上积极稳健。
浙商们的政治立场稳健可靠，态度谨慎。不过激，也不过火，宁可委曲求全，也不争一时之短长。浙江的私企党建是全国的典型，同时，浙江地方政府也比较开明。因此，浙商因为政治上、政策上出问题的相当少见。
四、亏损少，失败率低。
在全国有影响的浙商破产案几乎没有，就是小企业破产也比例不高。在义乌的工商业集中的城镇，问起这个问题，他们的回答是：有歇业停产的，好像没听说谁破产倒闭了。
五、长寿企业家多。
浙江各地有一大批cāo持企业二三十年以上的常青树，经营非常稳健。鲁冠球、白骅、吴少华、叶雪康等经营几十年竟能做到年年不亏。
当然，浙商中还有一些共同的特质给人印象深刻肯吃苦、谨慎的冒险(谨慎度与企业大小成反比)、节俭、爱学习(更多的是观察别人的言行而不是课堂)。此外，几乎无一例外地将成功归功于改革开放的政策环境，企业越大越是如此。
埋头苦干的浙商，在障碍面前敢跨敢闯。仔细盘点一下，几乎在中国经济改革进程中的每一步，都可以听到或看到浙商的声音或脚步。从第一本个体营业执照到第一家自然人控股的上市公司；从我国第一家具有进出口经营权的私营流通企业到首家民营企业在香港上市；从最早的私营企业到全国领先的私企党的建设；从第一家股份公司设立到冯根生难题的破解。浙商们的创富之路走得很神气，令人刮目相看。
在中国经济学界享有极高声望的经济学家吴敬琏先生对浙商的活力特别是浙江的企业家精神赞誉有加。吴敬琏说，浙江是一个具有炽烈企业家精神的地方。他在2001年南京举行的世界华商大会上演讲时指出：“华人是天生的企业家”已是举世公论，以浙江为代表的华商完全可以媲美全球成功的华商。前言三:“落伍”的浙商哪来的竞争力这群最能赚钱的中国人，怎么看似乎都不像经典教材里描述的企业家形象
浙商善于模仿，不擅长创新；
浙商70%以上只有初中以下学历，近80%出身于农民；
他们的企业大多是家族制企业；
浙商少有远大的理想，他们很保守；
他们从事的多是传统产业，很少介入高新技术产业；
……
的确，浙商们看起来更像是新经济的“落伍者”。按照西方学术的规范看来，浙商的成功有些“不合常理”，一般公式化的理论很难解释他们的实践。
可是，就是他们这种“落后”的生产和组织，将一个个昔日的龙头老大拉下了马，在与跨国巨头的热身赛中抢得了先机。据统计，全国532种主要工业产品最终的产量，浙江有109种居全国第二位；154种居第三位；56种产品是全国冠军。温州人做起了打火机，韩国、日本的大公司只好歇业；宗庆后的非常可乐，在国内销量已经超过了可口可乐；而躲在深山不为人知的庄启传，他的洗衣粉市场是所有跨国公司在华销量的4倍。庄的体会是，跨国公司带来的是管理模式，而不是管理精神。必须把管理精神与中国实际结合起来，否则不能成功。
浙商的“个头”确实小，浙江企业的平均规模要比全国水平小1/4，浙江尚无一家百亿元规模的企业，但是他们很敦实。产品也“小”，像著名的温州，其支柱产品皮鞋、服装、眼镜、打火机、低压电器等，全部是抓在手心里一只手可以拿得走的东西。就是这些“谁都能做的”小商品，做不过温州人。
聪明的浙商显然明白，企业规模小和规模经济不是一回事。一家织袜子发了财，忽地一夜之间，千家万户都摆起织机；听说某人养珍珠赚了钱，全村上下纷纷挖塘养河蚌。邻里看样，村镇模仿，“重复建设”的结果，在浙江出现了300多个销售过亿元的特色产业区。每一个产业专区都有成千上万的大小业主。
在这里，小企业通过区域专业市场jiāo换实现生产链接，获得外部规模经济；或通过专业化协作进入大龙头企业主导的价值链。而作为大的龙头企业，则可以通过当地极为丰富的配套资源，将生产要素的竞争外部化，获取成本和集约优势，避免大企业病。在浙江，实现这种规模经济，有一种在以前的经济地理学上找不到的产业模式由优势产业、关联行业、上下游协作配套，以及大小业主和谐共生的符合良xìng经济生态平衡的内部条状、外部块状的特色产业区域，极具竞争优势。
不好高骛远的浙商最实事求是，他们注重的不是什么是最好的，而是什么才是最适合自己的产业、管理模式。前言四:浙商的“母本”价值
后WTO时代，对浙商们来说，是大餐还是苦yào?全球经济一体化，浙商的经营诀窍，对国内企业人，还有没有“母带”价值?
答案很肯定，WTO将是浙商获得世界xìng声誉的历史机遇；同时，他们发家致富的故事，更具“宝典”价值。因为，在全球化背景下，只有本土化的东西，才有全球化的价值。
即使到了全球统一市场的时候，不同区域文化背景下的市场还是会呈现出极大的差异xìng。也就是通常说的“服水土”问题。浙江地域文化个xìng鲜明，重商思想一以贯之。总结和完善在地域文化基础上产生的本土化经验，与引进吸收全球标准化生产经营一样重要。
也许还是会有人不服气，就凭着浙商们家族化的巴掌大的小企业，做做小商品，在跨国公司面前还不玩完。假如我们换一个角度，得出的可能是一个相反的结论。因为第一代浙商是赤手空拳“打天下”，靠着吃苦节俭打拼出来的。这时候，小企业、小商品、家族化、甚至保守的决策，都是最优的选择。企业组织无所谓优劣，关键看是否匹配。更重要的是，这种制度安排，是市场力量和民间意志博弈的结果。也就是说，这是在市场环境下创业主体浙商自主自发的选择。这一点非常重要，从源头上注定了浙商是天生的市场行家。有了这个“基因”，当“做大做强”的外部条件出现时，浙商就不再满足于低成本优势，低附加值产业，而会在内外合力的作用下选择“做大做强”。
在新的发展阶段，许多已经完成原始积累的浙商，开始摆脱家族制，放眼全世界，真正做大做强。他们不满足于国内无敌，他们还要像祖辈一样“走出去”。浙商“走出去”最早是以“跑单帮”的形式到独联体、东欧和周边国家练摊经商，再往后就是有组织地走出国门办市场。而现在“走出去”则是去“购物”，小作坊起步的鲁冠球和汪力成，已经在美国收购了包括三家上市公司在内的十多家企业。
最重要的是，浙商最具“可学xìng”，也最容易“模仿”。因为浙商是真正的“平民”，他们中十之八九是普通老百姓，发达前往往是农民。他们“无资金、无技术、无市场”，白手起家，从“草根”开始生长。浙商中的大佬也是如此。他们有的知识和资本，你也完全可能拥有。他们的经验，他们的组合才能，他们的三流人力做出一流效益的本事，小业主可以从中得到借鉴，大老板也可以从浙商低调内敛的经营实践中，悟到许多正面的启示。
“自下而上，由内而外”的动力机制，是浙商将继续称雄的法宝。只有自下而上，才能不断向上，即使是“草根”，也能长成参天大树，因为他有根。
第一章．仅师夷长技不足以制夷
本章看点:大巧若拙的非常兵法娃哈哈的非常之处包括以下几点：
娃哈哈的营销模式，是其核心竞争力所在。其高稳定与高效率兼得的“联销体”，是业界“偷拳”最多的热点。然而照猫画虎，总是有形无神。娃哈哈的联销体模式不但借力打力，而且这支与娃哈哈既为一体又非同根的庞大“雇佣军”队伍，保证了娃哈哈拥有恐龙身躯的同时避免了恐龙的退化。
宗庆后创业之初就面临这样一个品牌和产品选择：一种以儿童用品为圆心，包括吃穿用等不同产品为不同半径，形成一条横的产业链；另外就是以起家的饮料食品为圆心，包括各年龄段的各种饮料食品为不同半径，确立一条纵的产业链。现在看来，在企业原始积累的童年期，以饮料食品为圆心的纵向产业链，比吃穿用横向扩展，更具抵抗力和竞争力。
在一个完全竞争xìng的行业里，娃哈哈的“赢家通吃”不可思议。娃哈哈的“垄断地位”，较之电信、金融等行业，不知要难上多少倍，因为这是一个“敞开的市场”。专家认为，更准确地说，这是一种“准市场垄断”。因为这是完全竞争行业，而且其“垄断地位”完全来自“消费者投票”，因而有益无害。
“跨国公司只不过是一个普通的竞争者，他们有他们的优势和局限，在竞争中他们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。”宗庆后此说，以他的业绩和xìng格，应非哗众取宠之语。
娃哈哈模式的成功，正是本土化战略的胜利。中国本土企业的竞争力不是模仿跨国公司产生出来的。娃哈哈在和跨国公司的比拼中间，绝少采用跨国公司的管理模式、营销手法甚至组织架构。
“达娃”合资是一种十分独特的合作关系，2002年娃哈哈进军童装业热火朝天，达能却只是一个局外的旁观者。以至于有人用带有揶揄的口气说：一直受气的中国企业总算“耍了”老外一把。42岁还在踩三轮车，卖一根棒冰赚一分钱
一个42岁的男人，踩着三轮车，顶着烈日穿过大半个城市，卖棒冰，一根棒冰只赚一分钱，一箱棒冰能赚一块钱。1986年，还没有任何人注意沉默寡言的宗庆后的存在。假如此时有人预言日后宗庆后的“大出息”，不是先知慧眼就是痴人说梦。
只是，宗庆后发达后，人们开始说他“现在时不时流露出来的自负气质源于他出身世家。其乃南宋名臣宗泽之后，祖父曾为河南省代省长”。这些事实在宗出人头地之前并不会有人提起。为成功之人找到各种符合大众心理的成功理由，是中国人的习惯。偏偏，失败往往惊人的相似，成功却无定律可寻。
宗庆后最初在舟山和绍兴的农场、茶场干了十五年，等到他顶替退休的母亲回城工作时，已经34岁。可是，因为学历低，母亲的教师工作他又“顶不上”。天将降大任，也许老天觉得他苦修还没够，又让他在几个小厂里混了七八年，做业务员，到三十七八岁才结婚。1987年，他第一次有了经理的头衔，那是杭州上城区校办企业经销部。宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始，走上了创业之旅。在经历了2001年中国饮料业的多事之秋后，宗庆后有了一个新绰号：“不倒翁”。
宗庆后的这段“前传”，听起来似乎更适宜给如今的下岗工人做励志动员。确实，宗的发家史就像一段神话，可是宗庆后却说，“企业无奇迹”。
宗庆后曾这样描述自己的xìng格：我个人一向主张稳妥，娃哈哈这十几年的发展很快，但一直很稳。因为我有这样一个原则：自己能力做不到的事情我不做。在这十几年中想和我合作的、想提供资金的都很多，但是我能力做不到的事情我坚决不做，人家赚大钱，我也不眼红。但是认准了的事，我这个人是碰死不回头，不管什么困难，我始终信心很足，勇往直前，办不了，转个弯再走，一定要达到目的。
宗庆后非常推崇李嘉诚，他的目标就是要做“杭州的李嘉诚”，对此宗很有信心：“李嘉诚前二十年的成绩，还没有我宗庆后十五年做的大。”可是造化弄人，李嘉诚19岁就开始做总经理，而宗庆后做“经理”已经42岁，李比宗早起跑23年。过去耽误的时光无法追回，以后的岁月却在自己手里。虽然已经58岁，但宗庆后表示绝对不会退休，除非干不动或不愿干了。
早在1994年，宗庆后就被《福布斯》评为中国大陆首富的前十名，而那以后，宗的财富日生夜长，却再也没有在类似“富豪俱乐部”里露过脸。
仔细对照娃哈哈的同行们，宗庆后是最平淡无奇的。可是，就在2001年，中国本土饮料业另外几大巨头健力宝、乐百氏、旭日升、椰树等相继失利，中国本土饮料业几乎集体跌入低潮。
宗庆后却已经瞄准了跨国巨头。多年来，他办公室的墙上始终挂着一张世界地图。2001年，娃哈哈集团的总销量超越了头号对手可口可乐在中国市场的销量。
娃哈哈实行集权体制，一个年销售额80多亿元的大集团，竟没有一位副总。总部主要岗位多是“半边天”挑大梁。高层团队非常稳定，没有“海归”派空降或剧烈的人事变动。迈克尔波特曾说：“只有在较长时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业，才能赢得胜利。”娃哈哈的经销商策略、专业化定位、市场诉求乃至组织机构、人事等都变动甚少。因为身处高度竞争xìng行业，样样追求与众不同，很容易受到伤害。这种“少变”与创新一样重要。
如今，这位年近6旬的“娃哈哈之父”仍然每年有200多天奔波在市场一线。宗庆后曾戏称自己是决策管理的“感觉派”“我一年有一半时间在外面跑市场，我相信我的个人市场感觉，这种感觉就是娃哈哈市场发展的核心竞争力。”
宗庆后xìng情淡定，拙于倾诉。他不会言语滔滔，也不善概括提炼。很多人视他为经营天才，但他很少表述一套一套的时尚的理论、术语和观点，宗的语言极其家常化，非常平实朴素。如果报道里面有宗庆后的“花言巧语”，即很有可能是记者所为。易懂难学的“宗氏营销学”
就像宗庆后淡定平实的xìng格一样，娃哈哈不是一个靠奇招致胜的企业1987年上儿童营养液，1991年上果nǎi，1996年进军纯净水，1998年推出非常可乐，2001年推出茶饮料。每一个产品，娃哈哈都不
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