务卡定任务时间。我会去追究他的任务时间，从试用期我就一直这么用。我不会给他看书学习的时间。我相信实战锻炼人。现代企业又不是战争，他又死不了。我也不会把项目成败的关键点任务给他。如果他顶不住压力，自觉放弃跳槽，那么他就不适合我的团队。我会鼓励他，我会指导他，我会问他遇到什么问题了，我会问他进度提醒他任务时限。许多人刚一进来，觉得工作很忙压力很大。但留下来的，最后回顾自己的第一个任务，都觉得成长太快了，是以往都没有那么快成长的。现在的工作能力，感觉很充实。
很多网友抱怨自己的手下要一壶没一壶，啥也不会，现在的人素质能力太差。
嗯，这句话我很耳熟。
我刚出道的时候，我的部门经理也是这么说我们的。我的部门经理是６０后７０初，我们是７０后。真是黄鼠狼下仔，一代不如一代。
但是，我们也成长了起来。我们也推出了优秀的产品，我们也承担起了公司的运营重任。并且在产品创新、运营创新上比他们更胜一筹。
、90后，他们有他们自己的优点，也有他们的缺点。很多老板的思维已经固定，他们习惯管理60后和70后的员工，对于80后、90后怎么都想不通，就跟想不通他们的孩子为什么留长发钻耳钉跳街舞喜欢周杰lún一样。但，80后、90后必然要成为公司的主流员工，你强迫他们成为60、70年代人的样子，这是违背整个社会主流人群。整个社会都没有扭转“小皇帝”现象，我们一个公司就要扭转？我们更应该去研究80、90后，改变我们的管理方式，学会运用他们的优点，避免他们的缺点。或许，我们的产品思路和经营策略也要改变。因为，创造产品并且把产品输送给客户培训给客户的这帮人，就是他们这些员工，而非我们这些管理者。
所以，我招人的时候，也只要能力差不多，说话理解能力还可以，能抓住重点，能重复表述，能细心反复的改进工作任务质量的，勤勤恳恳做好本职工作的人就可以。最怕没多少经验就乱谈老板乱谈公司乱讲战略，有一点工作成长就要求长薪水的。
很多人问我：你当职业经理人，你和老板意见不一致的时候多吗？不一致你怎么处理？
我说：我一般会找合适的时机向老板说明我的思路。而且我的思路的出发点和目的点一定为老板利益最大化考虑的（如果你的思路从一开始不是为老板着想的，那估计什么时候都得不到老板的认可）。所以，我有这个基点，所以我会找时机进言（时机很重要。老板正固执的时候你即使对的也不能接受。老板也是人，老板也有面子。）。如果老板仍然不接受，我会职业化公事公办的执行，安排人，推动，检查进度，监督质量，消除异常，调度资源，指导方法。我的意见，一般老板会听30%。而且，我当多年后回顾老板当年的想法的时候，我发现，老板大部分是对的。我想的确实不够更远更利益平衡。老板是比我掌握信息和资源多的人，老板也知道内外矛盾和困境，他就像在下围棋统揽全局，他想的步数可能会影响大局或影响未来的第三步第四步第五步。而我只能看到前三步。如果我也能看到比老板更多的步数，可能我就是他的老板的。所以老板自有当老板的资本。经过这么多年职业经理人生涯，我还自认自己有一点能力，但老板仍然是老板，我仍然服务这么多年。可见，老板不是混饭吃的。所以，我总是告诫自己，低调低调再低调，再考虑远一些，不要乱讲。我尚且如此，我手下的员工更是如此。
我一直处于行业管理信息化IT业。这个细分IT业有个特征：
行业关系。每个能做某行业信息化的，都不是看着有前途突然杀进来的。（这个建议也适合那些创业者）行业知识。这是每个做行业管理软件都深刻能体会的。
技术不是首位关键，大部分都是增删改数据库应用。倒是大批量定制、大批量实施、大批量服务是很大的挑战。所以这需要先进的运营和管理方法。简单说来，就是工程方法。需要团队大批量作业，而非精英研究攻克型。
这类型的企业就是人多。因为项目多。而人的能力也要求不太高，只要理解了行业细节知识，做起来开发、实施、服务都比较顺利。所以，我们这类企业也一般薪水不高，对人的能力要求也不高，但管理严格xìng却挺高。所以很多网友抨击我的管理说我把人当工人使。
嗯，话虽不好听，但本质确实如此。这是行业信息化这个IT行业特点所决定。我还没有在这个层次上创新模式。所以只能在项目进度、质量、成本上多做创新管理方法。所以网友说的个xìng激情程序员晚上开发白天睡觉可能不适合在这样的行业工作，可能互联网行业更适合。因为互联网行业大致是面对个人消费群体，而行业信息化大致都面对企业。企业都要一分投入一分回报，精打细算手中的钱，而不是娱乐而已。所以我们的成本和赢利意识挺强。
而且，这个行业也经常项目与产品互相jiāo替，没有明确的界限。你暂时不要希望出一款产品然后满中国铺广告招商渠道。所以，做这行，往往行业内听说过，跳出这个行业就没有人知道了。
有什么样的人，就有什么样的产品，就有什么样的客户。
物以类聚，人以群分。
如果你老遇到让你很倒霉的客户，那么你先检查一下你自己。
此篇博文是为了呼应人，是人，真的是人---走出软件作坊：三五个人十来条qiāng 如何成为开发正规军（四）为什么
12、DIY报价
前段时间，写了一个开发、实施、服务费用计算三部曲。
水清则无鱼--走出软件作坊：三五个人十来条qiāng 如何成为开发正规军（八）实施费用也能DIY--走出软件作坊：三五个人十来条qiāng 如何成为开发正规军（九）将服务费用DIY到底----走出软件作坊：三五个人十来条qiāng 如何成为开发正规军（十）引起了网友的大讨论。
软件如何报价如何定价一直是软件业讨论的热点。这算捅了马蜂窝了。
有个网友给我一个评论，很值得深思和大家讨论：
刚开始写得不错，越写越觉得离谱，不是三五个人了，和教材接近了。现在做项目的价钱是我们能够左右的吗，你算着80万，人家招标价60万，别人报30万，你干不干。不干有人干。既要吃饭回扣项目又要做好，这是真的。我想问一下，中国的软件项目需求到底多大。我觉得你在算你自己的帐，算得不错。可是人家客户人不认账。中国不光你这一个公司。
我经常说：我们是商业软件公司开发。我们的编写代码工作是为了更少的工作，但是能赚更多钱。所以，不能让我们减轻工作，不能让我们多赚钱的工具或方法或技术或管理制度，我们一概不用。
所以，我们这个开发费用、实施费用、服务费用的计算表也不是为了什么好看或什么正规xìng，我们都是为了解决我们自己的问题。我们很现实。我们设置售前，就是为了怕销售乱说乱答应客户，最后项目实施周期长难度大需求变更多。我们做这个表格，也是为了怕销售乱报价，最后糊弄签了单，开发部实施部和客户一见面去执行，才发现那点钱根本不够项目成本。最后擦屁股挨老板骂的还是开发部实施部。而销售部由于和老板关系好，板子是打不到的。
大家都知道，现在这种做方案投标讲标签合同都在走浮面工作。知道项目签了合同，真正开发软件和实施软件的人才知道有这么个客户单子，前期都是销售在跟。而销售，对开发、实施、服务这些细节过程和成本都不了解。而销售跟单的人也往往是企业的决策拍板人，对软件功能细节也不看。而且，现在做行业管理软件，纯粹听到招标杀进来的非常少。都是这关系那关系过来的，都是关系认识。所以方案呀，讲标啊，都没有细节疑问，做方案也没有细节调研。签了这么个结果的合同额，真正项目执行起来，需求到底会变化多少，项目周期真正会多长，真正项目结束后是赚是亏，都是一个未知数。
反正已经签单，亏不亏是老板的事。而且是项目结束的时候才能知道。况且，项目的执行都是开发部和实施部门，他们耗费了项目资金，以后项目亏了，也是他们的问题。我把单子签回来了，我是从客户口袋掏出钱拿回公司的人，没有我，公司那些程序员他们一点用也没有，就知道天天等发工资等我把项目拿下来才能工作。这就是销售的想法。
所以，在软件公司，销售地位很高，开发人员居然地位很低。被老板骂怎么还不完工，被客户骂怎么我们的需求还没有做。
代码是老板看不懂的。老板就看功能做完没做完（而且做完没做完，也只是看一下开发人员的cāo作演示，然后再问问项目经理具体实际进度，真正客户要求的功能做完没做完，只有项目经理和程序员自己知道）。尤其是软件，越表面简单，其内部其实越复杂。除非这个功能本身就很简单。一般都是，为了把复杂的事情屏蔽了让计算机自动处理了，要写很复杂的代码，而呈现给用户的是简单的cāo作，只有这样，才能提高用户的工作效率，这就是软件的好处。但老板看不见也看不懂内部代码。老板就看见这么简单的cāo作功能，你怎么两个星期都没有做完？
所以，我们过往很多工作，不仅仅为了我们自己工作需要，我们也是为了让老板看到我们的劳动成果。所以我们编写了设计文档、测试案例、测试报告、帮助文档、演示版、需求管理库、BUG管理库、每一次版本的归档源代码和文档，并且也用了专门的开发部服务器，表明里面装的都是公司最重要的财富：软件源代码。老板一看公司最重要的产品源代码都在上面，文档也在上面，各个版本都在上面，就放心许多。（老板越疑心，他就会派自己的心腹亲信来监督来约束，并且给与资源越约束越谨慎越拖延，怕这帮不知道整天在忙什么的程序员家伙把自己的钱给乱用了。所以，开发部一定要把老板能看懂的东西主动的完整的呈现给老板，让老板减轻疑心。这是很多开发部主管都没有做的事情，所以开发主管往往和老板关系很僵硬，最后越发资源少干事受阻碍，最后老板也看不顺眼他，他也看不顺眼老板，从此分道扬镳）。
我们出这个开发费用、实施费用、服务费用计算表的初衷就是为了让老板明白我们确实干的很辛苦，让他明白一个管理软件不是他经常画单据表格和报表统计用的EXCEL。这个软件，确实需要这么多步骤，这么多人，这么多天的配合才能完成。
但是，我们不能这么和老板说。老板对员工吃多少苦不感兴趣。老板感兴趣的是赚多少钱。所以，向老板进言，就要从多赚钱这个角度去讲。
我们就讲了将鸡翅鸡腿脖分开卖，比卖整鸡要合算的多。而且，咱们这样报价有根有据，客户就不会心虚的拦腰砍五折了。因为他觉得每一笔帐都很实在，实在没法讨价还价。
我们可以再深入思考一个问题：客户是怎么决定自己招标价是60万？客户是企业，它又不是软件公司它肯定不了解软件公司的成本构成和项目人员配置。它怎么知道解决他的问题的信息化软件，60万就可以搞定。
原因可能有两个：
一、看自己企业这几年赚不赚钱，自己的老板一向重视不重视信息化，这个项目重要不重要，自己企业能掏多少投资。
二、同类型软件，询问了一下自己认识的朋友，也根据自己过去的信息化的费用经验，大致在市面上的价格也就这个数。
于是，管信息化的CIO，60万拍脑门决定了。企业老板一看，嗯，能出的起。就这么定了。
就这样，一个60万就定了下来。
但是，这个60万决定的过程漏洞百出：
一、确实是，企业有多少钱就做多少事。但是需要信息化来解决的问题，到底需要多少钱才能真正做好？谁知道怎么计算到底需要多少钱？如果企业的CIO不知道怎么计算得来，那么他选定的最后软件公司，只能是报价最低或演讲最精彩的，或者就是他的熟人，确信这个熟人给他好处，而且不会把项目做砸了连他都受了牵连。
二、中国的信息化一直在不断规范化，成熟化，专业化。所以企业CIO询问的周边朋友，自己过去的信息化费用经验能适合现如今的价格变化吗？（我母亲老提2000年的菜价和房价，对现在东西的价格觉得太离谱了）而软件公司呢，不去调研客户产生问题的现状，也不去思考如何解决问题，也不去计算解决这些问题的费用。也跟客户一样拍脑门定报价。
为什么软件公司也要这么做呢？
你如果真正去正规的做事，可能解决问题计算出来是100万。你怎么办？你能不要单子么？你要么往下砍功能，使一些客户问题无法得到解决或无法很好得到满足。要么，你就说服客户这个报价很实在，解决你的问题确实需要这么多钱。
客户会说什么？
一种结果：因为客户的60万报价本来就是拍脑门的，对60万能解决问题本来就不确信。所以他会去听为什么软件公司报100万。软件公司对问题的分析理解和解决方法是在往大了讲呢，还是在讲实在话？
一种结果：不好意思，我们只能掏60万。
对于，第一种结果，走势很好。因为他愿意去真正踏实下来去听去分析而不是拍脑门。你报的有根有据，他会去调整自己的底价。如果他确实预算只能这
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