明初，招聘不仅是选拔人才的途径，同时也成了当时官吏的一种重要来源。
但是，采用登启事、刊广告等形式招聘选贤，也有不少人对此持有异议，认为人才更在于培养，也不失为一家之言。在招聘中，毫无原则地出高价，不择手段地挖墙脚当然不对，但通过招聘，促使人才合理流动，特别是从人才密集的地方向人才缺乏的地方定向流动，无疑具有积极意义。长期以来，我国人才的分布十分不均衡，一般地说，城市多于农村，沿海多于内地，大企业多于小企业。在一些人才密集的地区和企业，不少具有中级职称的人有称无职，连技术员的工作也干不上。如同龙陷沙滩，慢慢变得连“虫”都不如。若能让其流动到急需人才的地方，便成为“龙归大海”，必能显出神通。人才流动有利于形成尊重人才的良好氛围。通过招贤，会使一些不尊重人才、甚至压制人才的管理者受到心理压力和心理震动，促使他们改变对人才的态度，落实政策。如有的企业，平时对某人才使用不当，但一听说该人才要到外地应聘，便立即予以提拔使用，这种做法，从企业管理方面说，虽然有些被动，但却充分说明，招聘选贤可以成为落实人才政策的强大推动力。
招聘选贤法在实际应用中，主要形式有张榜招聘、以礼选聘和重金招聘。
1．张榜招聘
它是用公告的方式聘请企业所需要的人才。日本化妆品业著名公司资生堂就采取这一办法招聘一位子公司的职业经理。招贤榜贴出以后，应聘者达100多人。经过一个半月的调查、面试和审议，选中了一个叫樱井孝宏的，此人当时只是一个课长级管理人员，年仅29岁。
2．以礼选聘
这种方式是了解到本企业所需要的具体人才对象后，通过关心感化、以礼相待等手段，千方百计招聘进来。史载燕昭王被齐国打败后，决心报仇雪耻。他首先拜访燕国贤人郭隗，询问如何才能得到治国的贤士？郭隗说：“国君如能把贤人当作自己的老师，那么胜过自己百倍的人就来了；如果国君能把贤人当作自己的朋友，那么胜过自己十倍的人就来了。如果国君把臣下当俘虏和奴隶，那么惟命是从、拍马溜须的奴才就来了。你如果想广泛选拔国内贤才，并亲自登门拜访，那么天下贤才定会来到燕国……”郭隗的话是很有道理的。又如美国著名教育家弗莱克斯纳立志变革教育，他接受两富翁捐赠的一笔巨款，在风景优美的普林斯顿办起了高等研究院。为此，他到处物色世界第一流的学者。当爱因斯坦到美国加州理工学院讲学时，弗莱克斯纳求贤若渴，立即前往拜访，并提出了聘他担任教授的请求，但爱因斯坦没有应允。后来，爱因斯坦去英国讲学，弗莱克斯纳又跟到英国再次恳求，爱因斯坦还是没有答应。弗莱克斯纳并不灰心。当爱因斯坦从英国回到柏林附近的寓所，弗莱克斯纳又一直紧跟到那里，再三恳请。精诚所至，金石为开。爱因斯坦有感于他诚心诚意的邀请，终于答应前往普林斯顿担任终身教授，从此美国成了世界物理学研究的中心。
3．重金招聘
采用重金招聘最典型最有眼光的是美国。1945年，盟军攻克柏林。在苏军把德国的机械设备运回国的同时，美国政府却派了一批飞机赴德国，把大批德国高级科学家和工程技术人员作为战俘运回美国，经考核后以高薪聘用。这些德国科学家对美国战后科学技术的发展，起到了巨大的推动作用。这虽然是带有强迫xìng质的，但是美国人这一招确实是相当有远见、相当高超、相当厉害的手段，通过重金招聘使美国人才济济，发挥了巨大作用。众所周知，基辛格是犹太人，布热津斯基是波兰人，布罗门舍也是个犹太难民。他们都是美国显赫一时的政治家。科学家就更多了。第二次世界大战期间，美国研制科研计划的费米等十多位教授，就只有一个是美国人。在获得诺贝尔核物理奖金的美国人中，有六个是从欧洲移民过去的。轰动一时的“阿波罗”登月计划，在参与其工程工作的高级工程师中，就有相当部分都不是美国人。
招聘选贤并不是盲目地收罗人才，“招”、“选”的目的在于“用”，所以管理者必须对本企业的用人底数十分清楚。要认真分析本企业工作究竟需要什么样的人才，或者将来事业的发展需要什么样的人才。这种人才是否可以从内部选拔，如果内部有这种人才，或是经过短期培养可以造就出这样的人才，就没有必要从外边招聘。也就是说，只有当本企业迫切需要这样的人才，内部确实又没有这种人才，同时，短期内又培养不出来的；没有这样的人才将会影响事业的发展，对工作造成损失的，这样才从外部招聘。这样做不仅能发挥引进人员的专长，一般来说也会受到原有人员的欢迎。
作为管理者，不仅要了解产品市场的情况，也要了解“人才市场”的情况。要了解本企业主要管理的水平，他们的长处和短处，了解同行业兄弟企业同类管理的水平，并将他们加以比较，从中了解他们在同行中处于什么地位，需要发扬哪些长处，弥补什么短处。平时在参加外部活动的时候，还要多留心各种人员的情况，说不定什么时候就能用上。
在当今这个竞争日益激烈的时代，为了企业的生存和发展，从自己的对手那里“挖”对自己有用的人才，从某种角度上讲，是非常必要的。
但是，也有一些企业不同意这一做法，著名的松下电器就一直信奉其创始人松下幸之助的人才观点：好的人才，不能靠挖墙脚，而只能靠经营者的诚心和努力，剩下的就是依靠机缘。松下对这个观点的补充是，被挖来的人不一定全部是优秀的人。可以以事实来证明松下的这个观点，那些被松下正式聘请过来的人，无论后来留下还是离开，始终都对松下忠心耿耿，没有做过对公司不利的事情。
松下和N信托株式会社的社员坂口保友是很好的朋友。有一次，坂口先生来拜访松下，并说：“松下先生，现在，在东京，由敝会社经营的一家工厂有待重新整顿，你是否愿意来整顿它？”
坂口保友又说：“这家工厂非常有发展前途。如果松下先生能买下来，一定会成为非常有前途的会社，无论如何请来看看。”然后坂口保友又花了将近30分钟介绍他那家会社的内容，并不厌其烦地说服松下，告诉他如果买下那家工厂，对松下电器公司将会有什么益处等等。
虽然坂口保友还很年轻，松下却被他这种热诚的谈话深为感动。于是心意有些动摇，就说：“你的话我非常了解，既然你如此夸奖我，我就买下这家工厂吧。”
“松下先生真的要买了吗？”
“是的，我决定买下了，但是我有一个条件。”
“什么条件呢？”
“事实上我的会社也正在扩张中，所以人手不足。如果你能加入松下电器公司并担任这工厂的经营者，我就买下这家工厂，你认为如何？”
坂口先生却在松下说完话后就一口拒绝：“松下先生，这是不行的，因为我现在是我服务的信托公司的社长，要我辞去不干是不行的。”
“你说你是社长，实际上你不是社员吗？”
“我的身份当然是社员，但我一向都是以社长的心情去做每件事。社长是不能跳槽的。”
松下听他这么一说，就觉得他非常了不起，能以这种气魄做事，实在很不容易。
因此与其说想接管那家工厂，倒不如说是希望获得坂口先生这样的人才。不过，不挖别的会社的人才是松下的原则。如果自己会社重要的干部被挖走了，不也会很惨吗？所以他坚决反对挖墙脚，自然也不会去动别家会社的人才。但是，松下还是想要这个人，也实在很喜欢这个人。
因此松下希望能够正式地请坂口先生到他公司里去做事，而不是私底下把他挖过来，也就是说他能光明正大地以社员的身份来松下公司。于是松下就找坂口服务公司管理者的好朋友商量。
“说实在的，你朋友会社里的这位社员我非常喜欢，但我一向不挖别家会社的人才，所以是不是能请你帮个忙，请他们把这个人让给我？”
没想到他马上就答应了。
“您的意思我非常明白，您的会社和那间会社将来合作的机会很多，所以这个人不是刚好可做你们之间的联络人吗？这对双方都有好处，我立刻替您去说说看。”说着他就去进行了。
“不能挖那个社员去，不管松下先生说什么，我都不接受。”社长这么说着。
如果松下就此打退堂鼓的话，这个故事也就没有下文了。幸好，这位替松下传话的人是位非常能言善道的人，他热心地向会社的社长游说：“你就让他到松下先生那边去做事吧，这跟到松下先生公司去当养子的道理是一样的，若能这样，你的会社将会大有发展，而松下先生的会社也会越做越大，将来若有必要互相提携合作时，这位社员不是刚好可以帮我们说话吗？为了你的会社，也为了我，请答应松下先生的要求，这就跟做一宗大买卖的道理是一样的。”最后这位社长点头，并且很正式地向松下表示：
“松下先生，原本我很不愿让这么好的社员离开，但现在就如你所愿吧。”
“这真是太感谢你了，我很高兴能拥有这位职员。”
于是坂口先生就进入松下的公司当了部长。
后来报口先生正如松下期待的那样非常活跃。
随着经济发展的全球化和一体化，企业的选人策略也需作出相应的改变。对于一个进行跨国发展的企业来说，本地市场需要什么样的人，选择什么样的人才是要根据当时当地的实际情况来决定的。作为当地市场的消费者来说，出于加强信任和jiāo流方便的考虑，他们更愿意与当地人打jiāo道。所以，在进行开拓国际市场时，企业必须注意这种人才与市场背景的一致xìng，贯彻“选当地人做当地事”的招聘原则，使企业的经营策略融入到当地的背景中去，入乡随俗，消除障碍和壁垒。
总部位于印度班加罗尔的WiproTechnologies曾一度在争取德国公司的晶片和软件设计外包业务中感到困难重重，直到聘请了沃特·奥特穆勒（WalterOrtmueller）。
这位德国工程师从外表、谈吐到思维方式都跟Wipro未来的德国客户有相同的习惯，这使他比他的印度管理者更容易让德国人消除恐惧。毕竟，他们要将高科技产品的生产和后勤服务jiāo给相隔半个地球、讲着不同语言的印度人去完成。
奥特缪勒说，有当地人作为中间人有助于让客户对外国公司建立信任。而且，奥特缪勒20年的业内资历现在对他为Wipro发现和赢得客户大有帮助。2003年3月Wipro找到奥特缪勒时，公司的技术设计业务还只有两家客户，今天已增至10家，这主要是得益于公司在德国设立的一个配备当地工程师的开发中心。
“在欧洲必须要聘用当地人才”，Wipro的首席营销长桑吉塔·辛格（SangitaSingh）表示。她对此解释说，因为欧洲公司希望在面对一个业务中心不在欧洲的庞大机构时，自己发出的声音能被对方听到。当地人才提供的文化和语言纽带能提升客户的满意度，并有助于建立牢固的关系。
比如，奥特缪勒知道，德国商人宁可听到对方回答说“不”，也不愿看到迟迟没有回应。他说，德国人不像印度和美国公司那样习惯于讨价还价，“如果他们不喜欢（你报的）价格，他们就会说声谢谢，然后打电话给下一位供应商”。
因此，像奥特缪勒这样能得到双方信任的欧洲伙伴或顾问对于印度公司能否获得外包合同就非常关键了。
“如果没有当地伙伴的努力，客户根本就不会将业务外包给海外公司，”44岁的奥特缪勒表示，“我们是沟通不同地域的桥梁，不同地域之间可能产生大量的误解。”
Wipro的首席营销长辛格表示，公司2000年开始在德国拓展技术设计业务时掌握了一个基本的经验法则：外包的业务越复杂，聘用当地人才就越重要。
辛格说，设计一个轿车导航系统或一台手提电脑，就比传统的外包工作（如会计或技术支持）需要更多的沟通。她在谈到公司早期的德国经验时称：“我们发现语言是个障碍，我们无法达到期望的扩张速度。”
之后，奥特缪勒来了。这个电脑专业人士在电子设备软硬件行业有20年的工作经验，并曾在德国基尔经营一家当地外包公司，为德国客户设计嵌入技术产品。
除了赢得新业务，奥特缪勒和他带领的7名德国工程师也有助于打消客户心中“Wipro设计的高科技产品能不能和我们想的完全一样”这样的担忧。“如果是一个朋友推荐他们试试什么新的东西，他们就比较容易迈出第一步”，奥特缪勒表示。
Wipro在瑞典、英国、荷兰和芬兰也有类似的开发中心，每个开发中心都强调启用当地人才。该公司还在欧洲8个国家有销售办事处，每个办事处的营销团队都有90％左右的当地人才，辛格表示，这大大高于美国公司30％的比例。在美国，语言和文化差异相对不成问题，她说，销售人员可以全部是印度人。
古语道：得人者昌，失人者亡。
一家私营公司的管理者以每月15万元的高薪聘请了两位优秀的管理人员担任公司要职。
“这值得吗？一年共支出360万元！”公司里有人对这种做法表示怀
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