力过剩的压力。同时，管理部门需要向金融界作出积极声明，以提高股票价格：但这可能被竞争者误解为进攻xìng行为，从而引发报复。
家们好像经常因为质询没有投资的管理部门（其竞争者已经投资）而加剧了使业务能力过剩的压力。同时，管理部门需要向金融界作出积极声明，以提高股票价格：但这可能被竞争者误解为进攻xìng行为，从而引发报复。
面向生产的管理。当相对于市场营销或财务而言，生产一直是管理的传统重心时，业务能力过剩似乎尤其易于出现。在这样的企业中，对拥有最明亮的新工厂的自豪感很强，对在增加最新、最有效的业务能力方面被甩在后面的危机感也很大。这种压力加剧了业务能力过剩。
不对称的风险好恶。一个有力的事实是：因在一个强势市场上成为唯一能力不足的企业而使经理们失去的，将比他们在与所有的竞争者一同建立起过多的业务能力而需求却并未实现的情况下失去的更多。在后一种情况下，他们可以在数字上表现得更安全，并且不会失去相对地位。在前一种情况下，他们的工作和企业的战略地位很可能会处于危险中。两种情况后果如此不对称，一旦少数企业采取了行动，就会对所有的企业造成建立业务能力的强大压力。
政府因素不适当的税收鼓励。税收结构和（或）投资赋税优惠有时可能鼓励过度的投资。在海运业，这是一个严重的问题。在该产业，斯堪的纳维亚税法保护用于业务能力再投资的利润，而对不用于投资的利润征税。当产业情况有利时，这刺激所有的海运业主将利润重新投资于业务能力。美国国外子公司的免税收益留存也助长了过度投资。
本土产业的愿望。这种本上产业由于受要拥有本土产业的民族主义热情的支配，易于形成全球的过剩业务能力。许多国家愿意寻求建立以本国为基础的产业，希望在世界市场上销售剩余的产品。如果最低的效率生产规模相对世界市场而言比较大，就很可能导致业务能力过剩。
增加或保持就业的压力。作为一项社会目标，政府有时对企业施加巨大的压力，使其通过投资（或不投资）来增加或保持就业。这一因素加重了业务能力过剩的问题。
对扩容的制约即使在某些上述情况实际存在的条件下，也有一些能够制约过度投资倾向的因素。最常见的一些因素如下：
融资限制；企业经营多角化，这增加了资本的机会成本，并（或）分散了管理人员的注意力。这些管理人员可能一直是面向生产的，或一直倾向于用过度投资来保护他们在其传统产业中的地位；具有财务背景的管理人员进入最高管理层来取代具有销售或生产背景的管理人员；污染控制成本和其它因新业务能力而增加的成本；普遍认为的极大的未来不确定xìng；过去业务能力过剩时期所带来的严重问题。
年，几种类似情况发生在制铝业，其结果使该产业的繁荣景象被破坏，或在利用业务能力上遭到失败。由于年代末业务能力过剩引起的低收益和由于工资一物价控制引起的高需求年代的利润限制，使该产业没有财力进行较大的投资，直到经过几个好年景充实了财源。除此之外，自年以来，建造设备的成本翻了两番也是一个原因。⑥有时，企业能够用一些方法影响扩容的过程，像通过其行为向竞争对手发出关于它的预测或计划的信号，或通过其它方法来影响竞争对手的预期。
例如，下面的行为将会阻止竞争者增加业务能力：
企业宣布大量扩容（见本章下一节关于抢先战略的内容）；通过公告、其它信号或信息，传播未来需求不景气的消息；通过公告、其它信号或信息，提高现行业务能力在技术上过时的易被觉察的可能xìng。
⑥ New York Tcoms，1979年月日，D1页。
抢先战略抢先战略抢先战略本身是一种冒险的战略，因为在市场情况明朗之前，它就要求较早地把主要资源投入到市场。此外，如果抢先战略不能成功地阻止竞争对手，那么由于严重业务能力过剩的结果，并且由于其它试图抢先的企业已经对市场做出了重要的战略投入，再向后退很困难，它会导致灾难xìng战争。
由于抢先战略的代价和危险，阐明成功所必需的条件是重要的。抢先战略之所以有风险，部分原因是因为所有下述条件都必须满足。
比预期市场规模相对更大的扩容。如果扩容不比预期市场规模相对更大，就不能算是抢先。因而有明确的关于扩容规模的条件，它是抢占一个未来需求情况已经明朗的市场所必需的。然而，关键的问题是每一个竞争对手和潜在的竞争对手对未来需求的预测。如果任何竞争对手或潜在的竞争对手确信未来需求之大，足以吸收抢先的扩容能力行动，而且还远不止于此，那它仍会选择进行投资。因此，一个企业试图抢先，要么必须确信它了解其竞争对手的预期，要么必须通过确保其行动被视为抢先来试图影响其竞争对手的预期。⑦如果竞争对手对潜在需求的预测不切实际地偏高，那么抢先企业也必须传达即使未来需求证实比最初的预测高，它也可以迅速进一步增加业务能力的可信消息。
与总市场需求相比更大的规模经济xìng或显着的经验曲线。如果与总市场需求相比规模经济xìng很大，较旱的抢先扩容行动会使竞争对手难以得到达到效率的剩余需求（见图 152）。在这种情况下，进行投资的竞争对手必须大量投资，并且冒满足生产能力的流血战争的危险，或者如果他们小规模地投资，他们将承受伴之而来的高成本。换句话说，要么他们的投资完全受阻；要么如果他们小规模投资，他们将处于长期的成本劣势。
如果有显着的经验曲线起作用，其利益能够具有独享xìng，在业务能力上较早的、大规模的投资者同样会有持久的成本优势。
抢先企业的信用。抢先企业必须在其公告和所承诺的行动中表现出信用，并且能够实施其抢先战略。这忡信用包括拥有的资源、所需的技术能力、过去计划投资的执行情况等等。⑧没有信用，竞争对手或者不认为其行动是抢先行动，或者愿意随便地接受抢先者的挑战。
图 152 规模经济条件下的抢先能力在竞争者行动前发出抢先意图信号的能力。企业必须能够在竞争者决定投资之前，发出抢占市场的信号。因此，它必须甚至在竞争行考虑扩容决定⑦如发信号表示对关于未来需求和技术的确信。
⑧有关导致可靠承诺因素的讨论参见第五章。
之前，实现抢先能力规模，或者类似地，它必须能够宣告或通过其它的可靠方式传递它的意图。像前面讲过的，企业必须具有实施抢先战略的信用，并且，它还必须具有表明抢先是其目的的可靠方法。
之前，实现抢先能力规模，或者类似地，它必须能够宣告或通过其它的可靠方式传递它的意图。像前面讲过的，企业必须具有实施抢先战略的信用，并且，它还必须具有表明抢先是其目的的可靠方法。
并非完全出于经济同的的竞争者。如果由于长期的历史或其它感情上的义务，竞争者高度重视在产业中的参与，则尽管存在上述其它抢先的有利条件，他们也可能试图保持他们的市场地位以对付抢先者。
这项业务对其来讲是一种主要的战略推进或与其业务组合中其它部分相关的竞争者。在这种情况下，即使企业作为一个竞争秆孤立地观察竞争中的业务而不与抢先者争斗是明智的，它也会发觉其在行业中的存在非常重要。因此，几乎不可能成功地进行抢先。
具有相等的或更强的持久力，具有长远眼光或以利润换取市场地位的强烈愿望的竞争者。会有这样的竞争者，他们对在行业中的成功具有一种长远观点，并且愿意花较长时间实现它。在这种情况下，抢先战略就有问题了。
第十六章进入新业务领域第十六章进入新业务领域①这里将阐述对这两种进入战略进行分析的技巧，目的在于帮助公司选择适当的产业进入和最好的进入战略。
虽然在发现、商谈、整台、组织、激励和管理新业务领域的收购及内部发展方面有许多复杂的问题，但在这一章中，我的目标却比较集中。本章的重点放在怎样把本书中其它部分描述过的产业和竞争者分析工具用于帮助经营者制定进入决策上。我们将要看到，一些重要的经济原则可以辨别具有吸引力的业务作为进入目标，并帮助决定什么样的公司资产和技能会使进入有所收益。这些原则对进入的成败至关重要，经营者在一个特定的进人行动中往往只考虑到了人员、组织、财务、法律以及其他管理因素的重要xìng，那些更为重要的经济原则却常常被忽略掉了。
进入的经济xìng依赖于不论进入发生与否都在起作用的一些基本市场力量。在经济学家的眼中，如果这些市场力量运行得很好，则任何进入决策也不能产生高于平均投资收益的利益。这一惊人的论断是分析进入经济xìng的关键，即发现市场力量未能充分发挥作用的产业状况。我们的分析结论尽管还不为人们普遍接受，但它明确指出：即使把整合和管理一个新企业的所有问题搁置在一边，在良好的产业环境中，一个健全的、管理不错的公司的内在发展及其成就还远不能确保企化进入成功，尽管与此相反的观点还很流行。
然而，正如我们将要讨论的，仍有许多成功进入的可能xìng。
①我的参考框架是进入企业业绩表现的改善，而没有仔细考虑过关于股东如何从进入中获益的问题。S'
和在其有趣的着作里十分详细地探讨了这一问题。
通过内部发展进入通过内部发展进入②在分析内部发展问题中，首要的一点是它要求企业直接面对产业进入壁垒的两个来源结构xìng进入壁垒和现有企业的预期反应。通过内部发展的进入企业（以后简称内部进入者）必须为克服结构xìng进入壁垒而支付费用，并面临着现有企业报复的威胁。前者的花费通常含有前期投资及启动损失，这是新业务投资基础的一部分。现有企业的报复威胁则被视为进入的一个附加的费用，它等于报复的不利影响（如低价格和逐步上涨的营销成本）的总量乘以将发生的报复的可能xìng。
在第一章中，我较详细地叙述了结构xìng进入壁垒的来源及决定报复可能xìng的因素。进入决策的适当分析将会使下列花费和收益相平衡。
需用于新业务中的投资成本，如对生产设施和存货的投资（其中一些可能会因结构xìng进入壁垒而提高）；克服其它结构xìng进入壁垒的附加投资，如商标识别和独享技术；③由于现有企业对进入进行报复而产生的预期成本，平衡于进入产业所产生的预期现金流。
很多进入决策的资本预算都忽视了这些因素中的一个或很多。例如，财务分析常常假定进入前的通行产业价格和成本，并仅计算业务必须的可见投资，像建设生产设施和组织销售力量。忽视掉的是克服结构xìng进入壁垒的更精微的成本，如建立品牌特许权、竞争者控制的分销渠道、竞争者拥有的最优惠原材料来源、或开发独享技术的需要。新的进入也提高了紧缺供应品、设备或劳动力的价格，这都意味着进入企业必须承担更高的成本。
另一个常常被忽视的因素是进入者的新生产力将会对产业中供需平衡产生影响。如果内部进入者对产业生产能力的增加是巨大的，则它争取满足工厂能力的努力将意味着至少其它一些企业将有过剩能力。高固定成本有可能引发削价或其它满足生产能力的努力，并会一直持续下去直到一些人从业务领域中退出或产业增长和设施退役使过剩生产能力消除。
在进入决策中更容易被忽视的是现有企业的可能反应所造成的影响。在下面谈到的条件下，现有企业对进入的反应是不同的。一个共同的反应是压低价格，这意味着在进入值得与否的计算中，所假定的产业价格必须低于进入前的通行价格。价格常要在进入发生后低落多年，如稻米湿磨业在和公司进入后一样。石膏产业中由于一公司的进入，价格也一直受到破坏xìng影响。
④②合资企业应该被看作内部进入而进行同样的分析。如果合资企业跨过这一关，则合资伙伴必须被审慎考察以便得出是否其对合资企业的目标、期望、或管理偏好与企业的不同的线索。这种不同会使好的业务主张在合资企业中难以奏效。
③内部进入一个产业所要求的投资可能会看起来相对高于收购成本，这要依后边将讨论的收购市场情况而定。（目前，内部进入可被觉察的高成本正将相对公司推向收购市场。
④参见，1978年月日。
现有企业的其它反应可能是增加营销活动、特别促销、延长保修期、更简便的赊购及产品质量改进。
现有企业的其它反应可能是增加营销活动、特别促销、延长保修期、更简便的赊购及产品质量改进。
入者带入了比现有企业更先进的设备。各个产业对生产能力扩大的不稳定xìng不同，使产业易变的原因已在第十五章中叙述过了。
这些反应的程度和它们可能持续的时间必须预测出来，并且在进入值得与否的计算中，价格或成本也要相应地做出调整。
报复台发生吗如果基于经济和非经济考虑报复进入者有利的话，现有企业会这样做。
内部
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