意的原材料供应商的绝对成本壁垒。
为了防御目的，一个企业必须进行整合，否则将面临被封阻的处境。被整合了的供应商与顾客的百分比越大，这种处境就越严重。因此，新进入者必须在整合的基础上进入。如果具有很大的规模经济或资本需求，整台的需求将会以前述相同的方式提高移动壁垒。在美国的一些产业里，如水泥及制鞋业，封阻的问题引起许多防御xìng的整合。
整合的战略成本纵向整合的战略成本基本上包括进入成本、灵活xìng、平衡、管理整合企业的能力以及与市场激励相对的内部组织激励的应用。
克服移动壁垒的成本很明显，纵向整合要求企业克服移动壁垒，在上游产业或下游产业竞争。
整合毕竟是进入一项新业务的总体战略选择的一种特例（虽然很普遍）。
⑤由于纵向整合暗示的内部买卖关系，整合企业经常能够克服一些移动壁垒进入到相邻业务里。然而，克服由于专有技术或合适的原材料来源而具有的成本优势引起的壁垒也是纵向整合的一项成本，就像克服其它的移动壁垒一样，如规模经济和资本需求。结果，纵向整合在某些产业里频繁发生，如金属集装箱、喷雾包装、硫酸等，在这些产业里，技术已经普及，一个工厂的最小效率规模不很大。
增加经营杠杆纵向整合增加了企业的固定成本部分。如果企业在某一市场上购买一种⑤考察进入决策的基本经济和战略问题请参见第十六章。
产品，那么所有成本都是变动的。如果在整合企业生产产品，即使有些原因降低了产品的需求，企业也必须承担生产过程中的固定成本。由于上游单位的销售量衍生于下游单位的销售量，在两项业务中的任一个引起波动的因素也在整个整合链中引起波动。经营周期、竞争或市场开发等都可引起波动。
因此，整合增加了企业的经营杠杆，使企业面临在收入上较大的周期xìng变化。
虽然整合对风险的综合作用依赖于在其它方面是否降低了经营风险，如我们已经讨论过的，但从这一点来说，纵向整合增加了经营风险。在某一项特定业务里，整合增加经营杠杆的程度明显要依赖于在发生整合的业务里固定成本的数量。例如，如果这项业务具有较低的固定成本，经营杠杆的有效增加就很小。
产品，那么所有成本都是变动的。如果在整合企业生产产品，即使有些原因降低了产品的需求，企业也必须承担生产过程中的固定成本。由于上游单位的销售量衍生于下游单位的销售量，在两项业务中的任一个引起波动的因素也在整个整合链中引起波动。经营周期、竞争或市场开发等都可引起波动。
因此，整合增加了企业的经营杠杆，使企业面临在收入上较大的周期xìng变化。
虽然整合对风险的综合作用依赖于在其它方面是否降低了经营风险，如我们已经讨论过的，但从这一点来说，纵向整合增加了经营风险。在某一项特定业务里，整合增加经营杠杆的程度明显要依赖于在发生整合的业务里固定成本的数量。例如，如果这项业务具有较低的固定成本，经营杠杆的有效增加就很小。
纵向整合意味着一个企业的命运至少部分地由其内部供应者及顾客（可能是它的销售渠道）的成功竞争的能力来决定。技术上的变化、产品设计，包括零件设计的变化、战略上的失败、或者管理问题等都会使内部供应者提供高成本、低质量或者不合适的产品和服务，或者内部顾客或销售渠道失去了它们应有的市场地位。与和某些独立实体签约相比，纵向整合提高了改换其它供应商及顾客的成本。例如，一个处于领先地位的加拿大香烟生产商艾马斯科（Imasco）公司与在其生产过程中所必需的包装原材料生产企业向后整合。然而，技术上的变化使这种包装形式不如其它形式，而较好形式的包装是其供应商不能生产的。在经历了许多磨难之后，这个供应商最终被放弃了。在男眼产业中，造成罗伯特哈尔（Robert Hau）公司的困难的部分原因，是由于完全依赖于内部生产的商品。这一风险的程度依赖于对内部供应者和顾客会遇到困难的可能xìng的真实评价，以及要求兄弟单位适应内部和外部变化的可能xìng的真实评价。
较高的全面退出壁垒进一步增加资产的专门化、战略上的内部关系或者对某一企业的感情联系的整合，可以提高总体退出壁垒。任何一个退出壁垒（第十二章里所描述的）均会受到影响。
资本投资需求纵向整合要耗费资本资源，即在企业内部它有一个机会成本，而与一个独立实体打jiāo道则应用外部的资本投资。按照在本章中所讨论的战略考虑来调整，纵向整合必须获得太于或等于资本机会成本的资本投资回报，以使整合成为一个好的选择。企业正在考虑通过整合进入那些低收益的产业，如零售和批发，即使整合存在着一些实际利益，也不会使整合的资本投资回报率高于公司容许的最低限。
这一点能够在考虑整合的上游单位与下游单位对资本的需求中得到证实。如果与企业筹资能力相比，资本需求较大，在整合的单位中重新投资的需求能使企业在其它地方面临战略风险，即整台耗尽公司中其它地方所需要的资本。
整合能够降低企业分配其投资资金的灵活xìng。由于纵向链中每一环节的经营表现是相互依赖的，因此，企业可能被迫在边际部分投资以维护整体，而不能向其它地方分配资本。例如，一些大型的、整合的供应原材料的企业，由于缺少实行多角化的资本而陷于从事低收益的生意。它们资本密集的整合经营已经消耗了大部分投资资金，其目的仅仅是为了维护在这些经营中资产的价值。
封阻获得供应商及顾客的研究和/或他们专有技能的通道经营表现是相互依赖的，因此，企业可能被迫在边际部分投资以维护整体，而不能向其它地方分配资本。例如，一些大型的、整合的供应原材料的企业，由于缺少实行多角化的资本而陷于从事低收益的生意。它们资本密集的整合经营已经消耗了大部分投资资金，其目的仅仅是为了维护在这些经营中资产的价值。
封阻获得供应商及顾客的研究和/或他们专有技能的通道当许多独立的供应商或顾客从事研究工作，或者供应商和顾客进行了大规模研究努力，或者他们掌握了某种很难仿制的专有技能时，技术封阻就是一个很大的风险。这种风险在直接开发技术进入相邻业务的整合中是固有的，尽管它可以与不整合的风险相平衡。即使企业仅仅是部分整合，仍然在市场上购买和销售一部分产品，封阻技术也是危险的，这是因为企业本身与其供应商及顾客间存在着竞争（参见下文）。
保持平衡整合体中上游单位与下游单位的生产能力必须保持平衡，否则会出现问题。纵向链中任一有剩余生产能力的环节（或剩余需求量的环节）必须在市场上销售一部分产品（或购买一部分投入品），否则将牺牲市场地位。在这样一种条件下，这一步可能是困难的，因为纵向整合经常迫使企业从它的竞争者处购买原料或向它的竞争者销售产品。由于担心得不到优先，或者为了避免加强竞争者的地位，它们可能不情愿地与该企业做生意。如果多余的产量能在市场上迅速售出，或者对原材料的额外需求可迅速得到满足，不平衡的风险就不很大。
由于许多原因，纵向整合企业会出现不平衡。首先，在两个环节之间的有效生产能力通常增长率不等，即使是在市场不断扩大的情况下，也会出现暂时的不平衡阶段。在一个环节中的技术变更可以引起生产方式上的改变，从而相对另一环节有效地提高了生产能力；产品组合及质量上的改变也影响纵向链中各环节的有效能力。不平衡的风险将依赖于对这些因素的预测。
弱化激励纵向整合意味着通过固定的关系来进行购买与销售。上游企业的经营激励可能会因为是在内部销售而不是为生意进行竞争而有所减弱。反过来，在从整合体内部另一个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此，内部销售与购买能够减弱激励。另外，对内部扩大生产能力的计划或内部购买与销售的合同的审查要比与外界顾客与供应商所签的合同宽容。
在纵向整合企业中，这些减弱的激励是否降低经营表现是控制纵向链中行政管理单位间关系的管理结构和过程的函数。一个管理者经常关心内部jiāo易政策，如果整合体内部单位竞争力不够，管理者应自由地应用外部资源或者向外界销售。然而、仅这种方法还不够。利用外部资源代替内部资源经常要求单位经理们证明这样做是合理的，并且要向最高管理层进行解释。大多数管理者试图避免因这一问题与最高管理层打jiāo道。在一个组织内部还存在公平和友谊，使那些严格公平jiāo易的合同变得困难，特别是如果一个单位或另一个单位的经营回报很低或者遇到麻烦时。然而这却正是最需要保持公平jiāo易的地方。
另一个单位的经营回报很低或者遇到麻烦时。然而这却正是最需要保持公平jiāo易的地方。
尽管存在一个纵向关系，企业也能在结构、技术和管理上有所不同。例如，最基本的金属生产和金属加工厂不同，一个是完全的资本密集型，另一个不是，而是需要对生产的严密监督和对服务及市场营销的分权。制造与零售也有很大不同。弄懂如何管理这样一个具有不同特点的企业是整合的主要成本，并且是决策的一个主要风险因素。⑥在极端情况下，一个能够很好地管理一部分纵向链的管理者不一定能有效地管理其它部分。因此，一个普通的管理方式和一系列普通假设不一定适用于纵向相关的业务。
由于纵向连接的企业彼此之间做jiāo易，因此，从管理的角度把这些企业同等相看就成为一种微妙的倾向。组织结构、控制、鼓励、资本预算方针和与其它业务相关的管理技术会不加区分地应用在上游企业与下游企业中。相似地，从基础业务的经验中总结出来的判断和规则也可应用到发生整合的业务中。在纵向链中的两个单位里应用相同管理模式的趋势是整合的另一个风险。
当评价纵向整合的战略利益和成本时，不但要考察它的当前环境，而且还要考察今后产业结构可能发生的变化。例如，今天整合的经济xìng可能很小，但当产业更成熟时它就可以很大。或者产业增长和由此带来的公司增长意味着企业很炔就能支持一个内部单位的有效规模。技术革新速度的减馒能够降低被锁紧于内部供应商的风险。
⑥如果该纵向相关业务在外国运营，这些管理要求上的潜在不同会被减弱，这种情况发生在许多原材料供应商身上。国外生产地点使纵向相关业务所要求的管理方法增加了新的不同。此外，在特定条件下，由于东道国政府的政策，国外所有者可能比本地所有者处于不利地位。
前向整合的特珠战略问题前向整合的特珠战略问题提高使产品歧异化的能力。因为企业能够控制生产过程中的更多环节或者产品销售的方式，前向整合经常成功地使其产品别具一格。例如，德州仪器公司前向整合进入消费品领域，像表和计算器等，从而建立起一种品牌，而它的电子元件却是实际的核心商品。生产家畜伺养机的蒙福特（Monfort）公司，向前整合进入ròu类包装和分销业，一部分原因是为了至少在零售商中建立起一个品牌。
即使一个企业的产品并不优于其竞争者的产品，但为产品提供服务及销售产品本身即可使公司具有差异xìng。有时，与零售商的前向整合使企业能够控制销售员的介绍、实物设备和店址的外观形象、对销售员的激励以及其它可以帮助使产品歧异化的零售职能。在所有这些情况下，整合的主要思想是为了增加附加价值以提供产品歧异化基础，这一点没有整合的企业是得不到或很难做到的。在增强产品歧异化的同时，企业也提高了移动壁垒。
获得分销渠道。前向整合解决了获得分销渠道的问题，并且消除了分销渠道拥有的所有侃价实力。
较好地获取市场信息。在一个纵向链中，对产品的基本需求（以及在众多的竞争品牌中作选择的决策者）经常位于前一个环节。这一环节决定了生产规模和上游环节组成的需求。例如，建筑商或发展商使顾客需求与可用原料的质量和成本达到平衡从而决定了对不同的建筑材料的需求。这一要做出关键市场决策的环节，通常称为需求导向环节。
前向整合需求导向环节能够给企业提供关键的市场信息，它使整个纵向链更有效地运行。最简单地讲，它可使企业自己更快地决定产品需求的数量，而不必通过其顾客的定货间接得到。由于每一生产阶段都有一定的库存，使得对顾客定货的了解变得复杂起来。较早地得到市场信息可较好地调整生产，并且降低产品过多或产品不足的成本。
从信息中获得的利益要比简单地及时接收关于需求量的信息要微妙得多。通过在需求导向环节的竞争，企业能够及时获得有关最佳产品组合、顾客的购买趋势以及竞争发展的第一手信息，这些信息最终会影响企业的产品。这些信息能够促进上游单位对产品特xìng及产品组合的调整，并且降低调整成本。
许多企业在它们的所有业务中采
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