担保。
加强伙伴关系
当我的很多广告产生较大影响的时候，我很明白，这个时候我还是处于一种孤军作战的状况。我必须要让和我们一样的生产厂家站出来替我们说话才可以。当时的美国，很多的经销商都是处于中等偏上的阶层，他们有钱，jiāo际也很广，并且有很多都是共和党员。我想，他们的到处游说，可以让我的资金获得的更快。
本来这个企业根本就不注意和经销商之间的关系，他们很少往来，只是靠一些信件联系，并每次都用一些很强硬的词语，弄得关系非常紧张。我委派一名公司里最有耐xìng最具说服技巧的人，让他主要负责联系各地的经销商，把大家都邀请来，双方第一次心平气和地jiāo换了意见。他首先代表公司表示：“公司过去对各位的态度有些偏颇，新任的领导已经准备在这方面进行整顿。其中最主要的是树立纪律观念，整顿产品的质量，保证供应给经销商最优质的产品。只要我们齐心协力，使诺言兑现，无论对公司还是经销商都是有好处的。”一番话消除了经销商的抱怨。此后，他又组织了经销商的讲习会，告诉大家要热爱顾客，与人jiāo流。同时在讲习会上，公司派专人向经销商谈了今后的打算，新的商品消息，汽车的技术知识等，使经销商对克莱斯勒的产品有了更深一层的了解。
人心都是ròu长的，那些经销商开始站在我们的立场上为我们说话，特别是一些共和党中有不少人对政府的影响还是比较大的。他们到处游说，找自己熟悉的议员晓以利害，讲清公司目前的实力与今后的打算。这些经销商甚至还拉进了许多其他公司的经销商，为克莱斯勒奔走呼吁，他们以竞争角度出发，疾呼：“没有克莱斯勒，福特还能长久吗？”这些活动深深地震撼了国会。
优化质量
对于一个企业来说，质量的管理是至关重要的事情。在我刚上任的时候我就开始主动管理质量，从设计到制造都制定了很严格的纪律，同时还请工人来参加质量管理活动，我甚至提出了由劳资双方共同执行的质量标准，要求公司全体员工同心同德把质量提上去，并且不能把质量作为砝码来讨论劳资双方的对立问题。从那个时候开始，公司里就立下了规矩，每天早上由负责管理的员工从新装配好的新车中任意挑选出5辆，然后用该车与一辆新的日本丰田汽车相比，要求生产人员从中看出差距，于是车间很快便认识到了质量问题的重要xìng。
通过一段时间的实验和工作之后，产品的质量就得到了一定的提高。在此情况下，再和经销商进行会谈就使他们的气顺了很多，同时，还让经销商来公司里了解一些生产的情况。
我的工人在这个时候也给我很大的帮助，因为我告诉我的工人，如果公司有一天破产了，他们就会失业。他们害怕失业，害怕自己无家可归。当时的工会领导人费雷泽也到处组织游说活动，他称：我们是要为克莱斯勒辩护，我们所关心的是，一旦公司破产将会给工人以及整个社会产生的巨大影响。当国会正式为此事进行表决时，克莱斯勒已经拥有了众多的支持者，结果，自然是顺利地得到了政府的支持，一项帮公司重新站起来的方案通过了。
我觉得我的机会来了，我向舆论声明，我向我的舅舅借了一笔钱，我不会欠帐不还的。
重视对“人”的管理
人是企业的重要因素，我一向重视对“人”的管理。首先我对公司的人员进行精简，那些身居高位而毫无建树的平庸之辈一概撤掉，公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28名经理撤掉了24个。然后是对公司的机构进行精简，在52个生产工厂中，关闭、变卖16个，合并转产4个，产量、车型和销售相应减少，企业规模“消瘦”了1/3。
经过删减之后的公司内部分工比较明确，接着选用一些与我志同道合的人，要求他们了解我的一向作风，我让他们对于我的管理办法要彻底地执行。同时，我还从福特挖来好多的得力助手。我把他们安排在恰当的位置上，放心地让他们去做自己喜欢的事情。
在用人上，我一直都是和下属进行jiāo谈，我觉得管理的工作就是一个发动别人去工作的工作。一个企业运转得好，就是要把它自己内部的人和外边的人都管理好，让这些人围绕着企业服务。同时，实行季度检查的制度，就是每两三个月，我就和这些下属进行一些检查的活动，我会告诉他们要检查过去的过错和指定下一个季度的计划等。这样可以充分激发员工的积极xìng，让他们多动脑子。同时，有好的员工也不要忽视，要注意发现和指点，要学会去鼓励自己的员工保持进取的精神。当要提拔某个员工的时候告诉他要经受得住考验，要给这个员工提出更高的要求。同时还要注意培养一些在某一领域里有所专长的人。另外要格外注意不要随便变动职员的工作，因为技术的东西并不是可以互换的，只有在这个领域里很长时间，才能更胜任自己的工作。
阅读手记：调动大家的力量
可以看出来，李·艾科卡的成功并不是因为他是一个全才，而是因为他很善于利用很多人的力量，并很快地把这些力量调动起来为自己服务。一个人的力量是不可能造出汽车出来的。公司里的高层领导者要学的是与人相处，克莱斯勒的东山再起依靠的是企业与公众互相和谐的关系，这是公共关系的一条基本原则。
当他把公司里的内力和外力都调动起来的时候，一个新的力量就形成了，这个力量是强大的。不久之后，李·艾科卡在记者招待会上说：“从现在起，克莱斯勒不再是急等钱花、正在挣扎、资金困难，这些词永远地消除了。”克莱斯勒提前7年偿还了全部贷款。
当内外合力、全厂全力的时候，艾科卡打出了新的车型，在汽车市场上站稳了脚跟。
可见，李·艾科卡的成功还应归结于一点：克莱斯勒的名牌效应。这甚至关系到美国的国际形象，李·艾科卡巧妙地利用这一点，挽狂澜于即倒，扶大厦之将倾。由此，企业与客户直至社会大众良好而和谐的公共关系，是企业立身之宝。
44．彼得·布拉贝克的管理思想精髓：让自己的xìng格与企业的个xìng联合在一起
人物介绍
彼得·布拉贝克1997年成为公司的首席执行官，当时雀巢正在快速增长，十年间就使年销售收入增加了一倍，达到了600亿美元，巩固了自己全球最大食品公司的地位。雀巢下属的品牌包括Stouffer冷冻食品、Perrier和Pellegrino水、雀巢咖啡、Friskies猫食、Carnation牛nǎi、Buitoni空心粉、AfterEight巧克力等。雀巢在全球数百个产品领域处于领先地位，但是布拉贝克并不满足，他说：“我在这个组织中的最重要使命就是打击自满情绪。”他野心勃勃的目标是：让雀巢的销售收入再次翻番，而且这次要更加注意控制成本。
彼得·布拉贝克语录
雀巢怀疑短期时尚和自封的领袖。
——彼得?布拉贝克
谨慎管理变革
我是一个野心勃勃的人，但是我很坚韧、也很谨慎。我觉得这么多年了，就是这样的xìng格让我在领导雀巢的道路上动作迅猛。如今我已经提高了内部增长目标，在过去两年花了150亿美元主要在美国进行收购，美国现在已经占到了雀巢年收入的25%。雀巢收购的企业包括Dreyer冰激凌、以生产速冻方便食品著称的美国厨师公司（Chef comrica），而规模最大的则是宠物食品公司拉尔斯顿-普里纳（Ralston Purina）。
这样的结果，很多人都说是我付出了很大的代价换来的，甚至有些分析家还说我付出的代价太高了，已经让我的企业在全球背负过于沉重。但是，我也有自己的方法来应付，那就是通过关闭一些勉强支撑的工厂，放弃低利润的业务，提高自己的盈利和劳动生产率，比如可可和西红柿处理工厂。这样就在很大的程度上降低了生产成本，而且保证今后将进一步降低成本。
我还希望能够通过统一的管理系统来取代公司的各种业务，在会计和采购方面的混乱局面，这样能更好地利用雀巢在全球的规模优势。但是，由于我是一个一生都在雀巢工作的人，是从一名冰激凌的推销员开始做起的工作者，我很尊重公司的传统，就象对待一座大山一样。所以，我的这些企业行为非常谨慎，雀巢的非常务董事弗里尼-斯普里表示：“彼得-布拉贝克很谨慎，他擅长预测会发生什么，能预见到潜在的危险。”
让雀巢个xìng张扬
亨利·雀巢是雀巢的创办者，那是1867年，他发明了一种婴儿的麦片，从此那种麦片就成为为婴儿提供营养的重要食品。一直到现在不仅仅是在瑞士，就是很多其他的国家，雀巢的名字也是很响亮的，它已经到了个xìng张扬的程度。为了显示出雀巢全球化的个xìng，公司的董事会里有两名美国人、两名奥地利人、一名英国人、一名荷兰人、一名德国人、一名墨西哥人、两名西班牙人和一名瑞典人。但是企业的文化还是保留着瑞士的特点。我还专门找人写了几个小册子，里面的规律都是我根据雀巢多年的发展创立的，企业精神也是这样写进去的。
在我的管理下，雀巢开始进入一个新的增长时期。但是我并不打算像我的竞争对手联合利华那样，他们曾经在三年的时间里砍掉了很多业务，将品牌总数减少了一半，把重点放在400种关键产品上，在250家工厂中关闭了83家。我虽然关闭了156家工厂，但是也收购和建立了183家新厂，使总数达到了516家。雀巢继续扶持8000多个品牌，这与我上任时的数量相当。我把重点放在6种全球品牌上，其中包括Nescafe和Nestle，它们占到了公司总收入的70%。
我觉得把雀巢的核心竞争力放在核心竞争力的观点是站不住脚的，我认为雀巢最大的困难“是要学会如何在一种相对复杂的业务结构中取得好的运营效率，其他工作都要简单得多”。所以，我并没有把业务都集中在一起，我始终相信好的管理和灵活的组织，比如我们的企业既能卖狗食也能卖冰激凌，还有咖啡、水和糖果，而且能在宣传、采购、销售方面获得比专业公司更大的竞争优势。
付出代价收获更多
天上不会掉馅饼，我觉得很多时候都是这样。就雀巢来说，尽管我在很长的时间内打败了很多的对手，但是我还是付出了自己的代价。一方面和对手竞争的时候压低了自己的价格，我的盈利就减少了很多，另一个方面，雀巢股票目前的市盈率（按2002年预期收益计算）只有15倍左右，比卡夫、Kellogg、好时都要低，它们的市盈率都在20倍左右，更是远远低于35倍的联合利华。我对这些都无动于衷，我曾经开玩笑说：“如果我按照金融分析师的意见管理雀巢，它早就破产了。”
可是，我还是觉得自己的价值被别人低估了，我经常让我的工作人员向媒体公布更详尽的财务数据，我是想让大家都知道我们的实力和销售增长的情况。
我曾经为了加强和投资者的关系，请了150名分析师研讨我们企业的前景。争取投资是一门很重要的学问，因为当一些投资人觉得给你投资要有很大风险的时候，他就会取消对你的投资，为了给自己争取到合理的投资，我只好极力地证明自己的实力。我曾经让伍德表示：“截止到目前为止，他在维持收入和利润率的增长方面做得很出色。”伍德和高盛的分析师最近向投资者推荐了雀巢，他们相信雀巢在今后几年的表现能超过竞争对手，因为利润有很大的增加余地。
有了这些分析师的话，我就开始为自己寻找更多的投资项目了。
雀巢的战略xìng转变
我一向很重视成本效率的全球增长这个问题，所以，对于任何能达到这个目的的做法我都想尝试。比如，有一个工厂生产20种奇巧巧克力，这是全球最大的巧克力工厂，我们是在1988年把它收购的。当时，雀巢在巨大的巧克力市场中却不具有奇巧的控制权，这是我最难过的一个事情。我对外界宣称，奇巧本来就是属于我的，因为他们生产的都是巧克力，它们本来就是属于一个大家族的。
我在自己的工厂里安装了价值1100万美元的机器人，今年还将安装价值160万美元的自动包装设备，这使得工厂的员工数量从60人减少到了28人。这是我比较重视低成本的一个表现。我最近和乔布森共进了午餐，照此估算，估计我每年要见2000到3000名下属，大约占员工总数的10%。我特别关注150名有希望成功的经理，希望尽可能了解他们及其家属。
同时我还进行了一个项目，我称这一工程名为“GLOBE”。全球有2000人在为这一项目从事标准化等方面的工作。瑞士、新加坡、秘鲁去年11月最先采用了新的数据系统，他们发现这能大大减少重复和过剩问题。这反映出我们并没有很好地利用自己的规模，在向同一供应商采购时也常常不能获得好的折扣。要保证雀巢在2006年以前将成本进一步降低40亿美元，其中有半数以上要依赖于“GLOBE”。
直面舆论，维护企业声誉
以前在我们的企业里有一个忌讳的东西，那就是美国
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