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“很值得！”管理者满意地回答，“这还算我幸运才请到的呢！”
“公司发展到现在，虽然已达一定的规模，但是要想使目前的销售额提高到一个新的高度却很难，似乎公司的发展受到了瓶颈的制约。瓶颈是什么？据我分析，就是缺少优秀的人才。”
“现在，人才战打得十分激烈。不出高价如何能吸引到‘金凤凰’？”
我们知道，人才的薪酬是公司人工成本的一部分，人才薪酬的增加意味着公司的负担加重。尤其是高级人才的聘用，更会使人工成本迅速向上攀升。因为一个高级管理者的薪酬相当于几十个普通人的薪酬，如此高额的投资究竟能不能带来更大的回报？
两名新聘的经理到任后，不到两年，公司的状况起了脱胎换骨的变化，业务范围拓宽了，实现了理想的多元化经营，公司规模迅速扩大。
管理者的计划实现了。
如果面临同样的情况，你是否会像该公司的管理者一样“挥金如土”？
公司的发展要靠人才，而人才的获得需要支付高薪，这是众所周知的道理，可是有些公司的管理者就是舍不得支付高薪聘请优秀人才，他们过多地把注意力集中在公司的成本上，一切使成本有所提高的措施或计划他们都表示反对。他们既希望人才为公司做出莫大的贡献，又以公司需要发展为由拒绝支付足以留住人才的薪酬。在市场经济条件下，依靠权力强迫人才为公司努力工作的做法已经不会起什么作用了，而掌握在公司管理者手中的薪酬这个“指挥棒”则具有超人的“魔力”，作为公司的管理者，就要灵活地运用这个“指挥棒”，不断地激励人才创造更佳的业绩。
当然，在决定以高薪聘用人才时，要注意以下几点：
1．确保所聘的人员是公司真正急需的高级人才
倘若公司支付高薪聘到的人才能力不足，无法为公司发展贡献力量，难以胜任所担任的职位，那么公司将为此付出沉重的代价。
因此，在做出重大决策之前，一定要考察清楚，公司需要哪方面的人才，而将聘用的人员是否具备这方面的素质。还要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作历程与业绩，通过对比分析，决定是否应该聘用。
2．确保企业有足够的资金实力支付高薪
作为公司的管理者，你应该清楚，聘用高级经理人员将大大增加公司的人工成本，使公司的利润下降，如果没有足够的资金支持的话，高额的人工成本将加重公司的负担。因为公司经济状况的好转，赢利的增加毕竟有一个过程，如果在这个过程未结束时公司已经无法负担人工成本，那么只能使公司的状况变得更坏。推迟支付或降低薪酬水平更会引起人才的不满，使士气降低。
因此，在决定以高薪聘用人才时要先衡量一下公司的资金情况。
3．对所聘人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地
高薪聘得人才之后，要充分发挥其“外来优势”，为其提供必要的条件，使其能够施展其才华，为企业的发展开拓更广阔的天地。
挥金如土为哪般？为的是在市场上获得最优秀的人才；为的是使企业的经济效益跃上新的高度；为的是取得更大的产出。
1923年，美国福特公司的一台马达坏了，公司所有的工程技术人员都未能将其修好。只好请来一个人，这个人叫斯坦因·曼思，原来是德国的工程技术人员，流落到美国后，一家小工厂的管理者看重他的才能任用了他。福特公司把他请来，他在电机旁躺了三天，听了三天，要了一架梯子，一会爬上去，一会爬下来，最后在马达的一个部位用粉笔画了一道线，写了几个字：“这儿的线圈多了十六圈”。把十六圈线一拿掉，电机马上运转正常。福特公司给了他1万美元。福特对这个人非常欣赏，一定要他到福特公司来。但曼思因为原来的管理者对他非常好，不能见利忘义来福特公司。福特为了得到这个人才，便把这个小工厂给买了过来。为了一个人才而把整个工厂都买了下来，可见福特对人才的重视。
瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，其xìng能可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起了全世界的注目。美国的一个大企业闻讯后马上派人找到这位发明者，以优厚的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士一些公司也千方百计地要留住他。于是围绕着这个人才和他的发明，展开了人才争夺战。你给加薪，我也给加薪，弄得不可开jiāo。最后精明大胆的美国人说，我们不再一点一点加了，等你们加到最后，我们再乘以二，就这样，这位研究生和他的发明一起到了美国。
在企业管理史上，像这种不惜一切代价来挖人才的做法当然会很多。这种对人才的重视应该作为一切事业的基石，也是真正的企业精神的一部分。放弃这种精神，要想事业成功，那是缘木求鱼的做法。
人才的竞争也是冒险，具有冒险精神，并能在用人之道上有所作为的企业家，都可以成为现代社会的时代英雄。
高待遇挖人才，其实并不是一个简单的对人才的待遇问题，而是表现出管理者或企业家的精神、信心和对机会的把握，因为真正的人才身上就孕育着你难以预料的成功机会。
许多企业管理者对别处的人才十分留意，也十分重用。但是却对自己企业内的人才认识不足。这样的管理者可以说也是犯了不能知己的错误。在这一方面，日本企业就十分重视，他们采用的在企业内招贤的办法就使企业内部自己挖掘出一批天才。
唤醒“沉睡着”的人是日本企业家用人的又一高招。许多大企业着重在本企业内部公开招考，求人层次广泛。如以“你就是管理者”为广告标题，在企业内部公开征求新事业发展方案。凡经审核，被认为可行的，以公司出资百分之九十，原提案人出资百分之十的方式成立新公司，原提案人成为新公司的管理者。事实证明，这类新公司有效地振作了人才的工作热情。另外，建立向“专制挑战”的制度，想调换部门的人才可以直接向人事部经理提出申请，审核确定之后即可走马上任。实践证明，这些人才由于是自动请调，能力得以发挥，热情得到充分肯定，企业受益匪浅。
其实，企业之间的竞争实质上是人才的竞争。作为一个管理者如何在最短的时间内发现人才、利用人才、开发好人力资源，关键是立足于企业内部发掘，决不能使身边的人才闲置却常叹人才难求，浪费过多的人力和财力去“招聘”。在用人时，应明确不是为了克服人的弱点而是为了发挥人的长处。眼睛老是盯着人的缺点，而忽视了他们身上最闪亮的光点，没有给他们创造应有的条件，就会使他们的潜力得不到发挥。
一个管理者如果只注意一个人的短处，而不是注意人的长处，因此只设法去克服缺点，而不是设法使其所长变得有效，那么，他本身就是一个弱者。他的这一做法造成的损失是无法估量的。
发现人之所长，利用人之所长，这是完全合乎人之常理的。事实上所有关于“完人”、“成熟个xìng”的说法，都是忽视了人的最特殊的天赋秉xìng：竭尽所能于某项活动、某个专业、某一项成就的能力。换句话说，就是忽视了人的卓越xìng。因为人的卓越xìng只能表现在某一领域中，至多也只能在极少几个领域中取得成就。
一个人可能有多方面的兴趣，但我们通常所说的那种多才多艺的天才，即在许多方面都有突出成就的人，至今还未发现。lún纳德·达·芬奇算是多才多艺的了，但他也只在绘画方面有较深的造诣。如果歌德的诗没有流传下来，那我们只知道他不过在光学和哲学方面有所成就，他就不可能在最著名的百科全书上留下大名。伟大的人物尚且如此，何况我们这些普通人呢。因此，管理者如不能发掘人的长处，并使其在工作中发挥所长，他就只知道一个人不能做什么，只知道他的缺点和弱点，以及他对工作成绩和有效xìng的障碍了。用人如果仅从人的弱点着眼，即使不能说成是对人力资源上的滥用，至少可以说是对人力的错用和浪费。可见一个管理者同时又是一个“伯乐”，应当重视和发掘人才的潜力。
管理者在招考人才的时候，要严格遵守“实践经验第一”的原则，一个人的学历再高，一旦进了公司，也必须先做副科长，像预备官一样，看他是否做得好，是否有责任心，是否胜任，如果这些最基本的条件都具备，那么就放手让他去发挥自己的才干。这样由基层磨炼出来的人才，素质较高。看人才，首先要看人家的长处，用人所长，同时也要耐心地去训练、教育与培养，使之都能胜任本职工作。
任何一名人才初来公司后，都必须从基层做起，提拔干部，特别强调的是要从本公司的人员中物色，隔几个月管理者就应对员工进行一次考核，然后根据考核结果决定晋升人员，哪怕是最普通、最无背景的小科员，只要有能力，有本事，考核及格，也能得到提拔。所有这些做法，都会极大地激励员工，调动员工的积极xìng，从而使他们都能出色地完成公司jiāo给的各项任务。
韩国企业家李秉〖FJF〗NF627！FJJ〗从1938年3月1日艰苦创业筹办三星财团的前身三星商会起，在近70年的经营企业生涯中，历尽艰难险阻，把“三星”从一个小本经营的贸易商行发展成为一个拥有24个大企业的世界xìng大财团，而且还创办经营了许多文化事业，为“三星”和韩国创造了大量的物质财富和丰富的经营思想。同时，他在创办和经营企业以及文化事业的过程中，还总结积累了以“事业报国”、“人才第一”、“合理追求”为核心内容的宝贵经营管理经验。每一个管理者在决定提升人才时，都要做是否该“提拔，再提拔”的周详考虑，以确保人选的合适，这样做不但利于鼓励他们，更是为了讲原则而不滥用管理者大权。
三星财团一个会长在回忆他的一段往事时说：“还是在我担任第一毛织总务部长的时候，有一天，突然接到一个任职令，让我到新世界百货店去当管理者，实际上，那时我还是个连在新世界百货店卖东西的经验都没有的从山沟里出来的人，并且又是在百货店处于经营情况不好、经营出现赤字和发生事故的时候。”李秉〖FJF〗NF627！FJJ〗为什么任命这样一个对百货店经营毫无经验的人去做负责人呢？这其实是他的一种独特的培养人才和使用人才的方法。只要是他看准了的人，就大胆提拔任用，如果提拔以后，还有潜力，就继续提拔，给有才能的人提供最大限度发挥潜能的机会。这个新世界百货店的经理虽然只是个既无技术又无资历来自乡下的普通人，但是，由于他能力强，被看中，所以受到重用。他进厂才两年就被任用为第一毛织的一个厂的厂长，不久又被接连提拔为总务部长、新世界百货店经理、社长等职。在三星，像他那样被提拔、再提拔担任重要职务的事例是很多的。
当然，李秉〖FJF〗NF627！FJJ〗并不是把人才提拔起来，全权委任工作以后就不管了，而是把人才放到新的岗位上继续培养，关心和支持他的工作，满足他的要求，为他创造各种条件，更充分地发挥他们的才能。李秉〖FJF〗NF627！FJJ〗一贯坚持的用人之道是“疑人不用，用人不疑”，只要是他信任并jiāo给工作的人，就予以充分的信任，使其有信心充分发挥自己的潜力。
从实绩中提拔干将什么是发掘依据呢？一定要根据他过去工作业绩的好坏，这是最重要的发掘依据，除此之外，其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是一个可以用来预测他将来表现的指标。
真正的人才不在“纸上谈兵”，而关键要看的是实干能力，实绩如何。时代需要的是实干家而不是空谈家，空谈而无实绩者何用？如果要说空谈的用处，诙谐一点就是空谈可以败事可以误用。怎样判断一个人是空谈家还是实干家，方法不过是让谈话者去干事。
现代的多数企事业单位招聘员工大都有一个试用期，试用期满，老总就会对员工的成绩作一个评价，能够留下来的当然是为管理者所满意的被认为是人才的员工，有时管理者还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。这便是管理者以政试之、察其真才的做法。
有时，管理者没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是挑选较为器重的人才让他们去做特定的事，看他们的处事技巧，从而判断其是大才还是小才。这一部分人往往是管理者考察的对象，如果干得令管理者满意，极有可能成为管理者的接班人，而管理者要选择接班人更要谨慎行事，委之以政，时时考察，选择接班人的结果如何，恰恰反映了一个管理者的识才能力。
从心理学角度来看，年轻人富于朝气并喜欢新鲜的事物，年轻的人才当然也是，他们喜欢面对挑战，希望自己的工作充满乐趣并富于变化，不愿意整天工作在单调乏味的环境中，他们希望自己的成就感与好奇心能够在工作中得到不断的满足，并渴望获得及时、明确的肯定和承认。
企业使用能力突出的年轻人，并以不断晋升的途径来激励年轻的人才，这样不仅能够使他们与企业之间产生有益的互补共振效应，还可以极大地增强和提高企业的实力。对于
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