的目的不是实现目标，而是制造混乱。一家德国大公司认为通过以下的宣言就能给员工指明方向：
“我们要让顾客在舒适的环境中购买到物美价廉的商品。”
听了这么一句辞藻华丽的宣言之后，员工们该从哪儿做起呢？宣言并没有给出明确的行动指导，只是云里雾里地说了个大框子。塞尼加早就看清了这个问题：
“对于不知道停靠港口在哪里的船而言，任何风向都没什么益处。”
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阿尔迪目标明确
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像阿尔迪这样有着明确目标和规定的企业能够营造一种氛围，让所有员工直率地说出该说的话。员工们尽可以去实现自己的目标，不需要耍手腕或者费尽心思去证明自己。借助分散管理的组织结构，阿尔迪明确的企业纲领使得冲突的潜在可能xìng大大降低，当然也并不排除个别人的个xìng会破坏整个氛围和团队合作。由于分店领导者不同，各个分店自然是不尽相同的。不过总体来看，他们的影响力是很有限的。稳定的组织结构和明确的企业目标会保护企业经营理念和企业文化不被破坏。阿尔迪的预定目标极其简单：追求所有环节上的最低成本和尽可能高的收益及生产力，追求尽可能低的销售价格和最好的商品质量。这一点是每位阿尔迪员工都深深明白的，无论是经理、收银员还是包装工人。久而久之，这个目标就成了企业里所有部门、所有员工的目标，从企业领导层到分店里的员工都适用。也没有必要再详细制定短期、中期和长期的目标，所有工作岗位上的员工都以同样的目标为导向。企业战略、计划和目标不再是深宫里的秘密，公司上下都知道。大家都能理解阿尔迪的奋斗目标，这就是：绝不浪费一分钱。每一位员工都可以为自己在小小的岗位上实现这一目标而感到骄傲。要达到整体经营的最佳状态，或者至少达到绝对成本最低，就必须从每天的细小工作做起，每天思考、不断改进并jiāo流经验。阿尔迪的企业目标虽然没有付诸纸上，却体现在了岗位职责规定的字里行间。
业务经理：
S实现尽可能高的销售额，为增加市场份额不断扩大和稳定连锁网络；在不影响企业今后发展的前提下获得最佳收益；坚持节俭原则，固定和扩大企业的市场份额。
销售经理：
S要保证其所在的销售领域实现尽可能高的销售额；要注意经营顺利、连锁店干净整洁、清算准确，以确保并提高竞争力；按照岗位要求，和连锁店经理共同负责销售领域。要确保其下属的区域经理，按照岗位职责规定完成自己的工作任务。
区域经理：为实现连锁店的整洁、秩序井然，经营顺利和准确盘存创造条件；确保公司领导层的指示统一执行。
连锁店经理：要保持其所管理的连锁店始终整洁、秩序井然；保证供货充足（不会有商品过剩，尽可能不出现短缺）；保证所有顾客都能得到友好、礼貌的服务；要留住现有顾客并不断赢得新顾客；尽可能仔细，以便清算准确无误，合理分配工作和指挥员工，以实现尽可能高的销售业绩。
库房经理：确保其管理的仓库在遵守法律和保证安全的前提下，实现最低成本、最高效率的顺利运行，以及最少的盘点损失；保证仓库和经营地带整洁有序。
人事经理：坚持节俭的原则，为商业管理的每个部门在企业经营和法律规定框架内工作任务的完成，做组织上和人事上的前提准备；确保在要求的日期前，准备好公司管理所需要的书面材料和数据。
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并非管理者能干
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阿尔迪的经理人并非比别人更能干，竞争对手里一定有能力和经验与之相当甚至更强的经理人。每个人都有优点和缺点，然而阿尔迪的经理人的确有合乎其企业文化的人格特质。毫无疑问，现状的压力和公司组织秩序对他们的行为有决定xìng的影响。他们必须按章办事，即使有时会违反自然天xìng。接受供货商的邀请共进“工作餐”是司空见惯的，然而在阿尔迪，这是明令禁止的。大多数员工在阿尔迪这样的公司待久了以后都会信服和支持这样的企业文化，也许是因为事实证明了这种企业文化的成功吧。阿尔迪即使在小的细节上也一贯遵守其顾客导向的目标。或许别的公司也有同样的想法，但却不是多数。这一点在长期竞争中的成效是显而易见的。因此，著名的“百分之一”（营业额税前赢利占总销售额的百分比）能使人心满意足，也就不是为奇了。没有一个想模仿阿尔迪的竞争对手认识到，模仿的关键在于阿尔迪的苦行原则、坚定xìng和纪律xìng。这些原则纪律让不少经理人觉得很难做到，对他们来说，“甜美的生活”要比这些容易多了，如天天开会、赴供货商的邀请和参加有趣的休闲活动。坚持不懈的细节工作是要下工夫的，只有真正认识到工作意义及其带来的成果的人才做得到。阿尔迪的大部分员工就是这类人，绝大多数工作繁重的收银员、运货人员和仓储人员也都这么认为，他们不仅享有同行中最高的薪酬，也会因为他们的工作而得到顾客及朋友的关照。因为几乎所有人都称赞阿尔迪的成绩，这也相当于给了所有阿尔迪员工极高的评价。俭朴不仅意味着放弃奢华和所谓的“档次”，而且还是一种在日常行为和jiāo往中表现出来的个人风格。阿尔迪在招聘和提拔管理人员时就很关注他们是否优秀和俭朴，阿尔迪的管理人员必须和这个企业文化相适应。人总是虚荣的，所以这种俭朴和苦行生活也必须有所回报。阿尔迪的回报就是个人可以为自己的成绩而骄傲，为自己的公司毫不逊色于那些大的竞争对手而自豪。他心中明白，那些人的成就和他的相比，根本不是一个等级的。自律也是阿尔迪管理人员必备的素质，这一点对阿尔迪的企业文化也有着深远的影响。尤其体现在节俭的指导原则、对公众的低调态度，以及对别人尤其是供货商的公平上。每天都过着苦行僧一般的生活，这对很多人来说肯定是不容易的，有些人根本就做不到。所以，领导层的接班人必须和阿尔迪的企业文化相适应，和现在的管理者们志趣相投。阿尔迪的领导都是从公司最底层经过层层挑选提拔上来的。阿尔迪始终从连锁店经理中选拔培养区域经理，今天的公司领导层和管理委员会里，有曾经的区域经理、销售经理、行政经理、库房经理，甚至有连锁店的经理。阿尔迪的领导熟悉超市，熟悉一线。在这段培养期内，企业文化已经在他们身上打下了深深的烙印。早在聘用之初，阿尔迪就重视这种品格甚于哈佛的文凭。公司里也没有领导人员曾在麦肯锡(麦肯锡，著名的跨国咨询公司。译者注)或者别的企管训练学校受过相关的高级培训。
“人才和战略必须相互适应，相辅相成。”
罗夫贝尔特
公司战略和人的特质是密不可分的。一个人不可能有能力去实行多个战略计划。阿尔迪的企业非常特别，并非随便什么人都能与之相适应。企业顾问罗夫贝尔特研究了很多企业后得出结论，企业的战略计划只能由特定的一些人去实现。企业的失误、触礁和倒闭主要是由于公司任务和领导的xìng格特点不契合造成的，而使这两者相吻合正是阿尔迪的成功之处。
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不畏日常诱惑的一贯xìng
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很多人，包括一些经理人，都很优柔寡断。这该如何解决呢？答案很简单，那就是坚持执行正确的纲领计划，严守正确的原则，抵制诱惑。坚持一贯就是：行之有效的方法不要随意变换。如谚语所说的：“制鞋匠，干好你自己的活就行了。”阿尔迪就一直遵守着这个原则。举例来说，阿尔迪自己生产的产品一直局限在烘焙咖啡上，不像德国其他同行或美国的A&P超市公司，其自有品牌的产品多达80%。阿尔迪拒绝来自企业发展中不同领域的诱惑。诸如扩充产品种类、涉足其他商业领域、基于供货商的优惠政策作采购决定。他们多年来一直坚持不经营难伺候的水果和蔬菜，绝对不会对商品质量作任何形式的破坏，并且不考虑在商业旺地租门面开设分店，因为那里租金贵、成本高。公司行为中的这种一贯xìng需要有严格的纪律，而这种风格也会深深影响整个公司及全体员工。另一个坚守原则的实例有时简直是到了僵化和盲目的地步就是引进黄油的例子。黄油是冷冻食品中惟一重要的商品，但阿尔迪却因为可预期的容积问题和几乎零利润的考虑，一直没有引进。这实在是有悖阿尔迪一贯的顾客导向原则。即使从条件完全不同的荷兰引进，也遭到了否决。然而，这个例外，即使是聪明工作方法的例外，也是一种规律，它从根本上印证了正确的思路。在黄油的经营上，阿尔迪倒也确实需要接受教训。过去阿尔迪总是能跳过那些市场上的竞争，独善其身、遥遥领先。而今，市场降价的竞争愈演愈烈，也给阿尔迪带来了不安，这在其公司内部引起了波动。所以阿尔迪最终也没能对黄油销售置若罔闻。而且，不卖黄油确实有违顾客导向原则。盐也不在阿尔迪有限的商品种类范围内，但还是被列入经营范围，因为盐是顾客日常生活的必需品。阿尔迪严守有限经营门类的原则，多年来都没有增加商品种类的数量。雀巢公司1987年的一份报告中说道：“在对顶尖经理人做的一份问卷调查中，大家都认为阿尔迪必定会走大而全的道路。”有些竞争厂商的确是朝这个方向走了，他们以打折起家，因为不满自己的业绩而不断扩充产品门类。如瑞士的丹内公司，就曾把产品扩充到3 000多种，现在又逐步减回到1 000多种。阿尔迪不肯妥协的一贯xìng原则使其始终目标明确，只经营原有的有限商品种类。彼得杜拉克曾断言：
“集中精力是经营成功的关键所在。而今日，违背集中精力这个基本原则的例子比比皆是。再没有别的效率原则比它受到更多的践踏了。我们的座右铭似乎成了‘让我们什么都掺和掺和吧’。”
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600种商品决定了一个公司
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阿尔迪的成就就是主动自我限制经营方式的成就。几十年来，北部阿尔迪都保持着600种商品的经营门类，现在有了700种，而南部阿尔迪到今天为止还只有650种商品。过去阿尔迪只经销所谓的干货，不需要冷藏或作任何特殊处理。现在，冷藏品和深度冷冻品在技术和物流管理上都不成为问题了。而阿尔迪所经营的商品也不需要雇请特别的顾问和服务人员。水果和蔬菜在经过种类削减后保留了下来。在通过系统测试并掌握了其技术后，冷冻鲜ròu也可以成为标准商品的一种了。600种商品可以很好地掌握控制。每种商品都是一个个体，即使公司的高层也会把它们一种一种单独处理。在只经营600种商品的情况下，我们可以弄清其中的任何一种。如果是700种商品，难度就会增加。而经营数千种商品的超市是否也得一种一种单独处理？顾客只会买自己惯于买的东西。这种商品有什么相关品种他们是无所谓的。没有人会买一堆各式各样的罐装蔬果，他们只会要“含糖量最低的樱桃罐头”。这就是很多超市经营者面临的大问题。经营两千甚至两万种商品时，对质量和种类就只能进行笼统的管理。当然，也有解决的方法。为了更好地掌握商品情况，可以将商品门类和价格政策的决定权下放到各连锁店。当然，会给他们一定条件作为限制。这种方法在实际cāo作中也部分地实施过，然而只是敷衍式地试试，并非诚心实意。乌韦罗斯曼尼特于1997年在《食品报》上发表了一篇题为《市场领头羊的新自由》的文章。乌维站在贸易商的角度上谈了这个问题。公司经营者怎么能对商品门类和价格的决定权放手呢？相关战略都是由他们制定的。要想从生产商那里得到补助且通过捆绑购买而获得较低的进货价，经营种类则必须由公司上层统一控制了。在这个论证当中根本没有顾客的位置，满口的“顾客导向”也只不过是嘴上说说而已。这些似乎只与和商品生产者讨价还价有关。而超市各连锁店内的情景与之完全吻合。店里的商品让人觉得货架好像就是厂商的展台似的。“如何才能掌握6 000种商品的情况？”这个问题，一个营业员曾经给出过一个答案，被称为“牙膏哲学”。
牙 膏 哲 学按照所谓“牙膏哲学”的说法，每个营业员都分管一定商品的导购，她们是采购部门的联系人，每个采购决定都应该征求她们的意见。她们的任务到底是什么呢？她们需要考虑，根据公司的既定方针，自己所管辖的一系列商品是否是最佳组合。她们要考虑包装大小是否合适，是否有什么商品是多余的，而该有的却没有。她们也可以做试验，比如尝试一下变动商品位置，甚至可以在价格方面作些改变。她们可以去竞争对手的超市逛逛，看看别人都在干什么、都是怎么做的。这使她们成为公司里的专业人士，在这方面比任何一个采购人员都强，其意见可以为采购人员提供很大的帮助。她们也可以和店长以及同事讨论相关的问题，或者给店长出些主意。哪儿不行了呢？守旧者总是会高声反对，他们会说：这些营业员根本不懂这些。错了！她们懂。很少人会想到，这种方法特别适合食品零售业。因为在那里工作的营业员们绝大多数是女xìng，她们可是这方面的专家啊。通常，她们每天都会去购物，在家里准备三餐，她们本身就是经常的消费者。我要说的是：拿出点勇气！别舍
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