料都要自己去做粗加工，那样的生产周期就太长了，所以还得依赖于供应商。同样生产出来的产品即使质量最好，但是整个销售网络如果没有打开也不行。俗话“独木不成林”、“一个好汉三个帮”，都说明了无论个人还是企业都不应该孤军作战的道理。而产业的上下游链条，则是企业最好的合作伙伴。借鉴最优成分系统的赢利模式，企业必须搞好与渠道供应商之间的关系。在20世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方xìng企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国xìng的装瓶商网络。在那个时候，可口可乐的企业赢利模式中包含有两个客户群：可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。对于第一个客户群，可口可乐通过全国xìng的广告，向最终消费者宣传其品牌。这种努力使得可口可乐品牌得到广泛认同，但是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。在20世纪前半期，由于广告效应和装瓶商的努力，市场对可口可乐饮料的需求增长很快，可口可乐公司的日子很好过。然而到了70年代，可口可乐却发现其市场份额的领先地位开始下降。市场份额的损失主要发生在食品店环节。由于特许装瓶商相互独149
立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。超市连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价，因而将大量合同给了可口可乐的主要竞争对手百事可乐。当可口可乐希望像百事可乐那样，以较低的价格进入大型超市时，可口可乐却无法说服它在各地的装瓶商。这些装瓶商常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超市低价供货。由于装瓶商不能联合起来，可口可乐难以与百事可乐竞争。百事可乐非常巧妙地利用了可口可乐企业设计模式的最薄弱之处，即可口可乐的销售系统不能关注它的重要客户，不能进行价格竞争。当可口可乐试图适应于所有人的时候，百事可乐通过吸引青年人抓住了市场。可口可乐的差别化体现在品牌，百事可乐则体现在价格，而这正是抓住年轻消费者的关键所在。可以说，从20世纪70年代进入可口可乐最高管理层之后，公司的CEO郭思达就开始寻找新的方式来改变与装瓶商之间的关系。当可口可乐的实验室开发出高糖玉米浓缩液时，郭思达认为，浓缩液成本在装瓶商的整个经营成本中占很大比重。他可以利用新产品节约的20％的成本作为一个筹码，与装瓶商讨价还价。如果装瓶商希望获得这种利益，他们就必须修改与可口可乐的合同。大多数装瓶商都接受了新的合同。郭思达确信，收购装瓶商是建立一个集中统一的可口可乐系统的正确赢利模式。对于被收购的装瓶商来讲，这也是一种有利的结局。它们找到了一个实力雄厚的新朋友，可口可乐公司愿意帮助它们实现现代化管理和有效的市场营销。现在，不属于可口可乐旗下的装瓶商则处于不利的地位。没有可口可乐在资金和管理资源上的支持，它们在日益严峻的环境下越来越缺乏竞争力。150
第十三章利用最优成分系统模式但可口可乐的收购战略也存在一个重大缺点，即提高了公司的资产密集度。如果资产密集度提高，投资分析师就会低估公司的价值，从而导致股东利益下降。20世纪80年代中期，郭思达又找到了新的赢利模式。他创立了可口可乐装瓶商控股公司，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。装瓶商控股公司创立之后，可口可乐立即将其51％的股份公开上市。由于持有49％的股权，可口可乐对装瓶商控股公司仍拥有控股权，但在财务上不实行合并报表。这样，虽然可口可乐控制了装瓶商，但其资产负债表上并不包含装瓶商的资产，可口可乐的损益报告也不用反映装瓶商的不良业绩。在寻找新赢利模式的过程中，郭思达为巨大的国外市场所吸引，但他设想的赢利模式并不是“全球xìng装瓶商控股公司”。在美国，郭思达的赢利模式是装瓶商控股公司，这一控股公司控制着众多的小型装瓶商。而在国际市场，可口可乐将与若干大型的、先进的“骨干”装瓶商进行合作，为所在地区或国家提供可口可乐饮料。在我们国内，由于与供应商之间的关系所演绎的企业沉浮的例子并不罕见。比如创维集团在最近几个月内的经历更能够说明这个问题。2004年11月30日黄宏生事件发生后，创维不但避免了像金正、爱多等大多数家电业的“当家人一倒，江山变色”的悲剧，没有受到巨大冲击，一切工作按部就班地进行；反而借力于危难之间，在2004年12月份和2005年1月份创造了销售和回款的双增长。这一切除了归功于创维凭借成熟的公关技巧和“未雨绸缪”的公司制度外，还要归功于其上下游供应商等合作伙伴的挺身而出和拔刀相助。一向以大手笔公关著称的创维，在这一次事件中，更是不忘充分利用各种可能利用的资源稳定供应链，为成功“复牌”精心151
策划。先是上游供应商，以彩虹集团为代表的8家彩管供应企业纷纷表态支持创维渡过难关；紧接着来自下游流通渠道的国美、苏宁、永乐、大中等四巨头分别向创维领导人表示，无论发生什么情况，他们都力挺创维。这为创维市场的稳定起到了积极作用。与经销商、客户对金正的落井下石相比，创维似乎要幸运得多。与巨能钙的危机不同，创维的主要危机不是来自于消费者，而是上下游，在关键时刻不被他们抛弃是创维渡过危机的关键。比如就彩虹而言，创维是其第二大客户，自从创维做彩电起就开始与其合作，业务往来已经很长时间。据说创维一年的订单就有7亿元，而账期只有一个月。“创维一直是我们信誉很好的客户之一”，彩虹的相关负责人评价说。而黄宏生出事的时候，双方结账期限刚过去10天，创维欠彩虹的余款不过1800万元。在利益相关的前提下，彩虹很爽快地做出了上述表态。也正是有彩虹这样的合作伙伴力保，才使得创维闯过了难关。可以说，在创维最危难的时候，他们的最优成分系统发挥了巨大的作用，从而使得创维幸免于难。
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集中投资于高利润区
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采用最优成分系统赢利模式的企业，大多把注意力都放在了高利润区上面，只有这样，企业的赢利空间才会更加大一些。我们再看可口可乐的例子，为了抵制百事可乐的进攻，可口可乐的CEO郭思达不得不开始思考客户购买软饮料的方式。经过调研，他们得到的信息是可口可乐饮料一般在食品店、饭店、自动售货机三个地点销售。由于销售地点的不同，企业的赢利多少152
第十三章利用最优成分系统模式也不尽相同。一般情况是这样：虽然食品店货架上摆放着各种各样的软饮料，可是价格却低得可怜，这样利润也就不大。而在饭店里面，情况却大不相同，因为一旦哪个消费者需要软饮料，他就只能购买饭店现有的那种品牌，而这种品牌的产品往往是利润比较高的产品。在饭店不仅吃的东西很贵，捎带着饮料以及整个服务的价格都很高。一个饭店老板不会让一种利润不大的东西，占据他十分紧张的柜台。在自动售货机里面，情况就更是这样，因为大多数自动售货机是其所在区域的唯一饮料来源。这时不是消费者选择可口可乐还是百事可乐的问题，而是看谁拥有或控制了自动售货机。因此，在自动售货机里面东西的利润相对来讲都是比较高的。在高利润区获得领先地位意味着，可口可乐与它的装瓶商之间要建立一种完全不同的关系。装瓶商应当是可口可乐的主要客户。郭思达知道，没有与装瓶商建立有效的战略关系，可口可乐就不能对饭店和自动售货机领域做出重点的投资。由于郭思达善于调查，并且准确地发现了可口可乐的高利润区，这样，在以后的销售之中，就真正地做到了有的放矢，取得了高额的利润。当然，像可口可乐这样在营销渠道上找高利润区，只是一个比较典型的案例。高利润区还应该隐藏在企业中的各个方面，或者在企业的各个系统之中，找出来，或许就会成为企业里的最优系统。明白了这些，作为企业的领导或管理者，就应该努力把其产品的定位放在尽量高的利润区上，这样，才容易获得更高的赢利空间。
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对冲渠道整合风险
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市场在变，竞争也在变。销售渠道的自我意识和不稳定xìng，对企业的经营效率、竞争力和经营安全造成的局限和威胁逐渐显现，渠道变革及其整合已成了企业关注的话题。这就要求企业经营更加深入化和细致化，以提高市场资源的可控程度。当然，现在看来郭思达整合可口可乐装瓶商的行动取得了巨大成功。但是，当初他一样为此承担了巨大的风险。如果装瓶商仍然不肯与可口可乐配合，怎么办？如果对装瓶商的现代化改造投资不能取得回报，怎么办？如果百事可乐模仿可口可乐的战略行动，就像在食品店与可口可乐争夺利润那样，进入饭店和自动售货机领域，怎么办？显然，郭思达下了一个巨大的赌注。然而，在有可能对冲风险的情况下，一个好的企业领导人绝不会以整个企业的成败做赌注。郭思达的第一次对冲风险的行动是1982年购买哥lún比亚影业公司。这一次收购行动将可口可乐的经营范围从制造饮料扩展到制作电影。这一消息一经宣布，华尔街的分析师就猛砸可口可乐的股价。但是在可口可乐的管理下，该影业公司制作了几部引起轰动的大片。最后，郭思达在1989年卖掉了哥lún比亚影业公司，获得了高额的利润。在郭思达的另一次大型的对冲行动中，他试图利用可口可乐的品牌来扩大可口可乐公司的影响力。然而，除了旗舰产品之外，大多数管理人员反对在其他产品上使用可口可乐品牌。但在郭思达看来，不利用公司最大的资产，即可口可乐品牌，以获得最大的利益，是一种非常不明智的做法。在1982年，154
第十三章利用最优成分系统模式他推出了健怡可乐，并获得了巨大成功。在随后的几年里，公司又推出了樱桃可乐和无咖啡因可乐，都取得了不错的业绩。一般情况下，企业在进行对冲整合的时候，要注意以下问题：首先，要做好充分的内部准备。对冲整合不仅仅是一个专业问题，更是一个cāo作问题，离不开内部各类相关人士的支持，虽然不一定要得到全面的支持，至少要得到关键人物的支持，对于具体执行整合的人来说，这一点非常重要。整合改革不能在一开始就大量损害人们的利益，没有众人的配合，整合也是进行不下去的；只有得到渠道内部多数人的支持，整合才能在一段时期内稳定地进行；只有见到成效，整合才能进行下去，否则就会半途而废；越是剧烈的整合，就越要首先在内部达成更多的共识。其次，对冲整合必须结合本企业的特征，与本企业组织和历史形态相协调，这样的整合成功的可能xìng才最大。企业的渠道变革如果能够与渠道生成的历史特征结合得好，就能最大限度地继承原有渠道的优点，降低渠道变革中的风险。再次，企业变革要充分考虑外部条件的影响。要获得渠道主要成员的理解与支持。厂家变革渠道要获得经销商的理解，经销商要变革渠道也要争取厂家的支持。如果要对渠道结构进行调整，一定要首先掌握住变革之后的主要渠道成员。例如，如果要进行渠道扁平化，必须首先切实掌握区域经销商和多数二级经销商，否则，一旦原来的一级大经销商消极抵制，渠道就会陷于瘫痪。企业如果能够巧妙借用经销商的力量而进行改革，就会事半功倍。此外，还要选择恰当的渠道变革时机。改革总是要或多或少地付出一些代价，选择恰当的改革时机能够控制改革的风险，在很大程度上促进改革的成功。时机要从两方面看，一是本行业的时机，二是本企业的时机。155
行业处于生命周期的不同发展阶段，对渠道的要求也不一样。因此，企业的渠道建设要符合行业发展对渠道的要求。例如：在快速增长期，应该尽量扩大渠道覆盖区域，深入到分销末梢，一旦进入成熟期，就能获得巨大收益。在行业的成熟期的改革，应该在保持和扩大渠道网络的基础上，依靠渠道深耕来实现最大规模销售，并同时降低渠道成本，为行业平均利润降低和行业衰退期的来临做好准备。笔记本电脑市场快速增长使得各个企业都在扩大渠道网络方面大做文章，2003年12月，三星笔记本宣布取消全国独家总代理制度，改为区域代理制，并确定了10家区域总代理。2004年12月，东芝笔记本电脑放弃了长达9年总代理制度，采取多家分销制度。这些企业的做法都是为了扩大渠道覆盖率，同时通过扁平化来降低成本。对于一个企业来说，还需要选择最适合自己的整合时机，一般来说，最好能在业务上升期或稳定期进行。在这个阶段，企业心态相对平和，承受变革阵痛的能力强，有助于变革的推进。
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处理好与对手的竞争
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看着无数本来应该好端端的企业，却由于各种原因不得不黯然退出舞台，甚至销声匿迹，我们有着太多的感慨和无奈。竞争战略问题，是当今企业界的热门话题，也是企业界最为关注的问题。就内部而言，要增加企业的赢利能力，就要抓生产、抓管理，苦练“内功”。就外部而言，企业不是孤立存在的。一般来说，它只是市场中的一方、一环。基本上来说，一般企
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