前景。例如，在雪茄烟产业里，一个主要的剩余需求是高价位细分市场。这部分需求不受替代品的影响，拥有对价格不敏感的客户，而且这部分需求易于接受高档次的歧异产品。
即使是在产业衰退时期，那些能够在这一细分市场中保持地位的企业仍能获得高于平均水平的利润，因为它们在竞争中卫了自己的地位。在皮革制品产业中，室内装饰用皮是一个幸存的需求部分，技术更新与产品歧异对它有相同作用。另一方面，在乙炔产业中，乙炔尚未被乙烯所替代的那部分市场还是受到了其它替代产品的危胁。在这部分市场上，由于乙炔的固定生产成本很高，所以它是一个价格竞争的日用产品。因此，剩余购买力的利润潜力不容乐观。
质可以或多或少地为竞争者的获利能力提供有利的前景。例如，在雪茄烟产业里，一个主要的剩余需求是高价位细分市场。这部分需求不受替代品的影响，拥有对价格不敏感的客户，而且这部分需求易于接受高档次的歧异产品。
即使是在产业衰退时期，那些能够在这一细分市场中保持地位的企业仍能获得高于平均水平的利润，因为它们在竞争中卫了自己的地位。在皮革制品产业中，室内装饰用皮是一个幸存的需求部分，技术更新与产品歧异对它有相同作用。另一方面，在乙炔产业中，乙炔尚未被乙烯所替代的那部分市场还是受到了其它替代产品的危胁。在这部分市场上，由于乙炔的固定生产成本很高，所以它是一个价格竞争的日用产品。因此，剩余购买力的利润潜力不容乐观。
产业需求下降有多种不同的原因，在衰退阶段，它们对竞争有不同的含义，这些原因有：
技术替代。衰退的一个原因是技术革新创造了替代产品（如电子计算器取代了计算尺），或者通过显着的成本与质量的变化而生产了替代产品（如人造皮革），日益增加的替代产品通常降低利润，同时也降低销售量，因此，这个原因能够危胁产业利润。如果在此产业中，部分需求不接受或者抵制替代品，并且具有像前述意义上有利的特xìng，对于利润的负作用即可得到缓和。
对于未来需求，替代品可能带来不确定xìng，这取决于不同产业。
人口。另一个衰退的原因是购买这种产品的客户群规模减小。在产业的各环节中，在下游产业里，人口减少引起需求下降。作为一种衰退原因，人口并不与替代品的竞争压力同时出现。因此，如果生产能力有秩序地撤出受人口下降影响的产业，剩余企业仍可像那些在衰退以前撤出的企业一样获利。总之，人口变化经常带有很大的不确定xìng，正如我们已经讨论的那样，在衰退阶段。对于竞争而言它是不稳定的。
需求的变化。由于社会或其它原因改变了买主的需要或爱好，对某种产品的需求可能下降。例如，雪茄的消费下降很大程度上是由于雪茄的社会认可正在急剧下降。类似于人口因素，需求的变化对于剩余销售并不一定导致替代品压力增加。然而，需求的变化也能具有很大不确定xìng，就像对雪茄的需求一样，这种不确定xìng使许多企业继续预测需求的恢复。在衰退阶段，这种情况对衰退期间的盈利xìng具有很大的威胁。
这种下降的原因，给出了企业察觉到的产业需求不确定xìng程度的线索，也给出了继续服务于剩余市场盈利xìng的提示。
退出壁垒在逐渐衰退的产业中竞争的一个重要因素是生产能力退出市场的方式。
然而，正如存在进入壁垒，也存在着退出壁垒，它使企业在衰退产业里继续竞争，即使只能从投资中获得低于正常标准的收益。退出壁垒越高，产业对于下降过程中驻留企业越不利。
竞争，即使只能从投资中获得低于正常标准的收益。退出壁垒越高，产业对于下降过程中驻留企业越不利。
如果企业某项业务的固定资产或流动资产或者二者同时对特定业务、企业或使用的地方是高度专业化的，这就降低了企业投资的清算价值从而产生退出壁垒。专用的资产要么必须卖给那些打算经营同种业务的企业（而且如果它们专业化程度足够高，就可把它们应用到同样的位置），要么迅速贬值而必须被废弃。希望把这些资产应用到同种业务中的买主通常很少，因为那些使得企业想在衰退市场上销售它的资产的原因不可能鼓励潜在的买主。例如，生产乙炔的合成纤维工厂或人造纤维工厂具有高度专业化的设备，这些设备必须卖给有同样用途的工厂或废弃。而且，拆除和运输一个乙炔工厂非常困难，以至这样做的成本可以等于或超过残值。一旦乙炔和人造纤维产业开始衰退，愿意继续经营这些工厂的潜在买主是几乎不存在的；那些被出售的工厂是在对帐面值大幅度折价的基础上出售的，并且经常出售给投机者或那些孤注一掷的雇员团体。在衰退产业里，库存价值也很低，尤其是如果它的正常周转很慢的话。
如果一项业务资产的清算价值很低，即使经过折现的未来现金流的期望值不高，从经济角度考虑企业仍应继续经营这项业务。如果资产是耐用的，帐面值可能大大超过清算价值。因此，清算就可能使企业遭受帐面损失，而以经济眼光来看，保留这项业务是合理的，因为折现后的现金流超过了业务被蜕资时可收回的投资，即机会成本。在任何情况下，只要帐面值超过清算价值，蜕资就会造成资产注销，它对企业退出有一定的阻滞作甩，这一点将在稍后讨论。
在某一特定业务中，评价由资产专业化引起的退出壁垒时。问题在于是否存在使资产继续或部分地继续使用的市场。有时，即使资产在国内价值很低，它仍能销售到处于不同经济发展阶段的海外市场。这种转移提高了清算值从而降低了退出壁垒。但是，无论是否拥有国外市场，当产业衰退越来越明显时，专业化资产的价值总是在减少。例如，Raytheon公司在年代初期，当彩色电视机需要大量显像管时，出售了它的真空显像管生产设备。这一行动，与在此产业刚刚渡过不景气时期的年代初期抛售真空显像管设备的企业相比，大大提高了清算价值。一旦在美国产业衰退显而易见，很少有（如果有的话）美国的生产厂商有兴趣在晚期购买设备，而向不发达国家提供真空显像管的其它外国企业或者已经购买了生产显像管的企业，或者已处于很强的讨价还价的地位。
退出的固定成本退出的大量固定成本往往降低业务清算价值的有效值，从而提高退出壁垒。一个企业经常面临着大量劳动力安置成本。事实上，在一些国家，如意大利，由于政府不赞同失业，退出的固定成本非常高。当一个企业被蜕资时，在相当一段时间里必须使用许多高技能的经理、律师及会计师等的工作日，这一点代价不菲。有时，为了保证退出之后一些老客户可以得到零件，必须制造一部分备用产品，这个要求带来的损失经过折算，也是一项退出的固定成本。管理层和雇员可能要求重新安置和（或）重新培训。即使撤消是允许的，撕毁购买原材料或销售产品的长期合同也必须赔偿违约金。在许多情况下，企业要履行与另一个企业的一些合同，因此心须要支付出这类成本。
下，企业要履行与另一个企业的一些合同，因此心须要支付出这类成本。
另一方面，有时退出能够使企业避免那些本来难以避免的固定投资。例如，为了遵守环境法规而投资的要求可被避免；为保持本企业的地位而再投资的要求也可以避免。除非它们使企业折现后的清算值获取一个相等或更大的增值，否则这种投资将加速退出，因为它增加了对这种业务的投资而没有提高利润。
战略xìng退出壁垒即使从经济角度上看某一特定业务，多角化企业不存在退出壁垒，但以整体战略的观点看，这项业务对企业至关重要，因此它仍可能面临壁垒。
相互关联。这项业务可能是一个整体战略的一部分，这个整体战略关系到整整一组业务，而且这个业务的退出会损害这个战略的效果。这个业务可以是这个企业标志或形象的中心。退出可能损害企业与主要分销渠道的关系，或者削弱总体购买能力。退出也可能使共用的设备或其它资产闲置，这要看它们是否具有其它用途，或者是否能在市场上出租。企业终止对客户一种仅有的供应关系不但妨碍向那些客户销售其它产品，而且损害企业在供应主要原材料与零件的其它业务中的机会。相互关联壁垒的要害在于企业把资源从衰退产业中解放出来转向新市场的能力。
进入资本市场。退出可能降低资本市场对企业的信心，或者恶化其吸引潜在兼并者或购买者的能力。如果被蜕资的业务与整体业务中有很大的相关xìng，放弃它就大大降低了企业的财务信用。即使从业务本身来看资产注销在经济上是合理的，它也可能对利润增长产生不利影响，或者使资本成本提高。
③从这个角度看，经营这项业务所带来的一定时期中的小损失比一次xìng的巨大损失更可取。很显然，资产注销的规模将依赖于资产与它们的清算值的折价关系以及企业逐步从这项业务蜕资与一次xìng彻底放弃的能力比较。
纵向整合。如果一项业务与企业中其它业务存在纵向联系，它对退出壁垒的影响取决于衰退的原因是影响整个纵向链还是仅仅某一环节。在乙炔的例子中，它的过时使那些下游以乙炔为原料的化学合成品产业也变得过时。
如果企业拥有乙炔生产和某一种或多种下游生产过程，关闭乙炔工厂或者导致停用下游设备，或者迫使企业寻找企业之外的其它供应商。虽然由于乙炔需求正在下降，通过与其它供应商谈判可得到一个有利的价格，但企业仍将最终退出下游业务。这里，退出决策包括整个纵向链。
比较而言，如果上游企业向下游企业销售的是一种因替代品出现而已经过时的产品，这就促使下游企业寻找一个外部供应商向它提供这种替代品，以此避免降低竞争实力。因此，前向整合企业将因业务的战略价值已消失而加速退出，而且对整个企业而言，它已是一种战略倾向。
信息壁垒③多角化企业可能有能力利用这种资产注销的税盾效应，这缓冲了退出决策对现金流的不利影响。无论如何，资产注销将影响资本市场。
一项业务与企业中其它业务联系越紧密，特别是存在共用资产或者存在一项业务与企业中其它业务联系越紧密，特别是存在共用资产或者存在业务的成功能够掩盖另一项业务的经营不善，即使企业考虑了经济上正确的退出决策，它还是可能失败。
管理和情感壁垒虽然上述退出壁垒是基于合理的经济计算（或者考虑了由于信息难以获得而无法进行这些计算的情况），但是退出一项业务的困难似乎远远超出纯经济的范畴。④在一个又一个案例研究中凸现出的一种考虑是管理层对业务的情感纠葛与投入，伴之而来的还有他们对自身能力与成就的自豪感以及对未来的不安。
在单项业务的企业里，退出成本主宰着他们的工作，而巨从个人角度来看，退出会导致非常不愉快的的结局：
对自豪感的打击和”放弃“的耻辱；毁灭了对长期存在的业务的认同感；象征失败的外部信号将降低就业的流动xìng。
企业历史与传统越悠久，高级管理人员转向其它企业或职业的流动xìng越低，以上考虑在阻滞退出时就越严重。
有大量的证据表明个人和情感的壁垒也同样存在于多角化经营企业的高层管理中。不景气部门的经理陷于与单一业务企业的经理人员极为相似的处境。对他们来说，实在难以建议蜕资。因此，决定何时退出的担子就落到最高管理层的肩上。对某些业务的认同感在最高管理层中还很强，尤其当它们曾是企业的长期和早期业务，是历史上企业核心业务的一部分，或当初为它的开展或取得参与者们付出了大量心血时。例如，General Mill撤出它的初始业务（面粉）的决策就是一项令人痛苦的抉择，也确实花了许多年才做出这个决策。
正如认同感一样，对外部形象的自豪感和关切也会在最高管理层产生影响。必须重申，当多角化经营企业的高层管理人员在某项预备要蜕资的业务中扮演了某种个人角色时，这一点尤为正确。而且，相对单一业务企业而言，多角化企业更有实力奢侈地用盈利业务资助表现不佳业务，有时甚至使不良部门的糟糕表现避开被揭露的命运。在多角化企业，这种能力可能使情感渗入蜕资的决策过程，尽管具有讽刺意味的是，多角化的益处之一被认为是对投资能有一个更客观更冷静的看法。
正如许多蜕资的案例研究显示的，管理的壁垒可能会如此之强以致于只有当最高管理层发生了某种变动时蜕资才会发生，尽管这时令人不满的局面已经延续了一段时间。⑤虽然这是极端的情形，但几乎每个人都同意这种观点，蜕资恐怕是管理层最不愿意作出的决策。⑥退出的经验会减少管理的壁垒。例如，对化工产业的许多企业而言，壁垒不太普遍，因为技术失败和产品替代是常见的；有些产业中产品寿命历史上一直就很短，情况也是如此；高技术企业更倾向于发掘新业务机会来取代④这个说法假设管理层在某种程度上具有有效的能力可以以非”股东利益最大化“的方式行动。极端的情况是管理
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