强这种技术整合的能力也就成为现在企业面临的最大压力。所以，现在企业的领导者，要了解自己所处的产业发生什么变化，并且尽可能做出正确的判断，知道是什么力量将会改变自己的产业。否则，这个企业将很容易被淘汰。面对经济全球化和国际产业分工中的现状，中国企业的出路就是要把务实和长期目标结合起来。比如说，当代工生产做到一定时候，必然要求朝核心竞争力方面发展。中国是一个大国，企业不能永远走代工生产的道路，而要走英特尔模式。英特尔垄断国际电脑微处理器芯片，这个产品置于电脑内部看不见，但英特尔197
要求所有使用芯片的电脑公司必须贴上“Intel Inside”，这样就形成了自己的品牌。像格兰仕提出“为世界再打50年工”是务实的口号，但在做强之后，还是要能形成自己在品牌、零部件等方面的核心竞争力。价值分配取决于和对手讨价还价的力量，只有掌握核心技术，同对手谈判的底气才足，才能获得持久的赢利，才不至于落入眼前还有利润的赢利模式陷阱。技术变革和创新是企业持续赢利的根本保障。科学技术的进步是决定经济增长和企业产品寿命的重要因素。宾夕法尼亚大学经济学家曼斯菲尔德教授的研究成果表明：技术革新投资的平均社会收益为56％，个人收益为25％。美国按人口平均的产品增长，大约90％依赖于技术的变革，生产力提高因素的80％也是来自于科技进步。所以，美国从政府到企业，都非常重视在科技革新方面的投入，每年用于科技研发的经费约占国民总收入的3％。他们还根据产品的生命周期理论，将产品区分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，并由此提出名牌产品要想历久弥新，独领风骚，就必须有一支不断开发新产品的技术队伍，以便在一种产品进入衰退期之前，果断地利用另一种新产品来加以替代，从而延长名牌的使用寿命。另外，他们还提出延伸创新的观点，就是在一个名牌下发展产品线和产品项目，使之形成一个具有相关特xìng的名牌家族，使各产品线、产品项目相关根联、相辅相成，收到系统整合的效果。用他们的话说，这样不仅可以壮大原有的主力名牌，而且还使消费者产生新鲜感和企业实力增强的信任感。也就是说企业需要新陈代谢，企业需要成长发育。企业的持续赢利是以技术的不断进步作为支撑的。综上所述，新科学技术的进入，必将推动企业形态和功能发生重大变化。企业信息网络的建立，促进了信息的流通，使得每个人都能纵观全局，高层与基层更容易沟通，中间层次的传话功能198
第十六章赢利模式的常见误区逐渐淡化，中层管理人员将逐渐退出管理领域，而其职能将演变为信息的收集、汇总、加工和指令的完善。企业的高层领导也不能继续充当预言家和裁判长，而要成为一位设计师，必须能围绕利润设计出灵活多变、充满活力的赢利模式。只有这样，才能使自己的企业在竞争日趋激烈的时代立于不败之地。
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漠视人才的流失
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人才流失对于企业来讲，无异于当头一棒。没有一个优秀的企业能够漠视和纵容人才的流失；那些人才流失惨重的企业，也绝不是一个能够持续赢利的优秀企业。企业的竞争归根结底是人才的竞争。不管你承认不承认，有一个客观的事实摆在眼前：大多数成功的企业之所以能够不断赢利，是因为它们有一群能干的人；绝大多数失败的企业之所以失败，是因为无人可用，或者是不善用人而导致员工流失。我们来看高路华和乐华两家企业从辉煌到没落的典型例子，它们无不是由于人才流失所致。高路华从辉煌到没落，究根问底，是企业缺乏优秀的管理人才。早在1988年的时候，原籍江门的外商黄仕灵回到故乡，与上广电无线电器厂等实体合资，以“凯歌”品牌开始了电视机的生产这便是广东高路华的前身。当时国内彩电供不应求，他们自然赢利多多，后来高路华品牌的塑造令企业迅速壮大，1996年营业额达到40多亿。1997年高路华彩电销量达到120万台，进入中国彩电业排名的第六名，同时被国家贸易部评为“中国十大畅销名牌”。然而，到了1998年的时候，受亚洲金融危机的影响，销量竟然大幅下滑到了90万台。此后，其销量竟一路下滑，直至199
2000年11月，由于“能人”陆强华率手下众多销售精英投奔高路华，才使2001年高路华彩电年销量一下子又飞升到180万台，进入中国彩电业前五名。但遗憾的是在2002年的时候，高路华又bào发出陆强华与公司高层黄仕灵之间的争端，最终以陆强华离职告终。受“黄陆风波”的影响，高路华彩电的销量又退到40万台。2003年，高路华由于全线亏损无奈最终全线停产，寿终正寝。而乐华的败北，同样也是因为人才方面出了问题。在中国家电业内，乐华曾一度被业界人士认为是一匹“黑马”。它在上市仅两年时间内，做到了内外销售近70万台的规模，可谓风光无限。乐华曾经有一个时期比较鼎盛，业内也有人把它归结为是由于众多优秀人才加盟的缘故。1999年1月份，乐华空调开始在国内市场诞生，相比其他在空调业中发展了十几年的企业，可以说它是一个十足的小字辈。但它诞生在无论是人才，还是配套条件都占据了相对较高优势的珠三角地区。区位的优势、品牌的优势，都让拥有一技之长的精英们摩拳擦掌，想借此平台开创出一片天地来。很快，乐华就汇聚了从格力、美的、科龙等老牌制冷企业中培养出来的生产、研发、制造、销售等方方面面的单个作战能力很强的人才。“相信，在目前的销量规模与那时的乐华销量规模处于同一档次的企业中，再也不会有那样的强势人才队伍了。”那个时候的领军人物梁伟很坚定地认为。而这也正是乐华空调迅速崛起的一个主要因素。尽管乐华垮掉的因素有很多，但有一个因素却是不容置疑的，那便是它忽视了对人才机制的建立和健全。乐华空调2000年9月份在媒体上大肆炒作之后便走上了高速发展之路。企业高层更多的精力只是关注空调的销量，而放松了对人力资源管理方面的建设。另外，乐华空调器公司毕竟是一个新兴的企业，其内部的所有人员几乎都是来自于其他企业，属于典型的“移民”企业，而200
第十六章赢利模式的常见误区这些来自于其他企业的乐华人，都是原企业的精英，都有很强的单兵作战能力，对于乐华来说，他们便成为一把双刃剑。他们在给乐华带来明显的竞争优势的同时，也给企业的内部管理带来了难题。因此，到了2002年，乐华空调就出现了频繁的人员流失和人员换岗，内部人员士气日益低落，直至最后不得不以倒闭告终。活生生的教训让我们更加深刻地认识到人才的重要，这种重要绝非是停留在口号上就算重视了，而是要求企业在经营实践中比关注利润还要加倍地重视人才的培养、使用。尤其是在企业进行人事调整时，更要对调整后可能出现的危机有一个足够的估计，否则一旦危机出现，企业就乱了阵脚。通过考察，我们认为，员工流失对企业的危害与影响是严重的、深远的。员工流失除了对企业造成经营成本大大地增加等实际问题，还会对企业产生如下不良影响：（1）导致商业机密的泄漏，给公司以致命打击。人才的流失和商业秘密泄漏是一对孪生姐妹。我们不得不承认，在挖一名员工的时候，这名员工的附加值是很重要的。比如，一家企业想挖来一个技术总监，绝对不只是单单看中他的个人能力，肯定还希望得到他的技术资料和开发管理经验；特别是掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职，更有可能会导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄漏。企业一旦发生这种情况，必然会蒙受极大的经济损失，尤其是当那些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。（2）导致企业关键岗位的空缺。人才是企业创造财富的动力源泉，企业之间的竞争很大程度上反映在对人才资源的竞争上。人才的流失，特别是高素质员工的流失，必然会给企业造成不可估量的损失，尤其是在效率就是金钱的今天，因为企业很难快速招聘到急需的人才，新招来的员工也需要有一定的时间来熟悉公司的环境和工作，而人才流失到竞争对手公司更是对自己构成一个直接的威胁。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血ròu的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。（3）导致企业声望的降低。在当今商业资讯传递迅猛的时代，一个企业发生人才流失现象，不管人才是因为什么样的原因离开企业的，很快就会被媒体报道，再经过人们的不断传递，影响面不断扩大。一个不断流失人才的企业，在人们不清楚原因的情况下，将会造成众多猜忌和各种传言，这些都将给企业精心塑造的形象带来损失。而无论是商业机密的泄漏、企业关键岗位的空缺还是企业声望的降低，又都能够不同程度地对企业赢利造成压力，致使企业赢利能力大大降低。这样就要求企业在做好人才的培养、挖掘的同时更应注意人才的流失，因为人才的流失也是成本的流失、利润的流失。从某种意义上讲，人才才真正是企业赢利的源泉。
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过度采取外包方式
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动物界有一个有趣的现象：犀牛身上往往寄居着很多小鸟，这些小鸟靠吃犀牛身上的寄生虫生存，而这些寄生虫则靠犀牛分泌的有机盐维持生命。可以说，一只犀牛形成了一个小型的生物链。在企业界，类似的情形也大量存在。一个大的品牌公司就像一头巨大的犀牛，以它为生物链顶端“滋养”着诸多小公司，而这些小公司也正是因为获得了大企业一部分外包业务，才得以生存和发展。事实上，将非核心业务外包，一直以来都是国内外众多知202
第十六章赢利模式的常见误区名品牌企业的战略选择，这同时也为大量的中小企业提供了机会。通过将非核心业务外包，企业能够利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的目的。在进行外包的时候，企业要尽量做自己最能干的事情，这也就是扬己所长；把其他的工作外包给能做好这些事情的专业组织，这也就是避己之短。但是，剥离企业非核心业务控制不好就可能会做得过火。即便某个特定流程或能力只对当前的战略起辅助作用，现在就将其外包，也可能会造成将来巨大的错误。例如，有一家电子高科技公司在核心业务动摇时，将其大范围的人力资源职能外包出去，以削减成本。另一家大型分销企业却反其道而行之。当其供应商把50%的业务转移到渠道外，直接面向零售商时，公司把人力资源职能跟分销和物流结合起来，向互联网零售商提供上述管理服务。在中间环节消失的过程中，这家分销企业创造了利润增长的机会，而那家电子高科技公司却再也得不到这样的机会了。怎么办？答案就是要利用有效的方案，帮助自己评估各种外包及合作的成本，在实施外包和合作之前预演一番。一家传统工业制造商的高层管理者说：公司刚刚第一次做这样的分析。练习结束时，经理们在墙上挂满了准确表述驱动利润的优先事项的招贴纸，公司因此受益匪浅。
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赢利模式固定不变
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在瞬息万变的信息社会，市场环境无时无刻不在发生着变203
化，竞争对手也是无时无刻不在调整自己的战略和赢利模式，那么，以不变应万变将不再是获胜的法宝。面对极度竞争的经济新形势，企业必须能够随机应变，努力去寻找新的赢利模式。在工业时代里，人们习惯于拥有实体，当时以体积与重量来衡量产品的价值是最稳当的；然而时至今日，一吨钢铁的价值可能比不上一辆车子，或者一套软件的价格。现在无形的产品反而能卖得好价钱，不事生产的企业反而能够持续赢利。正当产品变得越来越无形、越来越难以摸着边际之时，我们发现连厂房设备、人力资源、组织结构也变得不像过去那么真实。你的办公室不见了，jiāo易和决策就在指尖和手提电脑中完成；你可以在计算机上买东西；与政府之间的互动，也可通过网络进行；人类社会的形态将彻底被改变，企业不再需要实际拥有这些资源同样也能赢得高额利润。自己不生产一双鞋却成为全世界最大的运动鞋厂商的耐克公司，正是依靠“虚拟经营”而走上成功之路的。它透过台湾的宝成公司来为其调度全球生产资源，自己则专注于产品的设计与行销上。有些企业甚至连产品的研发与设计都能jiāo由他人代劳，例如以Palm等PDA系列产品著称的3Com，也能妥善地运用外部的设计公司来为其设计产品，其多款畅销商品都是由IDEO这一家专业设计公司所完成。据了解，目前美国、日本等经济发达国家，正以年递增35%的速度组建跨行业、跨地区的虚拟企业。美国戴尔计算机公司创立时，根本无力支付生产配件所需的费用。其创始人戴尔认为，可以将别人的投资为自己所用，而把利润放在客户的供货方式和市场开拓上。为此，他以“戴尔”品牌计算机为核心，以能在1小时内供货为条件，从外部选择可靠的供应商并与之建立伙伴关系，使之成为自
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