人才个人前途而言，通过不断晋升来达到个人的成功也是实现其个人价值的重要手段。
1．管理典范
为勤奋上进的年轻人提供了不断向上晋升的机会是麦当劳最吸引年轻人的地方。这一机会是从最琐碎的小事开始的。也就是说，每一个刚进入麦当劳的年轻人，不论他具有什么样的文凭，一律都要从头做起：zhà土豆条，做汉堡包，烤牛排，每天两次擦洗门窗。这也是每一个走向成功的麦当劳人的必经之路。
在麦当劳的创始人克罗克看来，一个人如果缺乏在各个阶段进行尝试的经历，缺乏在各个工作岗位上进行实践的经验，那么他是不可能以管理者的身份对他人进行监督和指导的。事实上，无论是收付款，还是zhà土豆条，或者是制作各式冰淇淋，任何一个岗位都可以培养出未来的管理人员。就年龄而言，麦当劳的经理队伍与人才队伍同样年轻。每个经理都要管理100多人的中型餐厅，而他们的平均年龄仅为25岁左右。
当然，有文凭的年轻人在麦当劳有更大的提升机会，他们可以在进入麦当劳8～14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。这时，就有更多、更重的责任由他们来肩负，每个人都要在餐馆中独当一面，他们的管理才能也得到提高。这个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，使他们当管理者的心愿得到实现。但是，他们在晋升之前，还需要经过一个培训阶段，这个阶段为期15天。与前面各阶段不同，这个阶段其实就是在芝加哥的汉堡包大学进修15天，这是一个充满了欢乐和轻松的过程。
麦当劳依然为每一位已经被提升为餐馆经理的年轻人提供充分的发展空间。只有他们业绩优秀，就可以晋升为监督管理员，也就是说，同时负责三四家餐馆的监管工作。三年后，监督管理员将升为地区顾问。到那个时候，他将作为总公司的“外jiāo官”派驻其下属的企业。而作为公司这一地区的全权代表，他们责任重大。他们将是公司经营哲学的传教士和公司标准的捍卫者。当然，成绩优秀的地区代表仍然可以晋升，成为更大区域的地区代表，地位可高达麦当劳某一国家或行政区的副管理者、管理者和董事长。
麦当劳区别于其他公司的一个与众不同的重要特点就是：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接替者，那么其在公司里的升迁将不被考虑。这个特点作为麦当劳公司的一项重要规则，它保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。
那么，如何提拔年轻人才？
2．提拔人才应遵循的原则
（1）称职。一个年轻人才是否能得到提升，关键看他是否适合担任将要从事的新职务。能够说明这一点的，惟有他在现有职务上所取得的实际工作成绩。只有胜任现有职务并确实获得成绩者，方可予以提升。这一原则是“德才兼备”标准和“量才任职”原则的引申和具体化。
（2）适时。对于确有较高才能的年轻人才，应该及时地把他们提拔到更为重要的岗位上来，让他们得以尽早地、充分地发挥才干。这样才能早出人才，快出人才。有了优秀人才而迟迟不重用，不仅对事业和人才无益，而且在目前的人才流动机制下，也不易留住那些真正有才能的人。因此，管理者应当具有高度的责任心和紧迫感，做到对企业负责，对每一个人才负责。
3．提升人才的基本方式
（1）阶梯式。即从基层工作做起，一步一步地逐渐提升到较高的职位。按照阶梯式提拔年轻人才，不仅可以使其在不同层次和岗位上积累全面、丰富的经验，稳步增强其能力，而且还可以有充分的时间和机会对其进行观察和考验，这样管理者对人才的选用才会到位，才会降低用人的风险；当然有可能产生和助长论资排辈、因循守旧的思想，压制人才，使事业发展失去生机。
（2）跳跃式。即不经过一系列中间环节，而是从某一较低职位直接提升到某一个较高职位。“跳跃式”提拔年轻人才，是破格选用人才，可以迅速更新管理队伍，使事业发展永葆生机。
许多位居世界500强名单中的国际知名跨国公司如通用、IBM、宝洁都非常重视培养自己的人才，而且喜欢在企业内部提拔高级管理人才，并提供丰富的机会以激励人才积极向上。像摩托罗拉每两年就挑选40个有潜力的高层管理者，让他们参加一个两年制的MBA课程，IBM等其他许多公司也有类似的培养机制。显然，这样作为普通人成为自己公司未来杰出的管理者创造了条件，铺设了道路。
也正因此，这些企业才涌现了大批脚踏实地从基层做起的优秀企业家。通用汽车公司总裁兼首席执行官理查德·瓦格纳从1977年进入通用，他做过分析员、司库、执行财务总监、执行副总裁兼首席财务官，直到1998年出任现职，他奋斗的过程经过了整整21年。被誉为“管理天才”的通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇，1960年加入通用电气塑胶事业部，1981年成为通用电气的董事长和首席执行官，这21年的漫长岁月，也正是韦尔奇一步步走向成熟和辉煌的职业生涯。类似的例子还有很多，像IBM的彭明盛，1973年进入IBM，在30年时间里，他同样得到了公司的精心培养和大力提拔。优秀的企业管理人才往往就存在于企业内部，企业必须培养自己的管理者。
实际上，尽管从外部招聘高级管理人才能够给企业带来新鲜理念和先进经验，而且他们在工作中通常更富有革新意识，但由于缺乏对企业的文化心理认识等各方面原因，往往并不一定能够取得预期效果。根据专业机构的一项调查，约40％的外来经理在新岗位的头18个月就会失败。并且，如果人们在公司上班，看到的都是外面请来的“人才”阻碍了自己的发展之路，看到的是即便勤奋踏实前景也一片暗淡，那么他们就很难会努力工作，一心一意为企业发展着想，这就会对企业的效益造成严重的威胁。与此相反，从企业内部选拔管理人才就会好得多。培养和提拔有能力、有发展潜力的人才，会让人才们看到为企业勤奋工作的美好前途，使他们对企业充满忠诚，并激发他们发挥聪明才智的热情以创造更多价值。
英特尔的基本架构是摩尔为名誉董事长，格鲁夫为董事长，贝瑞特为CEO。格鲁夫担任英特尔CEO的11年，相当于公司历史的1／3多，其中很多时间用在为贝瑞特接替首席执行官做准备上。
与此相一致的是，英特尔在多数重要岗位上都采取这样的措施，即两个人拥有同样的头衔，管理同一部门，一个人带另一个人，这是英特尔特有的一个现象。这样做的好处是保持公司文化的延续和成功的延续。迄今为止英特尔公司出现的四位总裁都很著名，而且都来自英特尔内部，权力jiāo接非常平稳自然。
这得益于公司一贯的任命管理者的机制。在英特尔中，似乎管理者所占比例略微高一些，通常情况下管理者与下属的比例为10∶1。在公司中，为了选拔某一人做管理者，不仅要考虑其自身素质、一贯表现，还要看其潜能在哪一方面。因为，在高科企业里，学习是最重要的，相对而言，经验不是最大的问题。
而且，在设置职位时，分别列出了每个职位所必备的素质，针对不同位置做出具体的规定。
由于英特尔始终保持了非常高的发展速度，因此为人才提供的晋升机会非常多，经理们会经常与下属谈及他们的职业生活及其发展规划。在英特尔里经常看到这样的现象：
公司为那些表现突出，确实优秀的人才，单独设置一个适合其施展才华的新职务。英特尔人力资源部从一个人进入英特尔开始就关注他的发展，不是等人才有跳槽的想法时才予以重视。公司的人力资源工作成功的关键是每个经理都来做人力资源工作，而不是靠人力资源部做，经理给人力资源部提供他管理的人才的发展计划，人力资源部给其制订例行的计划。一个人来到公司如果有其他方面的能力，他应该自己讲出来，或由自己的经理来发现，帮助他达到自己的目标。员工对英特尔公司的做事方式要有认识，应该用自己经理的能力去发展自己，多和经理沟通，尽量利用经理的经验，来弥补自己的不足。英特尔的经理帮助人才发展是他的义务。英特尔个人事业要自己把握，英特尔将这一理念经常的灌输给他的员工。
而若想在英特尔中成为一名经理并被普遍认定为是称职的经理人，通常需要经历一个完整的培训周期。具体而言，可将其划分为三个阶段，即：
·managing@intel，这项培训介绍经理在英特尔的一些做事流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。
·Managingtaskcircle-training，即管理任务周期培训，这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。
·Managingthepeople，即如何管人的培训，这是英特尔培训中非常重视的一点。英特尔认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展人才的能力。
一般情况下，公司又将管人经理所进行的培训描述为五个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是如何对人才实施管理，第五步是对业绩好的人才将如何去强调和激励。
通过这一模式的培训，每个受培训者最终会成为一个高素质的管人经理。
全球企业70％～80％的最高级职位都是希望从内部提升的，但大多数公司管理者这么做的时候都会遇到一些问题。公司里可能有许多工作努力、主动的高层管理人员，但他们缺乏在管理职位上运作的全面经验，他们不具备战略规划的能力及全球化的敏锐。因此，这些公司不得不从外部招聘，而不是从内部提拔管理者。
但是，选用“空降兵团”就一定能让企业持续发展下去吗？实际上，作为继任者的“空降兵团”失败的案例远远多于成功的案例。其中最重要的原因就是，“空降兵团”太过注重素质和能力而忽略了理念的相互认同，导致在真正的管理中很难与现有团队和资源相配合，无法形成“合力”。
全球知名企业中，说到培养接班人，GE（通用电气）无疑是最擅长的。在GE的110年历史中，总共只有9位董事长，这对于一家产业公司来说是个骄人的纪录。那么GE在培养接班人方面有什么秘诀呢？
1．培养接班人的要点
在GE看来，要培养接班人，首先，是招募杰出人才。就像大学要从全国的中学中挑选最好的学生那样，GE也是全方位招募最优秀的人才为GE公司服务。其次，GE创建了强有力的业绩文化，强调业务结果。第三，GE还强调共享的价值观。GE教育人们，希望他们心领神会。第四，GE要为人们提供优异表现的机会。GE提供富有挑战xìng的工作岗位和挑战极限的机会，让人们去从事更多更重要的工作，他们从来没有想到过会有这么多机会。GE确立责任制度，就是说如果你负责某项工作，你就要对此负全责。GE给年轻人出人头地的机会，让他们有机会接触GE的高级管理者。第五，GE有一套育人制度。通过有序的程序来进行业绩评估和升迁前景评估，进而奖励最优，淘汰最劣，对表现最突出的人才进行奖励，对表现最差的人才，请他们走人。
2．如何将“学习”转化为“业绩”
讲到人才在公司的表现和发展时，有一个简单的概念，这就是学习曲线。学习曲线与两方面有关，其纵轴是业绩或发展，横轴是时间。学习要花时间，尤其在开始阶段，花上很多时间，所得却可能不多。所以在开始阶段，学习比较艰苦。你花很多时间在吸收信息和数据上，但你不知道意义何在，觉得一切都乱糟糟的。有一天，在你投入足够的时间、得到足够的信息后，会突然开窍，你会说：“我明白了，我懂了。”这是因为你所吸收的信息和数据突然之间转化成了知识，转化为技能，转化为能够做事情的能力。因此在学习的第二阶段，你投入相同的时间，但是会得到大量的学识，获得飞速进步，非常之激动人心：学习和知识增长都充满乐趣，每天你都能学到新东西，并将其付诸实践。但是如果你干一个工作时间太久了，没有多少可学的东西了，一切按部就班，人们就会感觉平淡，因为工作不再富有挑战xìng。
相比于学习，更重要的是业绩。业绩曲线与学习曲线是一回事。刚开始你不了解自己所做的事情，不可能把它做好。GE向人们传达的信息是，业绩在GE的文化中非常重要。一旦你进入了GE，你是来自哈佛大学，还是来自一个不起眼儿的小学校并不重要。因为一旦你进入公司，你现在的表现比你过去的经历更重要。
告诉人们GE的期望值。如果你从事一项新工作，你做得不是太好，没关系，GE知道你在学习，你能追上来。GE希望人们的表现高于一般期望值，工作得很出色。不过期望值不是一成不变的，期望值会随时间而变化。如果你停止学习，一段时间内一直表现平平，而期望值因为竞争的关系，因为客户需求，因为技术进步而上升，而你却不再学习，你就可能被淘汰。要知道在企业，期望值年年上升。如
笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com