控股人转换了三家公司，不得不宣布裁员，杂志的厚度也不断压缩，但《快速公司》却依旧保住了最成功的新商业杂志的地位。
走进波士顿一幢外貌平常的办公楼内，《快速公司》总部完全与众不同，空间设计风格就像杂志设计一样别致，而员工们身处极为友善的工作界面——一切如我所说的，“追求一种更和谐的工作空间”。助理编辑安娜说，我的热情与开放感染了所有人。
我成了美国最成功的媒体人之一，除了《快速公司》两次获得地位崇高的“美国国家杂志奖”外，我与比尔·泰勒还被《Media Week》评选为1999年度编辑；《哥lún比亚新闻评论》认为我是全美最杰出的15位杂志编辑之一；《波士顿》杂志将我们视作波士顿最有权势的媒体人之一。此外，我还是一位极富知名度的商务演讲者，我与安迪·格罗夫、汤姆·彼得斯同台讲演；我的文章时常出现在《纽约时报》、《华尔街日报》上；我还到ABC等电视台做特别评论。
革命仍在继续
全球化是一个很强大的力量，这个革命还在继续着。我觉得这是一种暗示，暗示着全球化存在不止一个阶段。美国人往往认为全球化意味着以美国方式行事。这是可以理解的，但却是不正确的。9·11事件暗示了——整个世界与以前不同了，即世界变得更小。因为我们可以相互jiāo流，即使我读不懂某份报纸，我很尊敬这份报纸，可以理解报业人士在做些什么。所以，有这样一种共识，这个世界在一定程度上变成了一个“更小”的地方。
而9·11表明这个世界仍然存在许多差别。有时这种差别会导致暴力、战争，有时则会带来灿烂的艺术、美妙的地方印象。所以，我从中得到的结论是，全球化仍然是一股非常强大的力量，它没有后退，没有受挫。我们必须要记住，全球的商业、政治和宗教在继续前进的过程中仍然存在各种变化。同时，我们要努力弄清楚如何相互尊重，尊重差别。甾0年代，几乎是每一位管理思想家或者是杂志都在宣称，全球化将改变商业领导力（leadership）。我想，我们正在看到全世界范围内领导力发生的变化。你可以看到杰克·韦尔奇的GE与杰夫·伊梅尔特的GE的不同——他们都是非常非常能干、专注的竞争者，不同的部分原因是一代人与另一代人之间的差别。
每一代人都会改变他们对领导、领导如何发挥作用和对成功的定义。现在崛起的这一代人——比我年轻大约5～10岁的一代人——他们已经全球化了，在全世界穿梭；他们使用像互联网这样的科技与人联络，从全世界获得资讯；他们已经习以为常地认为，电子的产品在全世界都有。国内经济越来越成为一个你无法再坚持的提法，全世界存在各种各样的关联。
所以，我们在9·11那一周看到了并非领导能力的本质转变。我觉得，一直都存在着持续的、细小的调整。全球经济仍然是相互联系的，旅行虽然因9·11事件而减少了，但仍然在恢复，因为人们无法待在原地不动。
对新技术的极大兴趣
无论是在什么样的形式之下，人们总是对新技术保持着很大的兴趣，比如一些数字的信息和生物的科技等等。我认为，实际的情况就是前进的步伐可能会有所不同。就是说，在一些特殊的情况之下，可能就没有人来控制它，没有什么人产生一些新的太多的想法，每个人可能都能做出贡献，但是却缺少领导人，在这样的情况之下，就乱了。
然后是规模，这也是一个大问题。对于任何组织来说都是这样的。比如，我的企业刚刚经历了一个繁荣的时期，还有很多的人愿意到一些小的企业，而不是大的公司去工作。全球最好大学的精英毕业生们选择到小企业而不是大公司工作，为什么？小企业更自由、更创新、更灵活，有面对挑战和学习的机会。这样的时期繁荣了大约有十年。现在，走向相反的方向。小企业遇到了困难，而大公司表现更好。所以，我们看到了许多人回到大公司，那儿仍然存在着金字塔一般稳定的结构。但是，可能十年后，每个人又会说，“我更愿意回到小企业工作”。这是人类的自然规律。大企业需要稳定的结构，但在创新方面差一些；小企业更有创新和创造xìng，但不一定能生存很长时间。当经济变得艰难时，小企业破产，而大公司由于有更深的口袋，能够存活下来。
那么，如今我们面临的新挑战是，如何让大公司变成小企业，也就是说，如何让员工更有创造xìng、贡献自己的好想法。有些公司为了解决这个问题将公司分散成小的单位，但公司仍然是大公司，只是组成部分变得更小，例如，3M公司曾经成功地做到这一点。杰克·韦尔奇的伟大之处之一就是，即使在像GE这般大的公司里，每一个单独的部门都必须作为一个独立的分支组织运营。
工作场景的巨大变化
我们在20世纪90年代早期看到了工作场景的巨大转变。技术是其中很重要的一部分。全球化信息、全球化资本流动、代与代的变化——这一切都只有到了20世纪90年代初才真正成为可能。在美国，有比以前更多的女xìng进入到商业世界，取代了男xìng统治的工作社会。fù女突然开始参与经营企业对于一个组织非常重要，使企业可以以完全不同的方式呈现自己，工作场所变得充满家庭氛围，而不是以前那种只是男xìng竞争的堡垒。所以，情绪发生了变化，工作方式发生了变化，全球化改变了一切。
1989年，我在日本待了三个月。人们和我谈话就像我在纽约、三藩、德国或者lún敦一样。不仅在美国，全球的人们都意识到商业的变化，变得更加个人化，变得更富于创新和创造xìng，工作场所变得更加友好和民主化。这些想法在当时的影响范围日益扩大，并引起了技术和创新的大繁荣。但是，物理学上每一种作用都有一个反作用。这种繁荣同样导致了崩溃，我们对“创意”投资甚重。我们相信每一种技术都会在明天改变这个世界，于是，这变成了令人难以相信的过度扩张的泡沫。当这个泡沫破裂时，每一种反应都是滑向相反的方向，向相反方向收缩得太快了。于是，我们又不再相信新技术、全球化，或者下一代、工作中的新女xìng——一夜之间一切又颠倒了，我们现在认为没有什么会改变。
所以，变化正在来临，但不是“立刻”和“只在一个地方”，这就是我们从世界商业演变中学习到的。不是非此即彼，不是旧经济已经死亡，新经济已经来临。有许多旧经济依然存在，也有许多新经济存在，我们看到它们正在融合、合并、互相丰富，创造出新的工作方式和新的有趣的革命。所以，我最着迷的是这个游戏继续保持着变化，从来没有完成。你得不到一个确定的答案，然后一切结束。这不是一盘录像带，即chā即放，然后倒回来重播——这是一个不断发展的故事，在中国发展、在美国发展、在日本发展、在巴西发展、在整个世界发展。
阅读手记：未来刚刚发生
记得迈克·刘易斯在他的《未来刚刚发生》中说，孩子会掌握我们的世界，信息非常重要，就像石油在20世纪30年代一样。
对这个问题，阿兰·韦伯说他很希望成为这个世界上最聪明的人。他说，我们这个世界有很多这么快的百年化，场景可能无限多，而我们无法对无限多种选择进行讨论，就让我们谈谈那些“无可替代”的，因为这样的东西只是少数。他说在这个世界上有无限多的选择，现在的比以前的更多，比如工作地点和消费选择，包括穿戴、jiāo通方式、阅读等等不可异的东西。想一下今天出生的婴儿——这个只有四天大的孩子，你会意识到他有比以前更多的医疗选择，因为我们比以前对基因了解得更多；他还有更多的快乐与玩具、与全世界更加接近。一切难以置信。所以，他说如果未来真的来临，一切都会发生变化。
与韦伯谈话就像阅读《快速公司》杂志一样，你为自己不断获得清晰而富有新意的观念而兴奋。他是我们正在变化的世界最敏锐的观察者之一，他自觉地抵制了大声喧哗，他拒绝以狭隘的商业观念思考世界，而是站在更高的角度描述整个社会的变迁，并在这种变迁中寻找能够保留下的思想，在这一点上，《快速公司》是一本更年轻而有活力的《哈佛商业评论》。
25．C．K．普哈拉的管理思想精髓：始终学习
人物介绍
C.K.普哈拉博士是一个管理思想学家，他提出了学习的理论、组织学习和学习型组织等等问题。在这个问题上，很多人都有自己的想法，但是他给予这些想法一个统一的说法，并让它得到发扬。
C．K．普哈拉语录
所谓重大革命就是指纲线革命，它的影响力可以和美国的印刷发明，甚至是工业革命带来的影响相比，它甚至于比这些影响还要深广。
——C．K．普哈拉
“组织学习”与“学习型组织”
“组织学习”其实就是一种个人学习的借鉴和引申，大多数的关于组织学习的论述都是基于这样的类推。因为组织是由个体组成的，也只有个人都在学习了，组织才能说在学习。因此，个体学习是组织学的重要前提和基础。同时，组织不是个体的简单加总，组织学习也不是个体学习的简单累加。例如，一些人认为学习不能离开行为的改变，另一些则认为只要换一种新的思考方式就足够了。一些人认为信息处理过程是学习产生的机制，而另一些则认为是共同的远景、组织惯例，甚至记忆，一些人认为组织学习是普通的平常事，另一些则认为组织学习存在缺陷，具有个xìng才是正常的，等等。
组织如果没有大脑，就不会有记忆和认知这个系统。通过这些功能，组织可以形成并保持特定的行为模式和思维准则、文化以及价值观等等。因此，组织并不是被动地接受个体学习过程的影响，而是主动地影响其他成员学习的。所以，在这个时候就必须把个体看成是组织的一个有机组成部分，让个体的学习和组织学习互相影响、互相制约，并互相推动。这个时候就很容易发现，组织学习的过程比个体学习的过程更加复杂。
实际上，人们对于“学习型组织”的定义众说纷纭。我还是比较赞同马恰德最近给学习型组织下的定义。它一方面指明了学习的范围、对象，另一方面又指出了学习的目的和目标。这也与我们定义的标准相吻合。因此，本文采用这一定义。
“组织学习”的重要xìng
学习是组织的一项基本的职能。如果把公司视为一系列知识、资源的结合体，不断地获取知识、资源，更新知识、使用知识、创造知识就成为组织的基本职能，也是企业生存、发展的必要前提。相应地学习就是组织天生的而且是最重要的职能。
而实际上，在西方企业管理界，这种基于知识或资源的企业观已经广为人们所接受。组织不仅是处理信息的机器，而且要善于创造出新知识。沃·玛特（Wal-Mart）和麦当劳（McDonalds）成功的秘诀就在于它们有能力管理、运用知识，并且能顺利地将组织惯例中蕴含的知识从一家公司转移到另一家。同时，为了顺应形势变化，企业必须不断对自身进行调整。不仅要对产品、过程或结构等外在的要素进行调整，而且要对影响组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标进行改革。说白了就是要求企业不断进行学习。正如哈瑞森·欧文斯（Hudson Owens）所说：“很长一段时间以来，企业的主要目标是生产出产品或提供服务，以赚取利润。”
但现在，企业有了一项更优先、更主要的任务，那就是要成为高效的学习型组织。之所以这么讲，并不是说产品、利润不再重要，而是因为，在未来社会，如果没有持续学习，企业将不可能赚到任何利润。因此，这是一个非常有趣的结论：企业的主要工作是学习，其他工作都靠后排。
组织学习为企业振兴提供了良机
长期以来，企业管理界就像一个时装展示会，新的理论、方法层出不穷，从竞争优势、战略重组、到再造工程、标杆战略……令人眼花缭乱，无所适从。但很多理论都变成“过眼云烟”。其原因就在于世上本没有万能yào，对于企业管理这一庞杂的系统工作来说更是如此。?总结正反两方面的经验，人们认识到，动dàng的市场竞争中，惟一的制胜之道就是“先为不可胜，以待敌之可胜”《孙子·形篇》。只有不断增强自身实力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。组织学习为企业“全面增强体质”提供了一剂良yào，是全面提升企业竞争力较好的解决之道。因为组织学习本身就是一个系统，它几乎囊括了企业管理中所有重要的因素，如人、组织、决策、沟通、技术等。它不是一个一蹴而就的项目，而是一个持续的修炼过程，是一项系统工程。通过周密筹划的组织学习过程，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足。
长期持久的竞争优势需要企业比竞争对手能持久地创造出核心竞争能力；需要企业至
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