的军力差别，说（新）美国在太平洋上的武器装备，单从数量上来讲与我国的军力相比并不比我们强多少，要是他们的军种与武器装备单独与我们相同的军种及武器装备比，并不一定能战胜我们。但是，从目前获得的数据来看，要是中美在太平洋真的较量，我们还是一定失败，为什么呢？是我们训练不行吗？不是。原因在于美国的军队各兵种之间有一套强大的协同作战系统相互地关联起来了，他们不但兵种之间关联，他们的各种武器装备之间也都能做到相互地协同关联，就是说，一旦开战，他们能做到，随时随地，他的火pào的攻击数据坦克能知道，坦克的攻击数据，飞机能知道，他们之间成为了一体，这样它们的效能就大大提高。
从以上两个小案例，我们可以得出今天我们对计划的定义：
（三）拓展训练
拓展训练时有这样的一个训练项目：过电网。一个有十五、六人的团队被集中到一个有着大小十六、七个网眼的模拟电网前，训练的规则是：在规定时间以内，所有人要从电网的某一个网眼通过，但在通过的全过程中不能有任何部位触及到电网的任何部分，一触及，此网眼就作废，此人还要选择别的网眼过。就这么一个看似简单的项目，在拓展训练的基地，确很少有团队能在规定时间内通过，几乎都以失败而告终，为何失败率会这么高，这一个训练项目到底要告诉受训人什么呢？
观察所有的受训团队，多数都是在教练宣布完规则后就混乱起来，叫着，试着，有人干脆从最大的网眼抢先通过。在这混乱中有人触及电网，不必要地浪费掉网眼资源，有瘦小的队员从大网眼中通过同样也浪费了资源，使得其它高大队员无法通过。我参加过三次拓展，第一次，做这个项目时，大家乱成一团，你争我夺，几分钟时间就浪费了四个网眼，最后无法完成任务，失败。第二次参加时，教练一讲完规则，我就主动大声招呼，让所有人静下来，计划、分析我们所有的资源，根据每人的高矮，胖瘦，网眼的大小，各人的体力，计划好每一个人从什么网眼通过，通过的先后次序。虽然计划花费了我们十分钟时间，但是我们通过的速度很快，但是这次还是没有成功，原因不在我们通过电网的人出了什么问题，而是通过电网以后的人没事干，看热闹时触及电网，造成了不必要的浪费。第三次参加拓展训练时，我在第二次所做的工作的基础上，又对每一个人在整个项目中站立的位置，所做的工作全面组织大家讨论，做出了让大家都明白的计划，这样我们花费了差不多20分钟时间。花这么长时间，其他队已经通过了5、6人了，但我坚持让大家不慌，一定做好计划，并让每一个人清楚计划，大家之所以能耐心进行计划，是在于我不断强调，告诉大家，我以前做过这一项目，只有认真严格地计划，并保证每人都严格执行，此项目才有可能完成，否则绝无可能完成。这一次，我们这个团队成功了，整个项目的执行仅用了5分钟时间，成为了这个拓展训练基地花时最少完成该项目的团队。
在现代企业管理中，不认真理解并执行计划，我们是无法与我们的对手竞争的。
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第二章 企业管理中的八个基本问题（6）
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三、积累的问题
（一）积累与道
一个企业真正的积累是钱吗？不全是钱，更全面地讲应该是“道”。《道德经》说“道可道非常道”。我们企业真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法、程式，这才是企业家真正需要的东西。作为一个企业单有钱是不行的，三年以后、五年以后你这个钱可能就没有了，就不值钱了。每一个百年以上的企业，都有一套只有他自己企业掌握的方式、方法、程式，也就是我们所说的“道”。一个企业单单有钱是难以成就百年事业的，你有钱，总有人比你更有钱，你还是难以在残酷的市场竞争中立于不败之地。只要你拥有了你企业独自掌握的“道”，我们的企业才能在竞争中保持优势。企业真正要积累的是“道”，没有“道”，我们企业就难以有序的发展。
精确管理研究的积累是指企业从观念上明了“道”是企业必须的，并且有方便、实用的手段积累“道”，能够让企业分布在全球所有的员工随时随地将他优秀的方式、方法、程式，都积累成企业的“道”，而且这个“道”还能够随时随地让全球的员工享用。这样的积累才是我们企业所需要的，才能成就百年企业的。
（二）昨天的价值：对积累问题的认识
我这里要说的积累问题，主要是说无形的积累、知识积累存在的问题。是一个企业的员工如何能做到在昨天的基础上进步，在前人的基础上进步的问题。如果一个企业的员工能顺利做到在他昨天的基础上不断进步，在同事掌握的知识基础上不断进步，那这个企业的发展自然就有了坚实的基础。
先谈在昨天的基础上进步的问题。这实际上是一个人的知识积累与利用的问题。我们总的说来对知识的积累不太重视，在人类发展史中，是我们先发明了纸，但我们对记录不大习惯。1996年，我在美国考察时听了一个案例：
案例
在美国一所大学有这样一个MBA教学案例，案例的题目是过沼泽地。
教授选出40个学生来做这个案例，这40个学生中，有20个亚裔学生，20个欧美学生，每10人一组，共分为四组。案例的场地是一个有50米宽的广场，这广场的地上是铺砌的同样颜色，难以区分的地砖。在广场的边上有四间临时房屋，按照10个亚裔学生，10个欧美学生，再10亚裔学生，10个欧美学生这样按次序进入4个房间，房间彼此隔开，互相看不到，听不到。
教授对这些学生要通过的50米的广场设定了很多沼泽陷阱，每一组学生要通过的场地只有10条可能通向彼岸的路。学生在沼泽地探索行进过程中，一旦教授发出陷阱的指示，表示你掉进沼泽了，你要原路返回起点重新开始，你要是没有按照原路返回，错一步，将会罚一分钟。
案例分两种形式进行，一种叫并行，有一组亚裔学生队与一组欧美学生队进行。另一种叫串行，也有一组亚裔学生队与一组欧美学生队进行。并行的规则是10人同时过沼泽，10人互不影响，即：某一个人掉陷阱了，并不影响其他人。结果是将每人花费时间累加，花费时间少的队获胜。串行的规则是10人一个个串行过沼泽。在10人集中房间内叫出一名学生进行案例，其他学生在房间等待，他们既看不到，也听不到在外做案例的学生都在做什么。这一人到达对岸后，另一人才被叫出来进行案例，做完案例的学生人不能回到小组的集中地，要离开现场，无法jiāo流自己的经验。最后案例的结果是：
并行：亚裔人队平均每人耗时27分钟，欧美人队平均每人耗时42分钟；
串行：亚裔人队平均每人耗时27分钟，欧美人队平均每人耗时5分钟。
结果很有意思，了解了四组的比赛情况后，就明白这个实验的价值了。并行的两队，总的来说，亚裔人灵活、聪明，胜了，每人赢了15分钟。串行的两队，亚裔人同样也很灵活，但结果是平均时间比欧美学生组多了22分钟，败得很惨。原来，在一个一个串行比赛中，亚裔人凭着各人的灵活、聪明，每人都花费差不多27分钟左右通过沼泽地，欧美学生队就不同了，他们第一个过沼泽的人，将自己过沼泽的路线都用自己身上的帽子，裤子，袜子等等在地砖上做好了标记，他虽然花费了45分钟，但为其他同学创造了好的条件，其他同学沿着第一个同学做的标记通过起来就快多了，这样他们大获全胜。可以设想，如果一个小组是20人，那么，对于并行的比赛，结果不会出什么大的变化，而对于一个串行过沼泽的比赛，平均耗时的差距会更大。
看过这个案例的中国人，当时会目瞪口呆，我们都怎么啦？我总是想着我们有聪明的脑袋，我们能随时解决我们所有面对的问题，我们不要计划，我们不要积累，我们不懂得在昨天的基础上进步，更加不会在前人的基础上进步。
这个案例解释了为什么现实中我们的一个团队与欧美团队的业绩总是存在很大的差距。
现代社会已经进入飞速发展的时代，人们每天处理的事情都非常多，也非常复杂。我们的大脑再聪明也无法记住所有的事情了，这就要求我们对传统不记录当期工作的习惯进行调整，改变我们的不良习惯，对今天的工作情况进行必要的记录，并在记录的基础上进行必要的总结与提炼，为日后的利用做好准备。
我在刚办公司时就定下了每一个员工必须要认真记录工作日记的规定。公司专门定做了工作日记本，从每天的8小时工作中划出30分钟的工作时间用于让员工做工作的记录总结。
一个员工对已经记录的工作日记利用情况如何呢？1996年，我做了一个实验：我们公司员工一天的工作时间实际利用的情况。经过对20名业务人员一周跟踪调查，得出的结果是，员工一天中平均有两小时在查找以前的工作记录内容，这一比例令我十分惊讶。于是，我又深入地跟踪调查了5位员工的工作，发现员工在正常的工作情况下，会不断地翻阅自己的工作日记，经常是在电话处理业务时，放下电话翻阅以前的工作笔记。这样的比例达30%左右，这样的情况对客户满意度而言是存在问题的。平均每天，我们的业务人员因为自己查找相关记录而浪费了客户四十分钟工作时间。再考虑到电话费用，这一资源也在无声无息地白白消耗了。我再进一步调查员工翻阅工作日记的范围，通过对5位员工的分析，我发现有97%的翻阅工作日记的区间是在40天以内的，40天以后的只有不到3%。是不是40天以前的工作日记对员工不重要呢？我通过与这5位员工探讨，得出的结论是相反的。他们认为：
但为什么更重要的日记查阅这么少呢？原因是因为自己已经没有记忆了，从这么多的日记中查阅到自己想要的信息非常困难，多数情况下难以查到，所以有时查了一会，查不到也就不再查了，就重新做了。
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第二章 企业管理中的八个基本问题（7）
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在以后的几年中，我每给一家公司做管理顾问，我都了解一下这些公司员工工作日记的情况。现在的企业，大都要求员工做工作笔记了，但对太久了的工作笔记的利用都有同样的问题。实际上是近期的工作笔记利用率较高，真正要查的东西反而查不了。这就与我们要求做工作笔记的目的相违背了，我们做工作笔记的目的是为了日后利用，而现实情况是虽然我们记了工作笔记，但要利用时却利用不了。
通过对这一问题的深入调研、分析，我对解决企业管理问题有了明确的方向，就是不仅要在理论上归纳出解决企业管理问题的方法，还要有在实际工作中能cāo作的手段。这一手段至少80%的企业的80%的工作人员能使用，具有较强的可cāo作xìng，具体、方便，这样的理论与cāo作手段相结合才是我们企业所要的，能真正解决问题的。
我们再来谈谈在前人的基础上进步的问题。在国企工作时，我对这一问题就有深切的体会：
案例
我所在的部门是工厂的技术工艺科，隔壁部门是工厂的产品研究所。这两个部门
独占一栋小楼，是整个工厂的技术中心，所有能分配到这一小楼里工作的人，都有高人一等、自命不凡的感觉。那个年代，特别是我们这样的年轻大学生，都充满了抱负。虽然工作了，但还是像在学校一样，每晚小楼都是灯火通明，大家都在办公室学习读书，这是每一个领导都很高兴的事，我当时也是感觉氛围不错。可是几年下来，慢慢发现问题了。这么多技术人员，没有很好的jiāo流机制，大家都在重复研究。我们这个部门就出现过这样的事，为研究一种新的工装工艺，我们部门有三位同志在前后分别研究。因为我是搞计算机的，与他们没有冲突，况且他们都要我帮助他们编制一些小程序，用来解决他们的一些计算问题，因此我逐步了解到这些现象。这三个人都对这一个问题做过长达6～8个月的研究，等最后一位工程师研究了近四个月后来找我帮他写程序时，我提醒他，你讲的这个问题，虽然我不懂，但我记得半年前李工好像做过这一研究了。他不信，于是我找来李工，李工看后，笑了笑说我早研究出来了，在金工的车间改造中已经使用了。李工这样一讲，我才想起来，好像王工也做过这样类似的事。于是再找来王工，他们三人一谈，才知道王工去年就研究出来，并在机修车间应用了，听了他们三人的jiāo谈，我在我的座位上呆坐了好半天。后来我们四人讨论决定，在我们部门成立研究透明机制，每周互相jiāo流。但由于当时国营企业奖励机制的缺陷，这一机制没有能坚持下来。
再后来几年，我们计算机中心的工作扩大到为全工厂的研究、工艺、企业管理、生产过程的所有部门服务，我才发现，不仅是我原来工作的工艺科存在研究成果共享的问题，所有部门都有知识共享的问题，而跨部门之间的知识共享问题就更严重了，就有过我们部门王工掌握的方法，研究所还花重金向外单位购买的情况。
当时，我得出的结论是机制造成这样的怪事，因此没有去细心研究如何解决这一问题。
1994年，我自己的公司中也频繁地
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