业理念经常被用来使得整体服务差异化，事实也是如此。大多数发达经济体在过去的几十年里都已经向服务方向转变了，这一点非常明显。在未来，这种趋势只会变得越来越明显。
转型式外包
现实应该考虑的是一些基本问题，比如什么才是核心竞争力？哪些是能和竞争对手做得不一样的地方？埃森哲战略变革研究院还在考虑转型式外包，即让企业把一部分业务流程jiāo给别人去做，以实现更好的业绩、更富创新。其实我想，布什本人其实也不反对外包，他只是不得已这样做。他也在积极提倡将政府的部分业务流程外包出去，他只是反对海外外包。
这不仅仅是美国面临的问题，同时也是新加坡、爱尔兰、台湾面临的问题，随着这些国家和地区进入了以IT为基础的知识经济，那下一步该做什么，哪儿可以找到高价值的工作，有什么地方是我们可以做而中国和印度做得不够好的，我想这些问题他们都没弄清楚。
娱乐工业？也许吧。美国有好莱坞，印度有宝莱坞，中国电影走出去的不多，尽管某个电视节目有全球最高的收视率。也许娱乐业是美国最擅长的地方之一。
我们仍得想明白，接下来我们要做什么？不过现在美国国内对此讨论不多。人们不关心怎么去解决这个问题，只关心怎么阻止这个趋势。我现在正想写一本书，对我们接下来可以做什么提点建议，娱乐业、游说业、公关业……
比如本地服务。有的工作是必须在本地完成的，尽管这些工作可能不太让人兴奋。像汽车维修，在美国就相当繁荣，从业者一年可挣到10万美元。你可以把造车厂放到中国，但是车坏了就不可能送回中国去维修。再如医疗服务，你也不可能对患者说，去中国、去印度治病。
知识管理两阶段论
现在知识管理已非常“流行”，企业不断推出各种知识管理解决方案，包括像IBM及微软这样著名的公司在内的几乎所有IT企业都在推销自己的知识管理理念及技术与产品，而“知识经理（知识主管）”也成为一种非常正式的职位。许多公司都在正式的杂志上刊登招聘知识经理的广告，而且有非常好的前景。
这样看来，知识管理会一直“存在”下去，那么知识管理的前景或说其下一步的发展是会是怎样呢？其价值又如何呢？我提出了“知识管理两阶段论”。
第一阶段：企业像管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理：获取资产并将其“存放”在很容易被获取的地方。对有形资产而言，存放地点是“仓库”，相应地存放知识资产需要有“知识库”。
在很多企业里，不是没有知识库，而是其知识库太“拥挤”、“繁杂”。比如，有一个公司有3600多种数据库和许多的其他“知识目标”。这样繁杂的知识库导致其需求者很难在很短的时间内立刻找到其所需的知识。
第二个阶段：当企业意识到自己的知识库里的“知识资产”太“拥挤”时，企业应该怎么办？他们应该采取那些措施呢？我认为，这实际上就牵扯到有关知识管理的第二阶段问题。
我认为要解决这个问题，必须要考虑知识业务本身的改进与提高。如果我们希望知识的供需实现基本平衡，我们需要首先考虑到底知识工人是怎样做他们的工作的。比如，如果我们的目标是为了提高组织里新产品开发过程的的绩效，并做到在最适合的切入点将知识非常好地融入到产品当中。我们应该考虑让开发者、工程师和市场人员等参与此过程的人尽可能地掌握其所学习到的知识、并将知识与其他新产品开发项目团体共享，从而做到更有效地利用来自组织内外部的知识以尽可能地避免或少犯错误、达到较好的市场效果。
在知识管理的第一个阶段，我认为，我们应该已经建立Web网或Notes等支持的市场信息库并合理组织开发者使他们能够较容易地获取到。如果第一个阶段已经不可能再重做，我们现在应该补上这一步，即我们可以将之称为“新产品开发门户”。
知识管理第二个阶段里的问题是：开发新产品的人员可能已经有了自己的分工。要求他们在接手一项非常重要的任务之前去记住一天艰苦工作所获取的经验，或者是花费特定的时间从广泛的知识库当中去寻找是不太可能取得成功的。相反地，知识管理必须融入贯穿工作的始终，使它成为整个工作的不可分割的一部分。这样当需要知识时，从外部导入知识；而当知识被创造出来或获取到时，又可以及时地将其导出给组织的其他部门。
但是，使知识活动成为工作不可分割的一部分的惟一方法就是要通过不断地获取知识并将之融入工作，同时去掉那些根本不重要的活动来对工作进行设计。比较微妙的一点是，知识工作者往往不喜欢让别人告诉自己怎样完成工作。自治权是许多知识工作者的一项重要权利，这也是他们为什么努力地争取成为一名知识工作者的原因之一。因此，对知识工作的再设计和企业业务重组是不同的。这里，可能那种传统的自上而下的重组并不适合，不会取得理想的效果。
阅读手记：管理是一个方案
现在几乎所有较大的咨询公司都有自己的知识管理方案，甚至出现了一些专门的杂志及相关业务。而开设这样的课程在满足这些对管理新知非常感兴趣的学员的需要之外，确实也有实际意义，尤其是对那些打算进入咨询行业或依靠自己的知识来创业的人来讲。当然对一般的公司管理人员也会非常有帮助。
哈佛商学院每年都为新生开设一些技术及cāo作类的基础课程，以帮助他们更好地理解与掌握最新的技术知识、动态、工具、概念，从而帮助他们更好地发挥领导及管理的作用。而此次开设的知识研究课程所针对的学生数额限制在50人，学生也都有着不同的专业背景，如：软件开发、法律、销售、咨询以及军事与工程等。
22．吉姆·柯林斯的管理思想精髓：E化构建高效能团队
人物介绍
吉姆·柯林斯先生在《从优秀到卓越》这本书中提到一个企业要成为百年老店的一个最重要原因就是要找对人上车，就是说企业要建立一支高效率的团队。俗话说无规矩就不成方圆，无论做什么事情都要有正确的方法和规范的流程。不同的区域与文化辅以新的思路，关注人才流、工作流和其他各个方面的事情，这都是一个循序渐进的过程。
吉姆·柯林斯语录
无规矩不成方圆。
——吉姆·柯林斯
“人才流”的管理方案
在一个企业里最重要的资本不是别的，而是人才。即使科技，也是以人为本的。围绕着选、育、用、留、信息化等这样的事情，人在这些事情的背后扮演着幕后的角色。一般人才都是通过张贴广告、参加招聘会、网络等每年不定期的发布。在不断招聘的过程中，我们发现招聘所用的费用越来越多。为了提高人才录用效率，一些管理软件还结合工作流，使招募流程变得更加顺畅和透明。
人到用时方恨少，当我们在培训和绩效的时候，赢利是企业的最终目的。围绕这个最终目的，在培训的过程中注意提升员工的技能和绩效是很重要的事情，这是人力资源的核心内容。如何辅助一个企业建立一套合理的培训体系并在这个体系里全程追踪培训成本和效果，这是一个重要的过程。这些问题并不是非管理可以完全解决的事情，因为在工作中往往会不可避免地遭遇到很多的信息壁垒，专业的管理软件就是要打破和打通这些壁垒，做成自己需要的利器，它引入的恰恰迎合企业管理层的需求。
众所周知，如今的企业竞争就是人才的竞争，因此，建立合理的薪酬体系是留住核心员工的最直接的方式。然而，各种奖励体系和劳资制度的复杂化，给薪资计算带来很多大量的工作。如果管理软件在薪资设计上再多一些灵活xìng，就会大幅度地提升作业的效率。
“工作流”的管理方案
工作流在企业管理过程中处处存在着。国际工作流联盟是这样定义工作流的：谈到企业的工作流，是很有必要说明以下的。因为工作流就是一类能够完全或者是部分自动执行的经营过程，它根据一系列过程规则，使文档、信息或任务能够在不同的执行者之间进行传递与执行。
通俗一点地讲，工作流界定了两个要素，即在经营的过程和任务的传递与执行中。通常工作流的建设有几个关键环节：第一是明确目标。划分企业核心流程，确定哪些流程需要信息化，做到胸中有数。第二是计划周全。信息化是一种变革，它必定会改变人们日常作业方式，企业要做好变革前后相关配套准备。第三是选择合理的工作流平台。
工作流需要的是搭配，搭配很多其他的信息化系统。在选择的时候要考虑一下系统的集成xìng和平台的可扩充xìng、流程的弹xìng等等的内容。还有就是用户的友好xìng和系统的稳定xìng等等的内容。最后是选择以应用为导向的软件厂商。同时还需要懂得把产品进行引导和推广。这些系统都不是目的，使用系统让它本身发挥出效益才很关键。
一个有效的衡量指标是看软件厂商客户的企业规模和成功上线率，这是工作流的最基本导向。
“知识流”的管理方案
当时代走到了信息化的时候，知识就是一个企业的战略xìng资源。如果知识的管理是企业面对新形势所做出的战略反映，那么就要对知识进行搜集和整理，让每一个员工能在最大限度内贡献出他所积累的知识，实现知识的共享，这是企业进行知识管理的主要目标。信息化只是为企业打造知识流的一种有力手段，它为做好知识传承提供了有力的支持。一个良好的搜集引擎不仅可以搜集企业内部的资料，更重要的是还可以求助于企业外部，搜集外部知识。其次，轻松建立企业知识地图。知识的合理归类不容忽视，否则充其量只能算文档库。
一个良好的企业，专业的顾问公司或者是有实力的软件厂商都可以提供这些方面的管理咨询。然后是严密的权限和版本的控制，知识在企业的内部被充分共享。知识在企业内被充分共享的同时也不能忘记对核心技术的控管。最后，搭建jiāo流平台营造知识共享氛围。一个好的jiāo流平台可以帮助管理者统计知识项目发布最多或者阅览项目最多的个体和组织，可以统计某项知识的受欢迎程度，可以进行知识的推荐等等。这些统计数据辅以一定的奖惩管理措施，对营造学习型组织，做好知识传承有很大作用。
“多”与“少”的失调
多与少的比例也是一个企业的重中之重。以红塔香烟为例，红塔香烟的第一代领导人在引入一系列的决策和经营理念的时候仍然是先进而合理的，从1979年烟草业向生活卷烟发展的时候，红塔香烟是中国最早的企业。到第二代领导人的时候，红塔开始改弦更张了，并很快就走向了一条跨行业的非相关多元化的道路。
到2002年底，红塔的投资行业已经涉及公路、医yào、旅游、化工、汽车、水电等六个行业共74个企业，可是真正回报利润的却很少。虽然当时红塔一天的利润就有7000万元，但是很快就被这样的高投资消耗掉了。
当第三代领导人上任的时候，他首先把企业的规模扩大了，然后要求了规格高的卷烟产品，要求提高质量，并对创新展开了研讨会。关于品牌质量、品牌文化和其他各个方面的事情都展开了讨论。市场——研究——生产——市场这样的模式就产生并确立了下来。他们广泛地征集意见，并为自己建立了很多的零售商。他们提出把市场作为第一个车间，这样的口号的提出很大程度上是争取市场的不二法门。
这是发生在中国的例子，这个例子很鲜明地告诉人们在多与少上的对比和把握，把握的到位和恰当了，才能把企业管理好。
深刻的本质是简单
无论是多元化的战略还是专业化的战略回归，其目的都是要把企业做大做强，要把自己的产品做成品牌还与国际上一流的品牌竞争是很重要的事情，但最关键的是要实现企业的做大做好，做到优秀和卓越这个目标。
美国20世纪60年代就公布了一则有关香烟致癌的报告，在报告中以反烟的这种形式对不同的公司进行定位，认同和修改一些战略定位的问题。非莫公司一直坚持的是三环礼谕，也就是说你对什么充满了热情，你能在什么方面成为世界上最优秀的，是什么驱动你的经济引擎，坚持在所谓的不太利于健康的情况之下，推销产品，如啤酒、软饮料、咖啡、巧克力和nǎi酪等。
我觉得在实现卓越的公司时，不总是那些经营很景气的公司，有的甚至是处境很糟糕的行业。这些卓越的公司中，没有一个是碰巧在火箭发shè的时候还坐在火箭上，这样永远都不能取得成功。很多的时候卓越并不是一个环境的产物，而是一种谨慎决策的结果。
阅读手记：改革中的惯xìng
在人们的惯xìng思维中，习惯以渠道制胜的，然而，技术也可以获得很大的胜利。1994年的时候，因为一个偶然的机会，柯林斯把
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