凝聚众人之长的作用；二是要周详地考虑，选择这个人会对与他资力相差不大的人有什么影响，要保证接任工作平稳过渡，减少摩擦和其他人员的情绪波动甚至人员流失。如果因选拔一个人而失去一批人才，是否值得，还要谨慎考虑，再三权衡。 如果对人事判断失误，则一定会伤害到本人与其周围的人，而且一旦受到伤害，即使尽了最大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于决策者来说是很重要的，但人事是一例外。美国康柏电脑公司中国区总裁谢克人对人的管理有独到之处。如在提拔问题上，谢克人就有一套独特的方法。 谢克人最忌讳拔苗助长式的提拔。他看好一个苗子，会在要升他做经理之前的一年就和他谈话：“我觉得你有做经理的潜质。”被管理者听说有升经理的潜质，谁不想照管理者的话去做，最后当上经理？ 接下来，谢克人会说：“从现在开始你做事要有一些变化。 （1）想事情的时候，不能老站在原来的位置上，而是要想一想如果我是管理者，应该怎样做？人们常常抱怨，我又不是管理者，我干吗要替管理者着想。怀有这种心态永远都当不上管理者。 （2）会安排一些你工作以外的事情让你做，比如小组的活动，请你做组长，让你组织、安排、计划一些事情。 （3）我不在的时候，会请你代替我做些事情。” 半年之后，谢克人又会找他说：“从今天开始公司最难的事情，大家都不愿意做的事情，会找你做；做好了，也不会在公开场合表扬你，以前你做成这件事情应该拿奖，但现在都没有了。”当然，他也会作解释：“你要做经理，到今天这个地步，已经用不着在我面前表现给我看，而是要表现给大家看。你以前做得已经比一般人出色了，再给你一个奖也没什么意思，现在最紧要的是让将来你要管理者的人都服你。要是现在好多东西都给你，你升上经理之后，人家就比较难服你，因为你一直在跟你的手下争东西。因此，在这个时候再给你任何奖励都对你没有任何好处。” 他还会说：“你在汇报工作的时候千万注意不要再讲你做得多么好，你一定要讲人家做得怎么样，做得怎么好，即使是你力挽狂澜，你也不要讲你怎么样，应该讲多亏大家共同努力渡过了难关。其实，你不讲大家也清楚在很多事情上你起了关键作用，但如果你多讲半句，就会把整个事情都弄坏了。” 在谢克人看来，只有经过这样长时间的考验和一系列思想工作，被提拔的人才能做一个称职的管理者。 谢克人之所以这样提拔部门经理，是因为IT行业发展快，机会多。通常，一个组织通过提拔的方式对一个人进行肯定，也是在对和他同等资历的人进行否定，提拔一个人走一批人的情形非常多，因此，一定要提拔合适的人。否则会得不偿失。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 小说下载尽在http://www.biqugedu.com--【十里丹青】整理 附：【本作品来自互联网,本人不做任何负责】内容版权归作者所有! ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 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