一因素会变得更加重要，如果不是好的领导者，你就不可能成为好的管理者-无论你管理的是一个团队、一个部门，还是一个商业组织。这就是我所说的管理时必需的领导力因素。
曾任英国铁路公司董事长的彼得帕克爵士，曾为提高领导力而学习和实践。像我一样，他也反对这种对管理者和领导者的生硬区分，同时还进一步证实了我的一个结论-领导（或管理）的方式是多样的，这取决于管理者怎样思考。在区分领导者和管理者时，亨利明茨伯格所举出的二者之间的差别，几乎全都与左右脑的差别紧密相关（我和其他一些研究者已经证实，左右脑的这些差别对于思考和行为是至关重要的）。比如他认为：
● 管理者执行-领导者改革● 管理者模仿-领导者创新● 管理者接受现状-领导者挑战现实 ……
很显然，管理者不能忽视其管理角色的特xìng。这种真正领导力的关键要素，正是本书研究的目标。与其纠缠于这两个术语而左右为难，我觉得不如简单地区分出优秀的领导者和蹩脚的领导者，或者是出色的管理者和平庸的管理者。
在权力走廊之外
本书并不局限于董事会会议室或者公司的办公室，也不局限于所谓的 "办公时间"。可能在有些人眼里，领导者始终在处理重大的战略问题或者恼人的人事纠纷，但同时也有下面这些可能：他们独自扬帆在自己喜欢的航道上；早晨散一会儿步，就有了价值百万英镑的完美创意，或者打好了一个精彩演讲或报告的腹稿；或者度假期间与陌生人的一次偶然谈话，结果给公司带来了一次重大的革新。这些个人领悟以及孕育了这些领悟的生活方式，向我们提供了很多有关领导者本身及其领导方式的信息。
我有意将自己的采访限定于商业领导者。英国铁路公司的前董事长彼得帕克爵士认为，管理企业不同于军事指挥，企业领导者也不同于政治领导人或宗教领袖-一个商界巨头既没有选举所赋予的权力，也没有神赐的权力；他必须靠自己来树立起自己的权威。那么，这就不可避免地引出了这样一个问题："人们为什么要追随他？"这些工商业界的最高管理者，不管他们的个xìng和角色如何多种多样，他们的确代表着大多数人（主要是普通员工）心目中的领导者形象。在我采访的这些领导者当中，有些人还在商界之外的其他领域-比如政界或体育界-担任着或者曾经担任过领导职位。比如杰克罗厄尔，在接受我的采访时，他不仅领导着金色奇迹公司，同时管理着英格兰英式橄榄球联合会队。那么，在发掘他们在领导位置上取得成功的奥秘时，我就不仅可以进行领域间的对比，还可以考察一些领导力的共同因素。
我的早期研究所依据的领导者群体要比这一次广泛得多。比如，我的神经语言程式学研究涵盖了几乎所有职业中的杰出人物。作为一个从业多年的管理培训师，我有条件获得并利用数百名管理者（其中很多人来自工商界之外）的经验。不管你想要在哪个领域里成为领导者，本书所揭示的这些领导力的基本特征，对你都会很有帮助。
真正的领导者有一种特殊优势，尤其是从长远来看。我们不仅能够找出这种优势，而且最终会发现，原来就像升入五年级一样，这种优势其实没什么了不起。领导者拥有和我们一样的头脑和天赋，只不过他们是用一种特殊的方式利用它们。这就是领导者的特殊之处。
在第2章里，我将带你一起进入领导者的内心世界，去探索其中发生的一切-他的思维方式和信念，以及他是怎样的一个人（这些要比他在做什么或者似乎是在做什么更重要）。
在第3章，我们将看到直觉在领导者的生活中所扮演的角色，以及领导者怎样得到源源不断的创意，并始终保持清醒的头脑。
第4章将会带你进一步深入领导者的思想世界，去分析他们是如何思考的，比如在解决问题或作出决策的时候。尤其重要的是，我们将着眼于领导者独特的思维过程、思维过程的不同阶段以及思维对于领导者的成功具有怎样的意义。其间我们会谈到什么是创造xìng地解决问题，"躺在问题上睡觉"意味着什么，以及领导者怎样面对棘手而迫切的问题并作出决策。
在第5章，我们将以更宽广的视角去观察领导者，比如他怎样处理工作和休闲的关系，以及非工作时间和私人生活对他的领导职责和事业会有怎样的影响。一个受访的执行总裁曾和我谈到他对前首相撒切尔夫人在任后期渐渐疏远普通民众的看法。
在第6章我们将看到，领导者是怎样与全公司乃至整个世界保持联系的，而这对他们的领导效力又有怎样的影响。你会发现，这要比领导者的管理风格和领导者与员工的关系更重要。这关系到领导者是怎样思考的，以及他们的内心世界是怎样的。
另外，知人善任对任何一个领导者来说都至关重要。与其说管理是一门科学，还不如说是一种艺术。我们将在第7章谈到这一主题。领导如何选才用人是整个研究的重点，我们也会从更多方面谈及这一主题，包括时下人们关注的"赋能"问题。
在最后一章，我试着从这些领导者所贡献的全部经验中总结出一个规律，并把它解释成每个人可以遵照执行的原则，以帮助你成为一个真正的领导者。
为了让这本书更实用，我在第2～7章的结尾都列出了"给未来领导者的提示"。只要坚持每天按照这些提示去做-无需刻意去模仿，你就会自然而然地开始像领导者一样思考了。
(本章完)
[(第3章 领导力源于内心(上))]
第2章
领导力源于内心
受访的领导者们极少将成功归因于幸运、遗传、教育或某种特权背景。
领导者的成功来自于左右脑合作的全脑思维，特别是右脑的创造力和直觉判断力。原来领导力源自我们每个人的内心，我们可以利用自己内心的资源，踏上通往梦想的捷径。
是什么造就了成功的领导者？我们选出这些最高层领导者的范例之后，接下来要从他们身上寻找什么？按照管理学教科书上所说的，你在领导力或者别的事情上能达到怎样的成就，要取决于你的作为 -这种简单的因果关系几乎不容置疑。这些受访的领导者们极少将成功归因于幸运、遗传、教育或某种特权背景。即使领导者的成功存在某种幸运，也必须要求领导者在合适的位置和适当的时间采取正确的行动。换句话说，你要自己创造出机会。如果不想让自己仅仅是昙花一现，你就必须不断地去表现-去创造价值。如果你真的很幸运，拥有先天的遗传优势，那很好。但是，你还必须在这个基础上付出努力。即使是那些最基本的先天能力，也必须善加利用和强化-这正是大多数探讨领导力的书中注重行为研究的原因。
领导风格和领导品质
但是，那只不过是个开始。这么多年来，人们一直在研究领导品质。研究者们给各项品质打分-从智商到身高，面面俱到。几年以前，领导风格开始时髦起来，领导者们被划分成专制独裁型（X理论）与温和民主型（Y理论），也就是发号施令者和征询意见者。尽管每一个后来的理论都似乎更有道理，但是要真正揭示优秀领导者的成功奥秘，我们却还有很长的路要走。具备所有这些品质或基本素质（比如智力）的人无处不在，但是真正的领导者却寥寥无几。很明显，如果你的追随者是聪明的，那么作为领导者，你也必须相当聪明。而要保住一份技术xìng的工作（没有技术支持团队供你调遣），或者处理好家庭预算，你同样需要具备智慧。
除了智慧，人际jiāo往能力在这些广为大家接受的领导品质中占据了很重要的地位。然而，有些推销员同样具备高超的人际jiāo往能力，而且也十分聪明，但他们并不是领导者。在如今这样一个开明的社会里，以前由工业革命催生的那种专制独裁型管理者，应该不合时宜了。然而，在当今大量开明且讲究民主的管理者中，仍然极少有人能脱颖而出，成为真正的领导者。
以风格和品质的形式表现出来的领导者行为也不过如此。特定的品质和风格，或者这两者的某种神奇混合物，仍不能回答"是什么造就了优秀的领导者"这一问题，更不要说回答"我怎样才能成为领导者"了。我亲自采访的这些领导者中有很多人并不具备这些外在的领导品质，所以我还得继续探寻一些更基本的东西。看起来，答案更多地在于领导者是谁 -他是哪种人，有怎样的价值观和信念，有怎样的行为方式和动机 -而不仅仅在于他做了些什么。
领导者做什么
对那些实实在在的行为来说，谁成功和谁失败一目了然。比如说，一个运动员可以不费吹灰之力完成某个大多数人不可能完成的动作，而一个董事长能够轻松流畅地发表一段有声有色的即兴演讲。就这个运动员而言，他的优秀之处是一项特殊的技能或者是一个小领域的成就，所谓的"冠军相"或"明星气质"似乎与领导者的魅力相似。但是，就董事长而言，即兴演讲的能力是否就等同于优秀的领导力，恐怕还不一定。
优秀的领导力显然涵盖了更为广泛的因素。所以，就行为而言，回答 "怎样成为一个领导者"，必然与回答"怎样成为一个公共演说家（或网球手、会计师）"大不相同。究竟领导者的哪些特点是我们必须学习和模仿的呢？难道领导者的作为就是其领导力的奥妙所在吗？在谈及领导品质时， "魅力"和"风度"是两个经常被提到的术语。但是，为了展示出这些不可思议、难以捉摸的品质，领导者究竟做了什么呢？领导力这座冰山是否有浮出水面的一角，是否可以为我们揭示领导者的秘密提供一些线索呢？我们又该怎样看待外在的能力和行为呢？
比方说，如果对于领导者的成功而言，面对面的个人jiāo流比公共场合的演说更重要，那么有很多天xìng开朗、特别健谈的人都该给自己很高的评价，并认为自己具备成为一个领导者的素质。如果是那样，我们就可以知道应该在自己身上集中培养和发展与人jiāo流的能力。认为有些活动就是比其他的更重要，这是有道理的。有些活动，比如组建和指挥你的直属团队、作出最终决策等，似乎至关重要，因为考虑到它们的重要xìng，你是不能把它们委托给别人的，也就是说，有些事情，你责无旁贷。再比如，保持与公司内部员工的联系，必定也是领导者的一个重要要求。然而，假如领导者很好地做到了这一点，那么看起来似乎要归因于他的人才观，以及他对自己的领导职责所抱有的信念，而不取决于任何职业xìng的沟通技巧。也就是说，这取决于领导者怎样思考。既然我们已经确定出了领导者这些重要的行为，比如保持联系、知人善用以及作出正确决策等，接下来我们就需要知道，在这些行为和成功的背后，究竟有怎样的态度、信念或思维过程作为基础的。
两个常务董事各自召集手下的员工，发表了内容相同的一段讲话。他们俩发表讲话的方式也几乎完全相同-无论是语调的抑扬顿挫，还是使用的手势，全都一样。客观地说，我们该给他们打出相同的分数。但是，其中一个人的讲话效果却有可能完全不同于另一个。其中一人的讲话使员工受到了极大的激励，他们决心团结起来，继续为公司的发展而奋斗。而另一人的讲话却引起了员工们的怀疑，让员工们谴责领导者粉饰过错或伪善的态度，甚至带来更糟糕的局面：整件事情的结果适得其反，员工们对领导者的尊重dàng然无存。一个训练有素的神经语言程式学者，或者一个擅长身体语言的专家，或许可以找出两人讲话的细微的非语言差别。但是，要想通过这种方法来揭示领导力的奥秘是十分困难的。在行为或外在能力的背后，一定有某种东西可以造成如此天差地别的结果。
找出根源
我们要怎样才能找出这种重要的领导力特征呢？这两个发表了相同讲话的常务董事之间，极有可能的确有些不一样。差别不在于他们外在的行为，而在于他们的态度、价值观、情感和信念-在于他们的思维方式。信念往往会通过言行"透shè出来"。我们的所思和所为之间，必定会有一致xìng。而思想-从广义上来说，包含了态度和信念-要先于行为。例如在体育比赛中，尤其是高水平的比赛，决定选手最终成败的是他们的心态。我们不可能轻易找出躲藏在人类行为背后的自我意识和情绪，更不要说去分析和仿效了。当我们开始这样去做时-在这一领域，神经语言程式学研究已经取得了突出的成果-我们就会逐渐理解"胜任"与"卓越"之间的差别，或者说清楚管理者怎样脱颖而出成为领导者。
在本书中，我集中探讨的正是这样一些或许很不容易观察到的领导者特质。有些研究者先选定少数知名的优秀领导者，然后就像分析工业生产效率的技术员一样，跟踪研究他们的日常活动。我的研究是以一大群顶尖的商业领导者为基础的；而且，我还私下里与他们探讨了成功背后的原因。我所得到的高质量的回答，或许可以弥补我早先提出的简单问题：
● 你的创意是在什么场合下产生的？
很少是在办公室或董事会会议室里。
● 对你来说，直觉有用吗？
我极为信赖自己的直觉。
● 你对公司抱有怎样的信念？
勇于表达自己的使命。
● 对你自己呢？
我只知道我
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