文化的去“硬件”化导致管理本身的不能充分发育。
是难以定论的特质。无数的事实说明，人xìng是变动的，这些人xìng的光明面也好、yīn暗面也好，但以上我们列举的一些特质较为普遍存在。管理的重点是通过管好人进而管好事，如何管好人呢？前提条件是对被管理者的人xìng特点深入洞察，因势利导。中国优秀的管理者，无不是抓住了国民xìng的特点，对症下yào。
------------
第一章 精确管理的实质（6）
------------
四、精确管理的理xìng：避免改造人的心理
（一）管理与心理
前节我已经谈到以下两个问题：
1．心理有没有好坏
2．心理需要不需要去改造
为什么管理的过程总是这么痛苦，为什么人们总不愿意接受管理。根据我的分析，是因为以前所有的管理学在试图对以上两个问题做出定义，虽然其它管理理论一样精辟地分析出了中国人，中国人的人xìng，中国人的心理，可是这些学派无一例外地在考虑如何鉴定哪些心里是好的，哪些心理是坏的，哪些心理是需要改造的。
（二）管理与文化
从上一节的分析我们知道，心理是由人xìng决定的，而人xìng又是与其后天的文化有一定关联的，
精确管理的精确还在于，精确管理在认真分析文化，人xìng，心理后，并不去鉴别好坏，并不试图去改变人们本来已经拥有的东西，而是通过有效的技术手段去避开文化、人xìng、心理对现代管理带来的不确定的部分，以期在最少的成本之下，使人的快乐感增加，实现高效率。
------------
第二章 企业管理中的八个基本问题（1）
------------
通过二十三年的管理实践、分析、总结与归纳，我认为，中国企业现行的管
理中存在以下八个基本问题，这些基本问题的排列、组合，演绎出企业错综复杂的管理难题。
一、量化与悟
企业要提高效率，必须要量化。
（一）量化的定义
所谓量化不是企业的生产经营各要素都用阿拉伯数字表示了，阿拉伯数字并不代表量化。什么叫量化呢？它的定义应该是这样的：让我们一个组织的每一个员工，无论这个员工的岗位是什么，素质如何，他都能无论在什么地方，无论什么时间，将他需要的信息与其它信息区分出来。
我说很多企业的管理信息量化不充分，有一些管理者不同意我这一讲法。他们认为他们对自己企业的情况如数家珍，清清楚楚。其实他们对我的讲法有两层误解。第一层误解是他所讲的如数家珍，是一些他的企业中本来就是以量化形式存在的数据，这当然很清楚。但企业运营中有很多非量化的、模糊的管理信息，这些信息有没有量化，如何来量化；第二层误解是企业中相关职能部门掌握的量化的信息，我们企业的其它各个职能部门是不是都能及时获取。这才是我指的现行我们企业管理中普遍存在的量化问题。
1．生产经营的各要素随时随地产生的信息如何成为能迅速区分的信息。
虽然能将企业生产经营的信息加工成能区分的信息，但要求在特定的时间，特定的地点才能做到，而且速度缓慢，这不行，既不全面，对生产经营也无指导的实效。等你处理好信息，机遇已经过去了。
2．已经存在的能迅速区分的信息如何能让全球有权限的员工随时随地获取。虽然存在已经量化的信息，但是不能让企业的所有员工随时随地共享，获
取，这些量化了的信息就不能发挥它应有的价值。
看一下我在企业管理中的两件具体事例。
案例
1997年，我在江苏南京、常州、金坛有三家公司，主要从事计算机系统集成及服务，精确管理咨询及软件研发两大业务。为了统一南京、常州、金坛三地公司的采购和货物配送，南京金和公司成立了物流中心，目的是形成规模采购、降低采购成本、减少库存、提高效率。但运行一段时间后，发现事与愿违。我们的采购成本、不良库存并没有降低；采购效率没有提高，反而下降；客户抱怨反而增多。当时我们的年销售规模为1.1亿元人民币，每天三个公司30多个业务员不停地给物流中心的3位工作人员打电话，一是查库存，二是定货。看似很简单，但深入到物流中心就发现他们忙得不可开jiāo，从8：00到18：00，都是这样的情况：
8：30常州公司的小李向物流中心仓库管理员小丁查IBMPC100台式机的库存，小丁报出有十台，小李与客户确认；
8：32南京公司的小秦又向物流中心仓库管理员小丁查IBMPC100台式机的库存，小丁也告知为十台；
8：50南京公司小秦开出销售单，销售了5台IBMPC100台式机，客户直接从物流中心仓库提货；
9：00常州公司小李在常州销售了8台IBMPC100台式机，常州公司商务在下午3：00向物流发出货物调拨单。
这时仓库只有5台IBMPC100台式机了，补货已经来不及了，这样常州要的货缺3台，常州不能按时向客户jiāo货，客户满意度下降。
从中我们可以看出，物流中心的货物量看起来是量化了，但是其实这个量化是没有共享的，没有实时的量化，实则还是模糊的。因为物流仓库管理员小丁报出的是当时的库存量，而常州公司销售小李与南京公司的销售小秦得到的是小丁报出时的库存量，而非变动的实时库存量。
当时，我们为了解决这一问题，推行了传真实时库存，物流中心的库存量实时修改，用看板管理的方法来报实时库存量。但是由于地域与时间差的存在，我们总是无法解决实时、共享的量化问题。
再有这样的情况，三个公司整天有很多事情要向我请示，如特殊的价格政策等等。虽然公司规定，所有的请示都要使用传真，但有时我不在办公室，紧急情况，大家还都是打我的手机，电话请示。结果发现很多事办的结果好像与我电话中讲的不一致，追究这一问题时，请示者振振有辞：说当时我就是这样答应他们的，我也无话可说。我能理解可能是我自己出错，我知道手中拿着钢笔找钢笔的情况普遍存在。当然，这里面也不排除被别人利用的情况发生。
电话沟通，查无对证，无法量化，从上图还可以看出，电话进行信息传递，双方因语言表达方式方法等等原因会造成信息并非原意，误解等情况。
以下这一例再常见不过了：
案例
1997年12月15日，常州一家保险公司的信息科科长通知我们常州公司的小王，让他通知我16日下午2点到他们公司，讨论他们一个系统集成项目与我们公司签约的事。我当时大部分时间在南京，小王给南京公司去电，当时我正好外出，小顾接的电话。我回到南京公司后小顾告诉我是周六（20日）下午2点去常州签约，但到了第二天下午2点10分，保险公司信息科科长给我手机来电，问我怎么还没有到，我才知道搞错时间了。他知道我还在南京，就说算了吧，他明天要出差，就周五让我去签合同吧，我想也好，周五就周五吧。没有想到，周四下午他又给我来电话，告诉我合同签不成了。上级来通知，所有还未签合同的项目全收到省里了，要到1998年再说。这一下我们就损失了120万元的合同，这在当时对我们公司来说是相当大的一个合同了。小王与小顾谁来承担这个责任，没有谁承认自己一方出错，我也无法判断。年终就在眼前，所以到年终发奖时我对这件事记忆犹新，处罚了他们每人500元。这500元的处罚造成了这两个人到现在还有矛盾。虽然事后我承认这里面处罚不当，也对小王与小顾做了很多工作，但两人的矛盾至今没有消除。
------------
第二章 企业管理中的八个基本问题（2）
------------
（二）管理与国家文化
在一个地区，一个国家谈管理一定要与这个地区，这个国家的文化关联起来，为何中国企业到国外，外国企业到中国投资很难成功，这在于对文化的磨合非常困难。中国的文化是什么，这不好说，数万言也无法讲清楚。文化其实是与这个国家的核心哲学紧密联系的，中国的古代哲学有10大家，冯友兰在他1947年出版的《中国哲学简史》中有如下一段：
1．yīn阳家。
他们讲的是一种宇宙生成论。它由“yīn”、“阳”得名。在中国思想里，yīn、阳是宇宙形成论的两个主要原则。中国人相信，yīn阳的结合与互相作用产生一切宇宙现象。
2．儒家。
这一家在西方文献中称为“孔子学派”。但是“儒”字的字义是“文士”或学者，所以西方称为“孔子学派”就不大确切，因为这没有表明这一家的人都是学者以及思想家。他们与别家的人不同，都是传授古代典藉的教师，因而是古代文化遗产的保存者。至于孔子，的确是这一家的领袖人物，说他是它的创建人也是正确的。不过“儒”字不限于指孔子学派的人，它的含义要广泛些。
3．墨家。
这一家在墨子领导下，有严密的组织，严格的纪律。它的门徒实际上已经自称“墨者”。所以这一家的名称不是司马谈新起的，其他几家的名称有的是他新起的。
4．名家。
这一家的人，兴趣在于他们所谓的“名”、“实”之辨。
5．法家。
汉字“法”的意义是法式、法律。这一家源于一群政治家。他们主张好的政府必须建立在成文法典的基础上，而不是建立在儒者强调的道德惯例上。
6．道德家。
这一家的人把它的形上学和社会哲学围绕着一个概念集中起来，那就是“无”，也就是“道”。“道”集中于个体之中，作为人的自然德xìng。这一家，司马谈叫做“道德家”，后来简称“道家”。应当注意它与道教的区别。
刘歆（xin）将“百家”分为十个主要的派别，即十家。其中有六家与司马谈列举的相同。其余四家是纵横家、杂家、农家、小说家。刘歆在结论中说：
“诸子十家，其可观者、九家而已。”这句话是说，小说家没有其他九家重要。
对这十家作些研究，有其共xìng之处，我研究不深，但我认为，就目前的管理学研究而言，中国文化的核心可以归纳为一个字“悟”。在中国的企业管理直至我们的生活，“悟”的作用可大了。“只可意会，不可言传”道出了“悟”的作用，“悟”的能力。
在现代工作生活中，靠“悟”进行信息传递，不对信息进行充分的量化行不行，不行！为什么？
悟：我的理解不仅仅代表你听了，你懂了，“悟”代表着你完全明了，并且已经要传递给你的信息变成你的潜意识了，心知肚明了。但不要忘记，悟出，悟透是要花费时间的，现代社会，生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。
尽可能地量化而不是靠“悟”来传递信息，对简化企业管理，对企业效率提高，对企业所有人员快乐感提高都有明显功效，以下两个案例能佐证一些。
我在讲课时经常会讲这样一个案例：
案例
我会提问:现在在我们的国有大型企业、机关，甚至大型民营企业，哪一类型的员工比较心累，工作的快乐指数不高。回答当然是仁者见仁，智者见智，但根据我的研究，我的答案是，30到40岁的男同志快乐指数不高，心累，比较痛苦。为什么？因为大机关，大企业中的高层领导是深谙中华文化，上班时间一般不讲“人话”整天就发二个音，“嗯”，“嗷”，这“嗯、嗷”，“嗯、嗷”牛、羊也能发的音，所以它就不是人话，那领导为何不讲人话，这不是人话的领导说的话为什么就折磨我们员工呢？
小张25岁大学毕业，到一个大机关，努力工作，好不容易当上科长。30岁了，这小张成了张科，这张科并不是我们小张的终极目标啊！张处，张局，努力啊！可这要升张处，张局的，要谁赏识，要高局，李部他们提拔啊！可这高局、李部他们可深了，你看，今天张科遇见高局了，打个招呼，高局的回答是一声“嗯”，这可难坏了我们张科了，回到办公室思前想后，你说这高局“嗯”里面有什么意思吗？明显与前天的“嗯”语调不同啊！他得去想，去悟，这想不清，道不明还行吗？明天张科递jiāo一份报告给高局审阅，这高局没有多话，一声“嗷”应对。张科回到办公室还是要想，要悟，这高局的“嗷”是什么意思，怎么好象与上次的“嗷”不一样呢？这小张是整天尽想着领导的“嗯、嗷”了，头上的头发都想得不富裕了，还有效率吗？还有快乐吗？你说这领导为什么要用这不是人话的“嗯、嗷”，管用啊！你看，小张工作有成绩，那是领导的，还用讲吗？领导昨天对你都“嗯”了，你还不应该有成绩吗？小张工作出点差错，那是你小张有问题啊！领导昨天都对你“嗷”了，你怎么还出差错呢？
这虽是则笑话，现实生活中何尝不是这样，多用直白、量化，少用“嗯、嗷”，让大家都高效，大家都快乐。
------------
第二章 企业管理中的八个基本问题（3）
------------
关于jiāo通有如下一个案例。
案例
众所周知，北京的jiāo通堵，北京的jiāo通为何这样堵，多数人认为是北京的车多，路窄，我是不同意，这一点我已经在我的讲课中反复论证过。北京的堵塞不是北京的车多，路窄，而是因为北京路的文化。北京的路及门牌没有充分的量化，没有一定智商的人，在北京找路
笔趣阁读书免费小说阅读_www.biqugedu.com